Выполняем задачи на работе

Ни по одной из задач выше нельзя быть уверенным, что она выполнена. Все это — процессы: работали, писали, рисовали, выбирали. И непонятно, написали ли? Выбрали? Приняли результат?

Когда мы что-то делаем — рисуем, пишем, или правим — мы идем к результату, к сделанной задаче. Важно то, что на большинстве работ нужен именно результат, а не процесс. Потому что любая задача — часть более крупного процесса, который чаще всего ведет к каким-то коммерческим целям. Разберем это на примере одной задачи — подготовки макета для рекламного буклета, который компания собирается распространять на выставке. До выставки всего десять дней, а нужно не только сделать макет, но и своевременно отдать его в печать.

Макет — это часть цепочки. Важно сделать его — нарисовать, согласовать, сдать и подготовить к печати до 1 сентября. Без этого нарушается дальнейший план, и получается, что в угоду процессу — поиску красивого макета — потерялся срок, задачу сдали не вовремя и пострадали следующие этапы цепочки.

Ответственность каждого из нас на работе — сделать свой кусочек, чтобы дальнейшие шаги в цепочке тоже были сделаны. У одного работника это макет, у другого — печать буклетов на станке, у третьего — стратегия участия в выставках, у четвертого — организация новогоднего корпоратива.

Но в чем сложность того, чтобы сделать? Штука в том, что ни одна задача не существует в вакууме. Любая из них — это часть большого проекта со своими целями. Просто брать и делать в свое удовольствие не получится: важно понять, а что конкретно нужно, когда и почему именно тогда, кто принимает окончательное решение и от чего оно зависит. То есть сделать — это не просто нарисовать, написать, исправить, а:

1. Понять.
2. Выполнить.
3. Согласовать с заказчиком.

Если положить задачу «Сделать макет к 30 сентября» под увеличительное стекло, окажется, что нужно:

1. Понять, что и зачем надо сделать — то есть задать вопросы, уточнить задачу, обговорить срок.
2. Сделать первую версию макета.
3. Показать его, получить замечания, скорректировать.
4. Согласовать финал.
5. Выгрузить макет для печати.

Вот теперь задача выполнена.

Дальше в уроке мы поговорим об этих шагах по очереди.

Идеальный заказчик ставит задачу так, что в ней все понятно: бери и делай. Но в реальности бывает по-разному: то не до конца объясняют, что именно нужно, то не утруждаются уточнять детали.

Стоит принять, что 100% задач вряд ли поставят идеально: нельзя забывать про человеческий фактор и другие обстоятельства. Но появляется вопрос: как уточнить задачу, которая пришла в непонятном виде, если вы не заказчик и не руководитель — и вообще толком не понимаете, что происходит?

Так менеджер передает задачу, сформулированную заказчиком. Здесь очень мало информации — что за компания, что за персонаж? Чтобы разобраться, нужно приложить много усилий.

Практически любую задачу можно разложить на базовые критерии понятно поставленной задачи:

1. Контекст бизнеса и проекта.
2. Цель или проблема, которую решаем.
3. Роль задачи в достижении цели.
4. Требования и ограничения.
5. Идеальный образ результата.
6. Заказчик.
7. Другие заинтересованные лица.
8. Команда.
9. Материалы задачи.
10. Сроки.

Если уточнить все эти детали у заказчика, задача из непонятного сообщения в стиле «пойди туда, не знаю куда» превратится в набор понятных действий с конкретным сроком и результатом:

За счет уточнения задача для «Рогов и копыт» стала в разы понятнее и измеримее. Если бы исполнитель не разобрался в задаче, он бы потратил много сил и времени на работу, а результат, вероятнее всего, пришлось бы в спешке переделывать. То есть чем лучше мы поймем задачу до начала работы, тем проще будет ее выполнить и тем качественнее будет результат.

Предлагаем выполнить следующее задание, а пример из него дальше разберем подробнее.

Когда вы проанализируете то, что вам нужно выполнить, по базовым критериям понятной задачи, скорее всего, окажется, что это только кусочек пазла. Дальше задачу нужно уточнять — вот что для этого можно сделать.

Если вы погружены в контекст проекта и хорошо в нем разбираетесь, можете сами предложить понимание задачи. Например, так:

Но может выйти и по-другому:

По нашему опыту, вариант с достройкой контекста работает только тогда, когда в команде великолепно настроены процессы, все задокументировано, вы действительно в курсе проекта Х и у вас есть доступ ко всем участникам задачи.

Если вы только начинаете работать в компании, скорее всего, это будет не так. В таком случае лучше идти простым проверенным методом — задавать вопросы.

Вспомним критерии понятно поставленной задачи:

1. Контекст бизнеса и проекта.
2. Цель или проблема, которую решаем.
3. Роль задачи в достижении цели.
4. Требования и ограничения.
5. Идеальный образ результата.
6. Заказчик.
7. Заинтересованные лица.
8. Команда.
9. Материалы задачи.
10. Сроки.

И вернемся к исходной формулировке задачи для веб-дизайнера:

Чтобы достроить пазл, надо, чтобы у вас было достаточно сведений по всем десяти пунктам. Вот какие вопросы можно задать коллеге.

Отлично, у вас есть какие-то ответы от менеджера, поставившего задачу. Но это еще не все. Теперь нужно убедиться, что вы все правильно поняли.

Сформулируйте понимание задачи и согласуйте его с менеджером — так вы зафиксируете, что оба одинаково видите проект. Это важно, чтобы все учесть и не оказаться в ситуации, когда один человек считает что-то настолько очевидным, что даже не проговаривает, а второй вообще это не учитывает, планируя работу.

На этом этапе очень часто оказывается, что о чем-то заказчик рассказать забыл.

Оказалось, что понимание задачи было неполным. Очень хорошо, что мы выяснили это до начала работы. Самое время задать оставшиеся вопросы.

Не стесняйтесь разобраться, кто реально принимает результат. Если это некий Иван Васильевич, то будет полезно обсуждать работу с ним напрямую. Это не всегда возможно, особенно если финальный результат нужен руководителю всей компании, но вы хотя бы будете знать, за кем последнее слово.

А еще не бойтесь уточнять то, что непонятно. «Стиль „Эпл“» — это популярное в веб-дизайне клише. Клише и типовые ответы стоит конкретизировать, чтобы понять, что имеется в виду: минимализм? Серый фон? Шикарный контент? Узнать это можно, только задавая вопросы.

Последним шагом уточняем, что будем делать дальше, и приступаем к работе.

Бывает, что в процессе уточнения задачи:

• вы поняли, что у вас нет нужных материалов или доступов, без которых задачу сделать невозможно, и неизвестно, когда они появятся;
• человек, который ставит задачу, сам не может объяснить, что и зачем нужно делать;
• оказалось, что поставленная задача противоречит другим задачам и целям команды или компании;
• появилось подозрение, что что-то не так.

Во всех этих случаях может оказаться, что задачу делать не нужно — вообще, лично вам или пока что. Такое бывает. Если вы обнаружили себя в такой ситуации, не игнорируйте свои ощущения: проанализируйте их, составьте список дополнительных вопросов и вернитесь с ним к тому, кто ставил задачу.

Вы либо получите более детальные ответы на свои вопросы и пойдете спокойно работать, либо обсудите, что эту задачу сейчас можно отложить и заняться чем-то более приоритетным. На этом этапе может оказаться, что у заказчика есть что-то, с чем нужна помощь уже сейчас, — тогда и задача поменяется.

Может быть, заказчик переформулирует задачу в процессе ответов на ваши вопросы или согласится на альтернативу. А еще может случиться, что задача просто отменится.

Так вы сможете отловить задачу, которую на самом деле не нужно делать, а значит, сэкономите свои время и силы.

Прояснив задачу, вы уже снизили количество неизвестных. Теперь дело за тем, чтобы ее выполнить, а после — согласовать.

Выполнение задачи надо спланировать. Казалось бы, это просто — взял и написал план. Но мы часто забываем, что любые планы в реальности могут пойти совсем не так.

Каждая новая задача — хоть в работе, хоть в жизни — содержит какую-то долю неопределенности. Мы не можем влиять на неопределенность, но некоторые другие вещи все-таки способны контролировать. Хорошая новость в том, что минимизировать эти риски можно определенными подходами к планированию. О них и поговорим.

Иногда в компаниях бывают проджект-менеджеры, которые помогают спланировать работу, но мы сразу будем рассматривать ситуацию, когда планирование ложится на сотрудника, — и нужно признать, что это не так уж плохо. Даже при четких отлаженных процессах в компании очень полезно уметь оценивать и планировать свою работу самостоятельно.

Вернемся к неопределенности. Коллеги могут заболеть, аврал — случиться, заказчик — перестать отвечать на вопросы. Поэтому, чтобы что-то запланировать, нужно сделать три вещи:

1. Понять, сколько времени уйдет на задачу. В случае с задачей — сразу внимательно ее изучить.
2. Понять, что на эту задачу влияет. Что нужно сделать, до того как к ней приступить?
3. Понять, на что влияет сама задача. Что будет после?

Вот какие шаги мы рекомендуем для этого пройти.

Шаг 1. Изучить задачу, прежде чем оценивать. Если вы запомните только один совет из всего урока, пусть будет этот.

Как говорят экзаменаторы, вопрос содержит половину ответа. Что вы знаете о задаче? Какие материалы у вас есть? Что нужно заказчику? Все ли готово, чтобы приступать к работе? Потратьте немного времени, и вы сможете гораздо точнее определить, что делать дальше.

Шаг 2. Разбить задачу на промежуточные этапы. Если на первый взгляд задача занимает больше часа, скорее всего, будет полезно раздробить ее на промежуточные этапы. Вот в чем польза такого подхода:

• маленькие задачи проще оценивать — значит, сложнее ошибиться в планировании. «Подготовить страницу к верстке» — это менее понятная задача, чем «Предложить структуру страницы» и «Нарисовать макет страницы по структуре»;
• промежуточные этапы можно и нужно обсуждать — это защищает от риска, что вы что-то не учли и потратили много времени на движение не в ту сторону.

Промежуточные этапы могут быть разными — выбирать стоит исходя из своей задачи. Например, у дизайнера первым промежуточным этапом может быть визуальное исследование, разработка структуры страницы или набросок.

Шаг 3. Заложить время на обсуждение между этапами. Лучший способ не сделать ерунды и не потратить время зря — это не углубляться в задачу, в результате которой вы не уверены. Поэтому между этапами работы над задачей стоит сверять часы со своим заказчиком. Это может быть как небольшая переписка в чате, так и полноценная встреча-презентация — в зависимости от масштаба задачи.

В любом случае, когда просите посмотреть на промежуточный результат, важно:

• обозначить, что именно вы показываете, и подчеркнуть, что это промежуточное решение;
• прояснить ход своих мыслей и акцентировать внимание на важном;
• задать вопросы — уточнить, что вы хотите от собеседника;
• дать понять, каковы ваши следующие шаги;
• после получения обратной связи зафиксировать ее, если она не была записана.

Шаг 4. Не проявлять героизм. Например, не планировать, что вы засядете за компьютер и за восемь часов сделаете вообще все. У людей разная способность к концентрации, но мало кто может эффективно работать больше двух часов, не прерываясь. Способность сконцентрироваться и не отвлекаться от работы четыре часа в день — это уже очень и очень хороший результат.

Да, возможно, несколько раз получится за день сделать работу, рассчитанную на три дня. Но всерьез планировать такое не стоит: это формат для экстренных ситуаций. В ином случае это прямой путь к тотальной усталости и неспособности концентрироваться, за которыми может последовать выгорание.

Шаг 5. Предусмотреть непредвиденные обстоятельства. И заложить на них время. Люди заболевают. Ломается доступ к серверу. На улице переворачивается грузовик с арбузами, и образуется невероятная пробка.

Есть вещи, на которые нельзя повлиять напрямую, но можно предусмотреть их вероятность, планируя свою работу не впритык.

Шаг 6. Учесть занятость на других проектах. Банально, но делать много сложных задач одновременно — трудно, и вероятность где-то ошибиться растет пропорционально нагрузке, особенно если опыта не очень много.

Когда получаете особенно сложную задачу, стоит прикинуть, не совпадает ли она по времени с интенсивными этапами на других проектах, а если совпадает, что можно с этим сделать.

Шаг 7. Оставить время на полировку результата. Если все получится идеально без полировки — круто, вы сдадите задачу раньше! А если понадобится что-то доделать, то у вас будет на это время.

Шаг 8. Оставить время на отдых. Чтобы хорошо работать, нужно не забывать отдыхать — не только в выходные и по вечерам, но и в течение дня. Полезная привычка — планировать свой обед и небольшие промежутки отдыха между задачами. Это помогает переключиться и просто восстановить силы.

Подробнее о том, как составлять свое расписание, учитывая отдых, мы рассказываем в бесплатном курсе Учебника Т⁠—⁠Ж «Тайм-менеджмент: как планировать дела с заботой о себе».

Чтобы точно оценить время на выполнение задач, нужен опыт: во-первых, опыт выполнения подобных задач, во-вторых, работы в целом. Вы уже делали такую же работу в аналогичных условиях? Если да, то оценка времени будет довольно точной. Если задача для вас новая или обстоятельства другие, то вероятность промаха выше.

Чем больше у вас опыта, тем проще оценивать объем работы и то, сколько этапов обсуждений потребуется.

Обычно задача в списке не одна, их несколько — а значит, их нужно как-то приоритизировать. Если задач две и одну нужно сдать сегодня, а вторую — через две недели, более-менее очевидно, в каком порядке их делать. А если их пять и одна из них дробится еще на четыре?

Вот несколько подходов, которые помогут приоритизировать задачи.

Письменно и в едином списке. В идеальном мире у команды есть трекер задач, в котором сразу видно, кто какую задачу делает и когда. В реальности может быть по-разному. В любом случае полезно приоритизировать задачи письменно, и делать это лучше в одном документе или сервисе, а не в нескольких — так проще увидеть полную картину своей загрузки.

Если в вашей компании нет трекера задач, полезно будет завести свой список дел. Его можно вести в заметках на компьютере, календаре или любом другом удобном вам сервисе.

С учетом влияния на других членов команды. Все задачи делаются для чего-то — после того как вы выполните свою часть, кто-то другой сможет сделать свою. При планировании приоритетов стоит прикинуть, что вам стоит сделать как можно раньше, чтобы перекинуть мяч коллеге?

Этот подход особенно полезен, если вы работаете в команде. Например, готовите структуру веб-страницы, а ваши коллеги из разработки будут ее собирать. Полезно показать им структуру до того, как вы приступите к макетам — вдруг у них появятся какие-то вопросы.

По матрице Эйзенхауэра  . Матрица предлагает поделить все задачи на важные и неважные, срочные и несрочные — и относиться к ним соответственно.

Этот подход полезен, когда задач много, они все разные, и кажется, что делать надо сразу все.

С помощью внешней приоритизации. В сложных случаях полезно спросить совета руководителя или менеджера проектов, что считать приоритетом и делать вперед остального.

Этот подход полезен, когда у вас есть равнозначные по важности и схожие по объему задачи, которые вы уже оценили. У задач похожие сроки, и вы понимаете, что и то, и другое не успеете.

Как обращаться за внешней приоритизацией:

• Просто сказать руководителю «Я ничего не успеваю!» — не лучшая стратегия. Правильно будет четко описать, что и почему вы не успеваете и какое видите решение.
• Приходить к руководителю лучше всего с вариантами решения проблемы, а не просто с проблемой: все-таки решение задачи — это ваша ответственность.
• Очень вероятно, что пока вы будете описывать свою ситуацию, к вам придет решение.

По ходу работы над задачей у вас могут — и будут — возникать вопросы, предложения и комментарии, промежуточные согласования и обсуждения. А иногда — проблемы, которые кажутся неразрешимыми, или опоздания по срокам.

И тут важно делать следующие вещи.

Проактивно сообщать о прогрессе. По мере движения по задаче, особенно когда она занимает несколько дней, а не часов, полезно делиться промежуточными статусами: сделал то, переключаюсь на это. Это помогает другим участникам проекта понимать, что происходит, и реагировать, если что-то идет не так.

Сообщать о проблемах и оставаться на связи. Если обнаружили проблему, например, сами где-то ошиблись, нужно рассказать об этом и предложить варианты исправления. Если проблема серьезная, гораздо хуже будет затаиться, стараясь что-то исправить, чем сообщить о трудностях.

Задавать вопросы. Не стесняйтесь уточнять непонятное и задавать вопросы коллегам.

Ура, мы на финишной прямой! Промежуточные этапы работы прошли. Результат согласовали. Дело за малым!

🤲 Передайте результат вашего труда:

• в формате, о котором вы договорились;
• там, где вы договорились: в чате, письме, системе учета задач, репозитории, на столе — физически;
• проверьте, что файлы доступны тем, кому они предназначены;
• убедитесь, что название файла, а также названия элементов внутри соответствуют нормам команды. Например, у дизайн-команд часто есть правила называния слоев, а у разработчиков принято писать комментарии к коду и документировать новые разработки.

🤝 Получите формальное подтверждение, что все приняли: значок done, лайк к сообщению, прямой ответ — чтобы было понятно, что работа принята.

🤦 Если не получилось. Иногда случается, что задачу выполнить не удалось: что-то пошло не так, специалист ошибся в планировании, сломалась программа — всякое бывает.

Если так произошло, то первое и главное, что нужно сделать, — сообщить о проблеме — это взрослое, ответственное поведение. Да, это очень неприятно и тяжело — сообщать о проблемах. Но если скрывать неудачу, можно навредить сильнее.

Вы можете сохранить наш чек-лист в формате PDF на свое устройство, а также отправить PDF-файл в телеграм-сообщении.

1. Сделать задачу не равно делать.
2. Если хотите расти как специалист, придется постоянно уточнять задачи и работать с неопределенностью. И чем дальше по карьерной лестнице — тем больше будет неопределенности.
3. Чтобы сделать задачу, нужно ее понять, выполнить и согласовать результат с заказчиком.
4. Чтобы успеть выполнить задачу в срок, полезно начинать не впритык, а заранее и закладывать время на обратную связь и доработки.
5. Стоит уточнить задачу и согласовать свое видение с заказчиком на старте работы, чтобы выполнить ее точнее и быстрее.
6. Задачи можно и нужно приоритизировать и иногда передоговариваться об объеме или приоритете.
7. Полезно держать команду в курсе процесса и статуса. При прозрачном процессе всем спокойнее.
8. Иногда от задачи можно и нужно отказаться — например, если это точно не ваша зона ответственности.

В этом уроке мы подробно поговорили о том, как принимать задачи и выполнять их, если вы находитесь в роли исполнителя. Следующий урок посвящен тому, как ставить задачи, если вы заказчик.