Как лучше отчиты­ваться о работе и еще 6 вопросов о софт-скиллах

От наших софт-скиллов часто зависит комфорт на работе.

Учебник Т⁠—⁠Ж выпустил бесплатный курс «Как эффективно работать и общаться с коллегами». В нем есть уроки о том, как подготовиться к первому дню на новой работе, пройти адаптацию и научиться конструктивно общаться с коллегами и руководством.

Мы пригласили в рубрику АМА автора курса Александру Рыбакову, она управляет людьми и проектами десять лет. Александра ответила на вопросы читателей о софт-скиллах, которые нужны каждому. Первая часть ее ответов уже вышла, теперь публикуем вторую.

Сочувствую, бывает! Это сложный вопрос, особенно с учетом того, что вы не руководитель собеседника. Но вот многословный ответ про многословного коллегу и несколько идей.

Прежде чем действовать, спросите себя:

1. Коллега всегда такой или только в конкретных ситуациях? Если всегда — читаем дальше. Если нет — стоит поискать причину такого поведения и разобраться с ней. Может, есть какой-то триггер, который включает это поведение? Например, коллега хочет казаться круче на встречах с боссами или джунами. Или пытается завуалированно что-то донести, когда общается с определенным отделом. А может, боится показаться бесполезным на встречах с конкретным человеком. Мало ли!
2. Коллега знает, что он источник вашей боли? Возможно, он думает, что его монологи помогают работе. А значит, полезно с ним сойтись в этой точке: «Очень много примеров выбивают разговор из колеи».

Дальше — алгоритм.

Шаг 1. Пробуем понять, зачем коллега все это говорит. Можно сказать так: «Погоди, перебью, я потерялась в разговоре — почему ты сейчас говоришь про новогоднюю кампанию, как это относится к нашей теме?» Коллега либо объяснит, зачем это все, либо скажет: «Э-э-э, да это просто пример». И тогда переходим ко второму шагу.

Еще один вариант: «Слушай, мы собрались обсудить требования к сайту, а ты сейчас говоришь про новогоднюю кампанию. Точно ли это главное, что мы должны обсуждать?» Так мы мягко вернем собеседника к обсуждаемому вопросу, но в то же время дадим возможность сказать, что, вообще-то, да, новогодняя кампания важна именно сейчас — потому и поэтому. Вдруг так и есть!

Шаг 2. Если внятного ответа нет, пробуем вернуть коллегу к повестке, например:

1. «Погоди, давай вернемся к главному вопросу — по этому поводу у тебя есть соображения?»
2. «Леша, я тебя здесь перебью. Я все поняла, но нам важно получить еще ответы от департамента Х — давай передадим им слово и вернемся к примерам, если останется время».
3. «Леша, прости, у нас на весь разговор 15 минут. Мне важны эти замечания, но сейчас это слишком детально — можешь прислать эти примеры после встречи, а сейчас мы сконцентрируемся на X, Y и Z?»
4. Задаем закрытые вопросы и вопросы с выбором: «Вот эта версия или эта? Ты согласен или нет?»

Шаг 3. После встречи можно обсудить ее методом «радикальной честности»:

1. «Леша, слушай, у меня тут есть непрошеный фидбэк об этой встрече. Хочу с тобой обсудить. Я буду честна и открыта, моя цель — улучшить процесс». Так мы покажем, что заступаем на территорию собеседника, но делаем это аккуратно. Можно даже упомянуть, что вы пойдете путем Radical Candor: термины дают некоторое спокойствие, так как вы следуете общепринятому фреймворку.
2. «Я заметила, что наши встречи выпадают из графика. Вот на последней было так и так». То есть дадим конкретный пример и проследим, чтобы Леша согласился и подтвердил, что он это понимает.
3. «Я ценю твою вовлеченность, но на встрече много деталей отвлекают команду, и мы вываливаемся из графика. Ты это заметил? Как ты смотришь на то, чтобы…» Здесь нужно предложить решение — следить за таймингом, приводить не больше одного примера, возвращаться к теме по первому запросу и так далее.

Важно, чтобы разговор был по существу и без наезда, с желанием реально договориться. Идея Radical Candor в том, что мы верим, что честность полезнее, чем сокрытие полезной информации. И лучше инициировать разговор как можно скорее после встречи, где собеседник был слишком многословен.

Этот шаг бывает сложно сделать без привычки. Особенно если человек из другой команды, или он старше на несколько грейдов, или очень тревожный. Коллега может расстроиться, обидеться. Поэтому важно быть дружелюбной и правда искать совместное решение. Может быть, коллега предложит то, что ни вам, ни мне в голову не пришло. А можно вовсе не предлагать решений, а просто спросить: «Что ты об этом думаешь?»

Если вам самой некомфортно идти на этот шаг, можно попросить поддержки или совета у своего босса: «Слушай, вижу вот такую ситуацию, хочу поступить так, но не уверена. Что посоветуешь?» Руководитель может подсказать, как лучше. Заодно вы покажете, что не просто идете ломать дрова, а хотите реально починить совместную работу.

Еще может выйти так, что вы с коллегой не договоритесь. Что поделать, такое бывает.

Шаг 4. Попробуйте контроль и поощрение. Конечно, раз вы не руководитель собеседника, прямого контроля здесь не будет. Но если у него получится идти по новым договоренностям, будет полезно поблагодарить его, например «спасибо за суперчеткий совет», «спасибо за конкретный ответ» и так далее.

Альтернатива — начать управлять ситуацией еще до встречи:

1. Готовим повестку и объявляем правила игры: «На встречу у нас 45 минут, я сейчас дам небольшой обзор, дальше все по пять минут делятся соображениями, потом 15 минут обсуждаем. Призываю держаться в тайминге: после встречи всем бежать дальше».
2. Подаем модерацию встречи как эксперимент: «Заметила, что последние встречи у нас очень долгие, мы всегда вываливаемся за регламент. Предлагаю попробовать регламентировать встречи и работать с таймингом: говорим не более двух минут каждый, я выведу таймер на экран».
3. Пробуем формат стендап-встречи на 10—15 минут. На ней невозможно уйти глубоко в детали, так как каждому дается минута.
4. Используем визуальную фиксацию. Например, доску с заметками, где видна структура встречи. Все полезное записывается, а бесполезное — нет. Пример такой встречи — ретро проекта.
5. Если встречи назначает сам коллега, просим его предоставить повестку: «Хочу понимать, в чем цель встречи и как я могу быть полезна, как подготовиться».
6. Предлагаем обсуждать некоторые вопросы письменно. Можно вообще не проводить встречи, если нет четкой повестки, плана, результата. Может, коллега просто не знает, зачем ему эта встреча, и пытается быть полезным?

Возможно, ваши идеи реально лучшие, я не ставлю это под сомнение. Но может быть так, что рядом с вами люди просто теряются, а заодно теряются и их идеи.

Если вы общаетесь с коллегами в том же стиле, в котором написали вопрос, могу представить, почему у вас не получается предлагать решения так, чтобы никого не обидеть. Ведь вы только что назвали свою команду идиотами, а общение — цирком. Это обидно, жестоко и вызывает желание защищаться.

Рекомендую попробовать быть добрее к людям, искренне интересоваться тем, как они видят проблему, критиковать их по существу и убрать оскорбления из речи — даже за их спинами.

Кажется, коллеги воспринимают вас как сильного конкурента или даже как угрозу, что из-за вас они потеряют работу. А это уже не просто про общение, а про культуру команды.

Если хочется, чтобы работа была совместной, а уровень соперничества снизился, вот что можно сделать:

1. Признавать свои ошибки и благодарить коллег за то, что их нашли. Это тяжело, но на аудио про ошибки можно ответить: «Блин, спасибо! Реально не подумал. Исправим». Это обезоруживает и показывает, что вы умеете ошибаться. А еще сближает с коллегами. У них уменьшается напряжение и желание радоваться вашим ошибкам: чего им радоваться, если сам виновник рад.
2. Делать так, чтобы решения были не только вашими, — вовлекать коллег в поиск этих решений. Даже если у вас уже есть классная рабочая идея, спрашивайте, какие у кого есть варианты, предлагайте обсудить их, запрашивайте критику — искренне, без иронии. Например: «Вот такая идея есть — что думаете?» Или: «Блин, хотел предложить вот это, но вижу такие минусы. Что скажете?» — и пусть коллеги критикуют вашу идею вместе с вами. Еще можно вместо «я придумал» говорить: «А что, если совместить идеи Кати и Васи? Что думаешь?». Стоит давать людям возможность самим придумать то же, что и вы. Или давать им выбрать решение — пусть даже оно будет вашим.
3. Попробовать методы совместной работы. Например, брейншторм — когда критика запрещена и есть только чистый обмен идеями. Или голосование точками — когда выписываются все идеи и люди оценивают каждую, присуждая ограниченное количество баллов-точек. Такие техники помогают работать совместно, а не поодиночке.
4. Немного странный совет, но попробуйте тимбилдинг — спортивную игру, паб-квиз, да хотя бы чаепитие. Внерабочее общение с совместной целью, когда вы снова команда, но в другом контексте, помогает больше доверять. Можно даже просто позвать коллег прогуляться за кофе в солнечный день, это сближает.

Еще бывает, что в коллективе враждебно настроен кто-то один, а остальные действуют просто за компанию. Тогда можно начать с этого человека.

Если все уже думают, что вы самый сильный и крутой, на то, чтобы перестроить общение, уйдет время. Но это возможно. Главное — дать понять, что вы действительно хотите работать вместе.

Я действительно не самый большой эксперт в теме нетворка, но не думаю, что жирные вакансии предлагают исключительно из-за нетворка. Предполагаю, что факторов больше, а нетворк — это просто коэффициент, который повышает шансы получить приглашение на собеседование.

На вашем месте я бы спросила себя: «А мои знакомые в курсе, что я открыта к сотрудничеству? А они знают, что я ищу новые возможности? Весь мой нетворк вообще где-то собран?» Если ответы отрицательные, можно работать над этим.

Еще есть такая штука, как слабые связи. Они бывают с людьми, у которых нет глубокой дружбы с нами и понимания всех наших недостатков. Это сдерживающие факторы, которые мешают рекомендовать нас на работу. То есть люди, с которыми у нас слабые связи, охотнее нас куда-то рекомендуют. Так что я бы постаралась расширять именно сеть таких контактов, а не углублять знакомства.

А вот несколько идей, как развить нетворк:

• организовать собственное комьюнити по интересам;
• вести блог и общаться в чужих блогах;
• участвовать в конференциях и выставках по теме;
• проходить обучение.

Держать руководителя в курсе своих дел — полезный навык. Я называю это «делать работу прозрачной».

Вот в чем польза:

1. Руководитель в курсе, где вы приносите пользу. Значит, потом вам будет проще продемонстрировать свою ценность и начать диалог о повышении.
2. Руководитель вовремя узнает, что что-то пошло не так, и может помочь или подстраховать. Или поменять приоритеты ваших задач, порекомендовать следующий шаг.
3. Руководителю не нужно спрашивать, как дела на проекте. Информация доступна ему всегда.
4. Вы лучше защищены от того, что кто-то придет и скажет: «А я вообще не знаю, чем она занимается».

Докладывать о каждом шаге обычно не имеет смысла. Но полезно закрывать три вопроса:

1. Что сделано — активности и результаты прошлого периода.
2. Что будет сделано — планы на следующий период.
3. Блокеры — вот тут нужна помощь, а тут такая проблема, решаю эдак.

Вижу два формата, как повысить прозрачность своей работы для босса:

1. Еженедельные встречи по проектам один на один, обсуждение. Полезно, если у него или у вас есть вопросы.
2. Еженедельные отчеты с вашей стороны, можно высылать их на почту руководителю. Или заменить логом, то есть дневником проекта, если так удобнее.

Но я бы начала с разговора с руководителем: «Заметила, что ты иногда спрашиваешь, как дела на том или этом проекте. И подумала, вдруг тебе будет удобнее просто видеть еженедельный отчет в чате проекта или на почте. Так лог последних новостей всегда будет у тебя под рукой. Что думаешь?» После этого вы сможете действовать уже по договоренности.

Ситуация очень распространенная: у вас что-то заказывают, а потом — вжух, пропадают. Вы не один.

Но хочу сказать про несколько моментов:

1. Зачем вам win-win? Вы сами хотите win — или хотите, чтобы он был у коллег? Это популярная установка, что есть некие win-win-переговоры, стратегии. И что, если по ним идти, все будет пучком. Но, к сожалению, если вы играете по правилам win-win, это не значит, что вокруг играют так же. Бывает ведь еще win-lose  в вашу или чужую пользу.
2. Вы хотите требовать от людей выполнения заданий. Но если вы не их руководитель, делать это прямо не получится. Однако можно построить работу так, чтобы либо вам отвечали и вы двигались дальше, либо проект закрывали — или была еще какая-то опция.
3. То, что всегда требовался сотрудник с ролью промежуточного звена, — это не плохо, а вполне нормально. Часто в организации или чужой команде есть человек, который отвечает за общение с другими департаментами или подрядчиками. Даже здорово, что вы нашли такое промежуточное звено и смогли получать информацию через него. Другое дело, что иногда нужен ответ от кого-то еще.

Что можно предпринять в ситуации, когда нужно сделать работу, но не хватает информации:

1. Объяснить на языке коллег, что и зачем вам нужно. Главные аргументы должны быть про их счастье и благополучие, а не про ваше. Например, облегчить их же работу, достичь их целей, помочь им избежать проблем в будущем. Плохо: «Мне нужны данные А и Б». Хорошо: «Собираю данные, чтобы ускорить процесс В, который вам важен. Нужны данные А и Б».
2. Формулировать запрос четко, чтобы на него было легко ответить. Это могут быть опросы, четкие вопросы, в том числе те, что предполагают ответ «да» или «нет». Полезно объяснять, зачем вам информация, и называть срок на ответ. Плохо: «У тебя есть минутка? Хочу уточнить пару вопросов». Хорошо: «Чтобы проект продвинулся, мне нужна инфа по трем пунктам: А, Б, В. Ответить можно голосовым или в двух словах в чате. Сможешь дать инфу до обеда среды?»
3. Если не помогает — сообщить о проблеме тому, кто заказал работу. Допустим, это то самое промежуточное звено. Нужно сказать, что вы заблокированы, объяснить почему и спросить, что делать дальше: «Саша, мы обсуждали, что я делаю А, потом вы делаете Б, дальше я делаю В. Я сделал свою часть, передал, дальше заблокирован. Я могу отложить проект или подождать вас до 6 марта. Что будем делать?»
4. Если все равно ничего не выходит, обратитесь к своему руководителю. Абсолютно нормально спросить совета: «Босс, привет, можно твой совет? На проекте X вот такая ситуация: сделал А, жду Б, не могу двигаться дальше, так пробовал и эдак. Вижу такие варианты развития событий. Что думаешь?»

Если вы уже знаете, что коллега — человек настроения, можно это использовать: общаться с ним, когда он в хорошем расположении духа. Такая тактика хороша, пока она не портит вам работу и жизнь.

Вот несколько советов:

1. Прежде чем излагать коллеге рабочие вопросы, спросите, как у него дела. Если и так понятно, что настроение не очень, можно спросить: «Слушай, у меня тут важная тема, ты как, готов обсуждать?» Или задать вопрос в середине разговора: «Все понял, это не нравится. Давай я еще подумаю и вернемся к обсуждению позже?»
2. Если вы уже в диалоге и видите, что коллега упирается, не давите, а выслушайте его и зафиксируйте: «Понял, спасибо!» Через день-другой можно вернуться к теме и попробовать обсудить ее еще раз. Например: «Слушай, я подумал про твои слова. Что ты вот тут имел в виду? Кажется, тут можно еще вот так. Что думаешь?» Возможно, человек будет уже в другом настроении. Но важно выходить на этот разговор открыто, с реальным желанием поговорить конструктивно, а не наехать.
3. Если коллега, как вы пишете, гнет свою линию, стоит уточнить, почему тот или иной момент имеет для него такое значение: «Я понимаю, почему для тебя важно А, но, честно, не пойму, почему важно Б. Объясни, пожалуйста». Здесь может найтись что-то полезное.

Еще можно подумать, когда этот коллега полезнее для общего дела — когда он позитивен и со всем согласен или когда настроен скептически? Если окажется, что второе, избегать его плохого настроения не стоит. Можно даже специально обсуждать что-то, когда он недоволен, чтобы получить больше полезной конструктивной критики.

Думаю, чтобы что-то развить, этим надо заниматься. В случае с обучением вижу два пути:

1. Учиться маленькими кусочками: узнал → применил → внедрил в работу → нашел ошибку → исправил → применил → вот уже и научился.
2. Проектно, большим куском: решил, что надо научиться работать с таким-то софтом → записался на трехмесячный курс → учусь.

Оба варианта рабочие, но первый позволяет учиться многому и разному, тестировать, что работает, а что — нет. Второй подойдет, если точно знаете, что вам нужно.

В любом случае помогут такие принципы:

1. Учиться тому, от чего горят глаза. Интересен AI? Супер! Блокчейн? Класс. Хочется всего и сразу — понимаю, но вряд ли удастся глубоко разобраться во всем одновременно, придется выбрать. Но если выберете интересное, будет больше шансов, что разберетесь в этом быстрее.
2. Учиться тому, что нужно прямо сейчас или пригодится в ближайшем будущем. Получать знания на будущее нет смысла: забудете информацию, пока оно наступит.
3. Учиться на практике. Хотите изучить новый фреймворк — сразу пробуйте его в реальности, хотя бы на маленьком масштабе, обсуждайте с коллегами, трогайте руками. Мы обучаемся в процессе и, на мой взгляд, лучше усваиваем знания, когда применяем их.
4. Рефлексируйте насчет новых знаний. Ведь учиться — не значит все время делать что-то новое, от ненужного можно отказываться. Полезно завести библиотеку заметок — я использую закрытый телеграм-канал — и скидывать туда все интересное и полезное, что хочется сохранить.

Еще можно завести две полезные привычки:

1. Регулярно спрашивать себя: «А можно то, что я делаю прямо сейчас, делать иначе, лучше? Если да, то как? Где этому научиться, что попробовать?» Это то, что я сама практикую.
2. Выделять время на изучение нового — Х минут в день или неделю, как удобно. У меня это два-три вечера в неделю, но я сейчас в проектном режиме обучения.