Кросс-функциональное управление: мой управленческий кейс

Решил раскрыть мой кейс эффективного управления кросс-функциональной командой, и как я пришел к результату.

• Ты руководишь продажами, но без влияния на маркетинг меньше прозрачности для достижения результатов.
• Или ты отвечаешь за продукт, то успех твоего продукта зависит от тех, кто тебе не подчиняется.
• Как итог & схема "один отдел — один руководитель" становится не актуальной, тк проекты становятся сложнее, а команды — смешаннее.
• Маркетинг, продажи, продукт, IT, сервис — всё переплетается.

Это способ управлять задачами и командами, в которых

• участвуют разные отделы
• с разными функциями
• объединенные общей целью

Мой кейс: я запускал продажи семейных и детских карт в большом красном банке.
Когда я пришел туда (апрель 2023 г), там был только сырой продукт и всё. Нужно было с нуля запускать все процессы, запускать каналы продаж, собирать команду, выстраивать аналитику и много другое.

Как это выглядело в масштабе:

• маркетинг формирует бренд, частичный трафик и запускает РК (всё это в совместной работе с бизнесом)
• 7 автономных каналов привлекают клиентов (отделения, диджитал, агенты, приложение, партнерка, crm, smm)
• аналитики делают дашборды и отчетность
• IT поддерживает приложение и трафик от туда
• и много другое, и всё это единый проект с общей целью.

Получается большая машина, с разным функционалом, с разным типом сотрудников, и всех нужно привести к общему результату.

Опишу 3 фактора, которые мне помогли успешно вывести продукт в рынок, откусить существенный кусок от конкурентов и выполнить намеченные цели:

1. Системность

Это регулярные звонки и встречи, чёткий тайминг, конкретные темы, бэклог с приоритетами. Вроде ничего нового, но это гигиенический минимум, который должен быть.

2. Прозрачность

Все мои статусы по продажам или проектам — были открыты.

На этих статусах присутствовали коллеги из разных функций и каналов, и каждый видел, кто как идёт по плану, кто впереди, а кто тормозит. Это стимулирует.

3. Инициатива — самый важный пункт

Я редко когда ждал, что кто-то из других команд придёт ко мне сам. Это не их приоритет.

Я шел сам, разговаривал, строил отношения, и коллеги отвечали взаимностью.
Наблюдая по сторонам, могу сказать, что многие прекрасно знают про 1 и 2 пункт, но, на мой взгляд, 3 пункт самый важный.

Только уточнение — инициативность не должна быть раздражающей для других коллег. Никто не любит выходить из своей зоны комфорта, поэтому важно строить отношения из позиции партнерства, а не "так надо, потому что сверху сказали".

Кросс-функциональное управление — это не просто, особенно для тех, как я, кто больше привык руководить людьми в прямом подчинение.

Мой путь — не сложные и регулярные действия + терпение + инициатива. Они смогли превратить разные детали в один работающий механизм, и добиться больших результатов (более 1 млн новых клиентов за 2 года).