Что такое текучесть кадров и почему сотрудники уходят даже из хороших компаний
Текучка кадров есть у любого бизнеса, но важно, насколько она масштабна, растет она или снижается.
Рассказываем, зачем работодатели ведут учет увольнений, какие показатели на основе этого считают и что со всем этим делают. В статье — не только теория и формулы, но и реальный опыт представителей компаний. Они рассказывают о том, почему их сотрудники увольняются, как дорого это стоит бизнесу и что они с этим делают.
Что такое текучесть кадров
Текучесть кадров показывает, какой процент людей ушел из команды за определенный период — месяц, квартал или год. Например, если в компании было 100 сотрудников, а за год уволились 25, текучесть составит 25%.
Высокая текучка — почти всегда сигнал внутренних проблем бизнеса. Возможно, сотрудников выматывают постоянные переработки, не устраивают слишком низкие зарплаты. Или проблема в найме: например, организация берет неподходящих на должность людей, а после испытательного срока сама же их увольняет.
Чтобы понимать, что происходит с командой, не начали ли сотрудники уходить чаще обычного и где именно есть проблемы, компании считают коэффициент для разных видов текучести кадров. Его важно контролировать, так как наем новых сотрудников обходится бизнесу дорого и занимает много времени.
«Для бизнеса потеря одного сотрудника может стоить его годовой зарплаты»
Пока вакансия не закрыта, персонал на производственном предприятии трудится сверхурочно, а переработки по закону оплачивают в полуторном или двойном размере. К этому добавляются расходы на размещение объявлений о вакансиях, оплата работы специалистов по подбору персонала.
Так как у нас производство, при найме нового сотрудника мы также тратимся на прохождение медкомиссии, средства индивидуальной защиты, обучение в специализированных центрах, оплату работы наставника.
В среднем увольнение и наем нового сотрудника обходятся компании примерно в сумму, равную его годовому доходу. То есть при зарплате 100 000 ₽ в месяц потеря одного сотрудника может стоить бизнесу около 1 000 000 ₽.
Анна Стадлей
коммерческий директор сервиса журналистских запросов Pressfeed
«Если люди массово уходят, проблема не в плохих сотрудниках»
Мы недавно посчитали, во сколько нам обходится наем одного менеджера по продажам. Цифра вышла немаленькая — около 65 000 ₽ на человека. Это траты на объявления, время ассистента и руководителя на собеседования, неделя оплачиваемой стажировки и адаптация. И это без скрытых расходов вроде согласований на уровне директоров, чье рабочее время стоит очень дорого.
Текучка — это не только траты, но и сигнал для бизнеса. Если люди массово уходят, значит, проблема не в «плохих» сотрудниках, а в продукте, процессах или ожиданиях.
Кирилл Ширяев
директор по персоналу ИТ-компании «МойОфис»
«Одно незакрытое место обходится компании примерно в 30 000—40 000 ₽»
При расчете стоимости найма кроме очевидных статей расходов вроде каналов привлечения мы учитываем фонд оплаты труда рекрутеров. Есть еще «невидимые» траты — производительность команды на собеседованиях или, к примеру, затраты времени нанимающих менеджеров на адаптацию нового сотрудника.
По моим оценкам, подтвержденным коллегами с рынка, одно незакрытое место обходится компании примерно в 30 000—40 000 ₽. Но ключевая метрика для нас — не стоимость найма сама по себе, а Time to Productivity — время, через которое новый сотрудник начинает приносить полную ценность. Этот период может занять от трех до девяти месяцев.
Причины текучести кадров в организации: почему люди уходят
Люди увольняются по разным причинам. Вот некоторые из них.
Изначально некачественный подбор. Если на старте выбрали не того человека, вероятность его увольнения в будущем резко возрастает. И речь не только о том, что ему не хватило навыков, поэтому он не справился. Если заранее не обсуждать атмосферу в коллективе, стиль общения и неформальные правила, кандидаты могут не вписываться в команду и быстро уходить.
Компания наняла контент-менеджера. По резюме — сильный, грамотный, с опытом. В коллективе принята очень свободная, грубоватая атмосфера: сотрудники шутят на грани, а в чатах иногда общаются матом. Для нового работника это оказалось некомфортным, и он быстро уволился.
Отсутствие профессионального развития. Нередко у людей, которые долго выполняют одни и те же задачи, не учатся и не растут, интерес к работе постепенно пропадает. Возникает ощущение потолка: сколько бы ни старался, дальше двигаться некуда. И когда становится понятно, что изменений не будет, человек начинает искать другое место работы.
Такие проблемы обычно есть в компаниях, где нет возможностей осваивать новые навыки и расти профессионально и где никто не обсуждает рост, цели и возможности повышения.
Низкие зарплаты. Самая очевидная и одна из главных причин текучки кадров.
Люди могут уходить, например, потому что:
- зарплата ниже рынка;
- обещали одну сумму, а по факту выходит меньше — например, есть неработающая бонусная часть;
- система мотивации непрозрачна;
- зарплата не растет годами, несмотря на опыт и вклад.
Тяжелые условия труда. Например, необходимость долго быть на ногах, жара, холод или шум на рабочем месте, регулярное общение с недовольными клиентами. Там, где есть большая физическая или эмоциональная нагрузка, люди обычно увольняются чаще.
«Сегодня производство конкурирует не с заводами, а с курьерской доставкой»
У нас очень низкая текучесть по специалистам и руководителям. И даже если такие увольнения происходят, мы быстро восполняем эти потери. Гораздо сложнее обстоят дела с рабочими — например, накатчиками, резчиками бумаги, сушильщиками, машинистами, водителями погрузчиков. Мы заметили, что количество увольнений среди них растет, и решили разобраться почему.
Часто уходят те, кто проработал меньше года. Мы нанимаем людей без опыта, обучаем с нуля, помогаем получить разряд. И некоторые быстро понимают, что производство — не их история: сложно, шумно, сменный график не подходит. Еще лет пять назад таких увольнений было в разы меньше.
Моя гипотеза в том, что сейчас появилось много альтернатив. Например, человек может пойти работать курьером. Это гибкий график, сопоставимый доход и возможность устроиться без опыта. Он попробовал поработать на производстве, понял, что тяжело, и решил уйти, потому что знает, что есть другие варианты. Раньше такого не было, и люди больше держались за работу.
Вторая причина — наше расположение. Мы находимся в Светогорске — это небольшой город на 16 000 жителей в 200 км от Санкт-Петербурга. Люди увольняются просто потому, что переезжают в Петербург или другие крупные города.
Еще одна причина — размер оплаты труда. Люди работают на базовой ставке, знают, что их доход может вырасти, если они повысят разряд или перейдут на другую должность. Но многим не хочется тратить время на развитие, получение нового разряда или повышение квалификации. В итоге их доход не растет, и они уходят.
Виды текучести кадров
Чтобы понять, как обстоят дела с командой и в чем причина текучки, надо разобраться, кто уходит, на каком этапе и почему. Для этого компании ведут учет увольнений, фиксируют их причины и анализируют разные виды текучести кадров. Сначала расскажу о видах, а потом — как все это считать.
Естественная текучесть — это уход сотрудников по причинам, которые считают нормальными и неизбежными. Например, когда люди увольняются из-за переезда, из-за того, что нашли работу ближе к дому, или потому, что хотят сменить сферу.
Студент-бариста закончил учебу и ушел работать по новой профессии — это относится к естественной текучести. Бухгалтер уходит на пенсию — тоже.
Такие случаи обычно не сигнализируют о проблемах в компании.
Адаптивная текучесть — это увольнения в период испытательного срока, когда сотрудник уходит в первые недели или месяцы. Слишком много таких увольнений — сигнал, что что-то пошло не так на этапе найма или в процессе адаптации.
Причины, по которым новички не задерживаются, бывают разные. Возможно, дело в неправильном подборе персонала.
В магазин одежды приняли продавца-консультанта. У него был опыт работы в продажах, он хорошо рассказывал о товарах на собеседовании и уверенно держался. Но быстро стало ясно, что он не подходит: не мог долго находиться на ногах, уставал и плохо обслуживал покупателей.
Оказалось, что на собеседовании делали упор на коммуникабельность, но не проверили, насколько человек готов к физической нагрузке и плотному графику работы на ногах.
Еще одна частая причина высокой адаптивной текучести — несоответствие обещаний и реальности. На собеседовании сотруднику говорят одно, но в действительности работа другая.
Девушка устроилась администратором в глэмпинг. На собеседовании ей рассказали, что это работа на свежем воздухе с душевными гостями, красивым видом и уютной атмосферой.
На деле: с утра до ночи нужно носить туда-сюда белье, решать бытовые проблемы, встречать гостей, убирать территорию, часть смен — ночные, но об этом не предупредили, а проживание — в вагончике без горячей воды, далеко от основной зоны.
Уходить на испытательном сроке также могут из-за отсутствия поддержки в первые дни. Например, новичку пообещали обучение и помощь, но на деле он остался один на один с задачами, в которых еще не разобрался.
Человек устроился работать бариста. На собеседовании его успокоили: «Не переживай, всему научим». Но уже в первый день он вышел на смену один. Никто не показал, как пользоваться кассой и работать с кофемашиной. Другие сотрудники занимались своими делами и почти не помогали. Он был вынужден разбираться сам, ошибаться, нервничать, слышать претензии от гостей — и, возможно, поэтому быстро решил, что такая работа не для него.
Высокая текучесть среди новичков — повод посмотреть, как устроен процесс найма, вводное обучение и первые дни сотрудника в компании.
Анна Стадлей
коммерческий директор сервиса журналистских запросов Pressfeed
«Часть людей уходит, когда понимает, что сложные продажи — не их история»
Основная текучка у нас случается на испытательном сроке, в течение месяца-трех после выхода человека на работу. Причина проста: продажи в сфере PR — это не канцтовары. Нужно объяснять бизнесу, зачем ему публикации в СМИ, почему комментарий в «Коммерсанте» работает на репутацию, а сделка закрывается не за день, а через пару месяцев. Для кого-то это слишком сложная материя — проще продавать «понятные» товары.
После испытательного срока сотрудники почти не уходят. Чтобы удерживать людей, мы вкладываемся в адаптацию и обучение. У новичков есть наставники, корпоративная «Книга продаж» и видеофонд с полезными материалами. Мы не практикуем токсичные разборы ошибок, а наоборот, поддерживаем и учим.
В итоге новички становятся не только продавцами, но и экспертами, которые понимают, как работает PR. Это важно, потому что наш продукт напрямую связан с коммуникациями и медиа. И продавать его в лоб невозможно: нужно разбираться в тонкостях, объяснять клиентам, что публикации в СМИ приносят долгосрочную пользу — и какую именно.
Удаленный формат работы и карьерные перспективы тоже помогают. Люди видят, что можно расти: восемь из десяти руководителей среднего звена у нас раньше были линейными сотрудниками. Это мотивирует сильнее любых лозунгов про корпоративную культуру.
Активная текучесть — это когда сотрудники принимают решение уйти не по личным жизненным обстоятельствам, а потому, что больше не хотят работать в этой компании. Это может произойти в любой момент — через месяц после окончания испытательного срока, через полгода или спустя несколько лет.
Высокая активная текучесть бывает из-за того, что в бизнесе есть системные проблемы. Например, низкие зарплаты или отсутствие роста. Если такая текучесть резко выросла, стоит задуматься, что изменилось. Возможно, пришел новый руководитель с более жестким стилем управления. Может, появились конкуренты с лучшими условиями, и часть команды ушла туда.
Принудительная текучесть учитывает расторжение договора по инициативе работодателя. Но сюда относятся не только увольнения с такой официальной формулировкой. Человек может написать заявление «по собственному желанию», но на деле его об этом попросили.
Менеджеру намекают, что он не тянет, и предлагают уйти по-хорошему, без записи по статье. Или бариста после нескольких ошибок получает жесткий выговор, а потом — намек: «Может, сам напишешь заявление?» Такие увольнения формально не относятся к категории «по инициативе работодателя», но по факту — да.
Необходимо отдельно фиксировать все случаи, где решение об уходе инициировал руководитель.
«Важно понимать, почему люди уходят»
На еженедельной основе коллеги готовят отчет, где мы анализируем случаи увольнений и причины, по которым они произошли. Ежемесячно подводим итоги и строим прогноз текучести по году.
Отдельно смотрим общую текучесть — соотносим число покинувших компанию сотрудников с общей численностью персонала и выделяем долю тех, кто ушел по собственному желанию. Это важно, чтобы понимать, как часто уходят сами и почему. После этого мы точечно разбираем причины увольнений и ищем решения.
Скрытая текучесть — когда сотрудник не увольняется, но теряет интерес к работе. Он выполняет задачи формально, избегает инициативы и развития. Не уходит, но и не приносит реальной пользы. Этот вид текучести обычно не попадает в отчеты и может долго оставаться незаметным.
Редактор не покидает команду, но почти не участвует в обсуждениях, не дает обратной связи. На планерках отмалчивается, в чатах — только короткие ответы. Внутри команды говорят, что он «выгорел, но пока держится». А сам он признается: «Сейчас ничего менять не хочу».
Другой пример. Раньше бариста запоминал постоянных гостей, мило с ними беседовал. Теперь приходит ровно к началу смены, общается сухо, работает медленно, ничего не предлагает. При этом не нарушает правил — формально не придерешься. Но гости стали жаловаться, что «как-то все без души».
Как выявить скрытую текучесть:
- проводить регулярные опросы удовлетворенности и вовлеченности;
- отслеживать падение результативности без внешних причин;
- смотреть, кто перестал развиваться, учиться, расти;
- внедрять практику встреч один на один для обсуждения с руководителем не только задач, но и самочувствия в команде;
- сравнивать динамику по людям: кто погас, хотя раньше был активным.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров
Чтобы управлять текучестью, ее нужно измерить. Без цифр сложно понять, обычное это движение кадров или что-то идет не так. Вычисляется этот показатель по формуле:
Текучесть кадров = Количество уволившихся / Среднесписочная численность сотрудников × 100.
Уволившиеся — все, кто ушел из компании за определенный период. Например, за месяц, квартал или год. Среднесписочная численность — это среднее количество сотрудников, которое было в этот же период.
Например, за год из компании уволились 24 человека, а в среднем в компании работали 50 человек. Годовая текучесть: (24 / 50) × 100 = 48%.
Текучесть можно считать по-разному: в общем по компании и по каждому подразделению. Например, если бизнес разнородный — допустим, у вас есть склад, офис и розничные точки, — логично считать показатель по каждому подразделению отдельно. В ретейле текучесть может быть в два-три раза выше, чем в бэк-офисе, и это нормально. Также можно считать по видам текучести, которые я перечислила в предыдущем разделе, — чтобы понимать, где именно есть проблемы.
Как и зачем считать разные виды текучести
| Вид текучести | Формула | Зачем считать |
|---|---|---|
| Общая текучесть | (Количество уволившихся / Среднесписочная численность сотрудников) × 100 | Выяснить общий уровень увольнений по всей компании. Отследить динамику и сравнить с прошлым периодом и другими компаниями в той же сфере |
| По подразделению | (Количество уволившихся в подразделении / Среднесписочная численность в этом подразделении) × 100 | Выявить проблемные отделы или направления |
| Адаптивная | (Количество сотрудников, уволившихся в период испытательного срока / Количество сотрудников, принятых за тот же период) × 100 | Узнать, есть ли проблемы с наймом и адаптацией на испытательном сроке |
| Активная | (Количество уволившихся по собственному желанию / Среднесписочная численность) × 100 | Проанализировать уходы по инициативе сотрудников, которые уже были интегрированы в команду. Понять, устраивают ли условия, руководство, атмосфера, возможности для роста |
| Принудительная | (Количество сотрудников, уволенных по инициативе компании или «по собственному» под давлением / Среднесписочная численность) × 100 | Понять, насколько текучесть зависит от решений руководства |
| Скрытая | Нет точной формулы. Выявляется по признакам снижения вовлеченности, результативности, участию в опросах, встречах one-to-one, eNPS | Понять, кто из сотрудников уже «внутренне ушел», хотя формально остается в штате. Важно для увольнений и потери ключевых сотрудников |
| Общая текучесть | |
| Формула | (Количество уволившихся / Среднесписочная численность сотрудников) × 100 |
| Зачем считать | Выяснить общий уровень увольнений по всей компании. Отследить динамику и сравнить с прошлым периодом и другими компаниями в той же сфере |
| По подразделению | |
| Формула | (Количество уволившихся в подразделении / Среднесписочная численность в этом подразделении) × 100 |
| Зачем считать | Выявить проблемные отделы или направления |
| Адаптивная | |
| Формула | (Количество сотрудников, уволившихся в период испытательного срока / Количество сотрудников, принятых за тот же период) × 100 |
| Зачем считать | Узнать, есть ли проблемы с наймом и адаптацией на испытательном сроке |
| Активная | |
| Формула | (Количество уволившихся по собственному желанию / Среднесписочная численность) × 100 |
| Зачем считать | Проанализировать уходы по инициативе сотрудников, которые уже были интегрированы в команду. Понять, устраивают ли условия, руководство, атмосфера, возможности для роста |
| Принудительная | |
| Формула | (Количество сотрудников, уволенных по инициативе компании или «по собственному» под давлением / Среднесписочная численность) × 100 |
| Зачем считать | Понять, насколько текучесть зависит от решений руководства |
| Скрытая | |
| Формула | Нет точной формулы. Выявляется по признакам снижения вовлеченности, результативности, участию в опросах, встречах one-to-one, eNPS |
| Зачем считать | Понять, кто из сотрудников уже «внутренне ушел», хотя формально остается в штате. Важно для увольнений и потери ключевых сотрудников |
Пример расчета коэффициента текучести
Представим отдел из 20 человек. За год команду покинули три давних сотрудника — не все по одной причине.
Ушла Аня — студентка, работала парт-тайм, окончила вуз и устроилась по специальности. Это пример естественной текучести. Уход был ожидаем, компания заранее знала, что это временная история.
Естественная текучесть: 1 / 20 × 100 = 5%
Уволился Дима — опытный сотрудник, был в компании четыре года, но устал из-за постоянной большой нагрузки и переработок. Еще ушел Иван — без объяснений, через месяц после конфликта. Это активная текучесть, так как сотрудники уволились по своей инициативе.
Активная текучесть = 2 / 20 × 100 = 10%
За год в команду наняли трех новых сотрудников. Все трое прошли оформление, начали работу и были на испытательном сроке. Один из них ушел через полтора месяца: не справился с задачами, не вписался в ритм команды. Такой уход — часть адаптивной текучести. И ее надо считать не от общего числа сотрудников, а от тех, кто был на испытательном сроке.
Адаптивная текучесть: 1 / 3 × 100 = 33%.
Сами по себе эти цифры ничего не значат. Увидеть, что у вас 10% — это только половина дела.
Нормы текучести персонала
Единых для всех норм нет. Все зависит от сферы, формата бизнеса и региона. Например, в ретейле и общепите текучесть обычно выше, чем в офисных командах.
Главный ориентир — не рынок, а динамика в конкретной компании: сколько сотрудников уходит, растет показатель или падает. Надо посчитать, какая текучесть есть сейчас, и поставить план, до какого показателя собираетесь ее снизить. Например, сейчас активная текучесть — 48%, а вы хотите уменьшить ее до 40% за полгода. Это превращает показатель из абстрактного в тот, с которым можно работать.
Показатель текучести иногда зашивают в KPI руководителей и линейных менеджеров. Их премии и бонусы могут зависеть не только от выручки или продаж, но и от того, удержали ли они команду.
У управляющего кофейней текучесть за квартал — 55%. После внутреннего обучения руководителя, улучшения адаптации новичков и введения прозрачной системы премий показатель снижается до 42%. Управляющий получает бонус — потому что повлиял на стабильность команды.
Также можно сравнивать свои значения со средними по сфере деятельности. Такие данные часто сложно найти. Но можно попробовать почитать отраслевые издания, пообщаться с коллегами по сфере.
Как снизить текучку и предотвратить ее возникновение
Чтобы сделать выводы о текучести, нужно задать себе вопрос: а как было раньше? Сравните показатель с прошлым периодом: вырос, упал, держится стабильно. И если цифры растут, разберитесь, чем был вызван этот скачок.
Сделать это помогают exit-интервью . Когда человек увольняется, у компании есть редкая возможность — услышать честную обратную связь: уже не надо осторожничать, бояться подставить кого-то или испортить отношения. Сотрудник уходит, и если создать безопасную атмосферу, он может рассказать, почему на самом деле так решил. Если регулярно собирать такую обратную связь, со временем можно увидеть повторяющиеся сигналы.
«Повышение тарифных ставок снизило текучесть почти на 30%»
На какие-то факторы мы повлиять не можем, но стараемся делать все возможное, чтобы увольнений было меньше. Мы значительно повысили тарифные ставки оплаты труда. После этого текучесть снизилась примерно на 30%.
Также у нас есть разные инструменты, которые позволяют сотрудникам увеличивать доход. Один из них — премия за операционную трансформацию. Любые сотрудники, включая рабочих, могут присоединиться к группе по внедрению изменений.
Механизм простой: руководитель инициирует проект, формируется команда, и если идея приносит измеримый результат — например, снижает затраты на каком-то участке производства, — все участники рабочей группы получают премию. За год на такие поощрения компания тратит десятки миллионов рублей, а сотрудники, участвующие в проектах, могут увеличить зарплату на 30—40%.
Еще мы сделали реферальную программу: за каждого приведенного рабочего сотрудник получает 30 000 ₽ — это гораздо выше рынка. Такая программа дала ощутимый приток кандидатов.
Также развиваем социальный пакет: добавили корпоративный спорт, расширили систему льгот и запустили бесплатный транспорт для сотрудников, работающих в дальних локациях.
Даем возможность профессионального роста. Многие начальники цехов и производств когда-то начинали у нас рабочими. Мы поощряем развитие сотрудников: тем, кто показывает результаты, компания оплачивает получение высшего образования. Это помогает людям двигаться по карьерной лестнице и занимать руководящие должности.
Кирилл Ширяев
директор по персоналу ИТ-компании «МойОфис»
«Заменить сильного эксперта сегодня сложнее, чем кажется»
Мы регулярно анализируем показатели текучести кадров, так как это один из ключевых индикаторов HR-устойчивости компании. Сегментируем увольнения не только по формальному признаку, по чьей инициативе оно произошло, но и проводим глубинный анализ причин.
В него входят карьерные возможности, выгорание, перегрузка или, например, недовольство оплатой труда. Такой подход позволяет оценить истинные предпосылки, что важно для дальнейшего развития компании. При этом мы используем не только ответы в exit-интервью, но и мониторим внутренние индикаторы вовлеченности.
Эти данные помогли нам понять, что наша ситуация связана с реорганизацией команд и сменой стратегических приоритетов. Это нормальный этап развития любой технологической компании.
А вот наша тактика удержания носит адресный характер, где основные ресурсы мы направляем на ключевых специалистов, чье влияние на продукты и команды максимально. Потеря такого сотрудника может сильно сказаться на операционных затратах и снизить скорость разработки. Более того, сегодня крайне трудно найти на рынке равноценную замену эксперту.
Запомнить
- Текучесть кадров — доля сотрудников, уволившихся за определенное время.
- Считать можно не только общую текучесть, но и разные ее виды: естественную, адаптивную, активную, принудительную и скрытую. Так проще понять, где именно есть проблемы.
- Высокая текучесть почти всегда обходится бизнесу дорого. Это не только траты на наем, но и потери из-за переработок, падения продуктивности команды и долгого выхода новичков на полную эффективность.
- Снижать текучесть можно только после анализа причин. В этом помогают exit-интервью, регулярные опросы вовлеченности, eNPS и встречи сотрудников и руководителей один на один.
Самое интересное про бизнес — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_biznes
