Продаю франшизу за 800 тысяч: почему окупаемость в пять месяцев на деле выходит девять

Меня зовут Илья, я делаю мерч: печать и вышивка на одежде. В 2019 году это было маленькое производство в Казани, через которое проходило не больше сотни заказов в месяц, и почти всё я делал руками сам. К 2021 году мы нарастили мощности и выиграли бизнес-грант, а в 2022 я упаковал свою работу во франшизу, открыл первые партнёрские точки в Ростове и Ставрополе и с тех пор продаю её другим людям.

Это значит, что таблицу окупаемости для будущего партнёра собираю я. Вход стоит от 500 тысяч до 2,7 миллиона рублей, и в презентации у меня написано, что вложения возвращаются на пятый или шестой месяц. Цифра посчитана по реальной помесячной модели, я за неё отвечаю и от неё не отказываюсь. Но за шесть лет я насмотрелся, чем мой расчёт отличается от того, что происходит у человека на самом деле, и хочу разобрать эту разницу по строкам.

До всякой франшизы я два года смотрел на маржу по себестоимости и считал, что зарабатываю примерно вдвое больше, чем зарабатывал.

Вот заказ на десять оверсайз-футболок с DTF-печатью: клиент заплатил 18 900 рублей, маржа по себестоимости 79 процентов, и на этом месте хочется остановиться и порадоваться. Но из этих денег ещё уезжает доставка материалов ко мне и заказа к клиенту, реклама, по которой этот клиент меня нашёл, и мои собственные часы. Чистыми остаётся 47 процентов, то есть 8 883 рубля. Разница между красивым числом и настоящим здесь чуть больше шести тысяч на одном маленьком заказе.

Самый показательный случай у меня был с новогодним заказом для школы: 290 брендированных подарков на 190 415 рублей. По себестоимости маржа 45 процентов, чистыми 32, и это худший процент за всю мою таблицу. При этом чистой прибыли он принёс 60 928 рублей, почти столько же, сколько партия из 82 изделий с вышивкой при вдвое большем проценте. Тогда я и понял, что процент и сумма это разные вещи, а сравнивать заказы надо по тому, сколько остаётся на день работы.

Для сравнения, десять зипок с вышивкой на 44 350 рублей дали 70 процентов чистыми и 31 010 рублей прибыли, и заняли у меня меньше времени, чем те подарки. По сумме подарки выигрывают вчетверо, а по деньгам на день проигрывают.

Когда я начал продавать франшизу, я сложил свои расходы в помесячную таблицу: продукция, зарплата помощника, аренда, реклама, роялти, налоги. Пакетов получилось три, и отличаются они числом направлений, а не уровнем сервиса.

Базовый за 800 тысяч это оборудование, обучение и запуск розницы, опта и собственного бренда одежды. Пакет за полтора миллиона добавляет вышивальную станцию, старший за 2,7 миллиона ещё и выездную печать на мероприятиях. Есть стартовый вариант за 50 тысяч с двумя термопрессами: франшизы с минимальными вложениями обычно выглядят именно так, и я честно называю это пробой руки, а не бизнесом.

Отдельного паушального взноса у меня нет, всё зашито в стоимость пакета. Если разложить полтора миллиона на части, выйдет примерно так: около 800 тысяч оборудование, около 300 тысяч использование бренда, около 400 тысяч сопровождение и передача технологии. Дальше партнёр платит роялти три процента с выручки и налог по упрощённой системе шесть процентов, тоже с выручки.

По базовому пакету модель даёт за первый год около 7,7 миллиона выручки и около 3,1 миллиона чистой прибыли при средней маржинальности порядка 40 процентов. Окупаемость приходится на пятый или шестой месяц. Таблица сходится, её можно проверить на калькуляторе, и покупатели её проверяют. Проблема не в том, что она врёт, а в том, чего в ней нет.

В модели есть зарплата помощника, она появляется с четвёртого месяца и растёт с 50 до 70 тысяч рублей. Работы владельца в таблице нет вообще, и я сам её туда не поставил.

А первые месяцы человек делает всё сам, и я это помню по себе: принимаешь заказ, готовишь макет, сводишь плёнку на принтере, перекладываешь изделие под термопресс, заправляешь кепку в пяльцы вышивальной машины, везёшь, а в одиннадцать вечера отвечаешь на сообщение, потому что заказчику надо к пятнице. Если поставить этому времени цену хотя бы той же зарплаты помощника, прибыль каждого из первых месяцев уменьшается на эту сумму, и срок окупаемости уезжает вперёд.

Я не считаю, что владельческую работу обязательно вносить в модель: пока ты делаешь всё сам, ты действительно экономишь эти деньги. Но человек, который сравнивает франшизу с наймом, должен понимать, что первые месяцы он оплачивает эту экономию своим временем.

Мерч это сезонный бизнес. Пик приходится на ноябрь и декабрь, когда компании заказывают подарки сотрудникам и клиентам, а провал на январь и февраль, когда бюджеты закончились. По моей же модели маржинальность в январе составляет 18 процентов, а в декабре 53.

Мне почти на каждом созвоне говорят, что где-то видели окупаемость за три-четыре месяца. Я отвечаю одинаково: так бывает при старте перед Новым годом, а гарантирую я пять-шесть. Один покупатель мне прямо сказал, что не верит в такие сроки, и я дал ему телефоны действующих партнёров из Новосибирска, Сочи и Кирова. Он обзвонил их сам, и после этого мы разговаривали уже спокойно.

Партнёр, который открылся в феврале, первые месяцы идёт по нижней части сезонного графика, и та же таблица даёт ему другой ответ. Поэтому первый вопрос, который стоит задать любому продавцу франшизы: с какого календарного месяца начинается ваша модель.

У меня роялти три процента, и в разговорах их почти никогда не обсуждают, а зря.

Считаются они с выручки, а не с прибыли. Если за месяц от клиентов пришёл миллион рублей, роялти будет 30 тысяч, и по отношению к прибыли того же месяца это уже около семи процентов. Рядом стоит налог по упрощённой системе, ещё шесть процентов с оборота.

Один покупатель посчитал это раньше меня и попросил зафиксировать роялти суммой. Мы сошлись на двух тысячах рублей в месяц вместо процента, и на его оборотах это оказалось выгоднее ему, чем мне. Я согласился, потому что он был прав в расчёте, и с тех пор рассказываю про эту разницу сам, не дожидаясь вопроса.

За роялти партнёр получает доступ к команде: аккаунт-менеджер, руководитель производства, дизайнер, технологи по печати и вышивке, наладчик оборудования. Плюс внутренняя база, которую я веду сам: договоры, скрипты продаж, должностные инструкции печатника, вышивальщика и приёмки, таблица движения денег. Это честный обмен, но он всё равно считается с оборота, и в отчёте строка весит заметнее, чем кажется на переговорах.

Себестоимость продукции занимает 28-30 процентов выручки, и это самая крупная статья расходов в любом месяце. Изделия под заказ покупаются до того, как заказчик заплатит.

С теми же новогодними подарками для школы я купил 290 изделий и расходники заранее, а деньги пришли по счёту сильно позже. Сувенирную часть мы берём в типографии «Проект111», ткань под пошив у UzCotton, и цены там понятные: блокнот А5 стоит около 300 рублей, термос на 500 миллилитров около 660, шариковая ручка одиннадцать. Умножьте на партию и увидите, сколько денег уходит со счёта до того, как заказчик подпишет акт. Розничный клиент вносит предоплату, а компания работает по счёту и нередко с отсрочкой, и чем крупнее заказ, тем длиннее этот разрыв. Сумма входа закрывает оборудование, обучение и запуск, а оборотные деньги под заказы это отдельная сумма, которой в таблице окупаемости нет ни у кого, включая меня.

В модели реклама стоит одной годовой строкой рядом с арендой, и читается как накладной расход, который в трудный месяц можно ужать.

На практике около 80 процентов заказов приходят с одной площадки объявлений, и деньги там тратятся не на имидж, а на конкретную заявку от конкретного человека. Ужать эту строку означает получить меньше заказов в следующем месяце. Когда я это понял, реклама у меня переехала из накладных расходов в себестоимость заказа, и цифры сошлись только после этого.

Возьмём базовый пакет и человека, который открылся не в ноябре, а в феврале. Первые месяцы он идёт по нижней части сезонного графика, где маржинальность ближе к 18 процентам, чем к 53. Если он честно поставит себе зарплату хотя бы в 50 тысяч и отложит деньги на закупку под первые крупные заказы, накопленная прибыль перекроет вложения не на пятом месяце, а ближе к восьмому или девятому.

Это не значит, что модель врёт на четыре месяца. Это значит, что пять месяцев и девять месяцев это один и тот же бизнес, посчитанный при разных допущениях, и допущения выбирает тот, кто составляет таблицу, то есть в моём случае я сам.

Ещё одна вещь, которой нет ни в одной презентации, это то, с чем человек приходит покупать.

Первое, что я прошу сделать после запуска, это вести таблицу движения денег с первого месяца. Я сам два года смотрел не туда, и мне проще потратить час на объяснение, чем потом слушать, что бизнес не приносит денег, хотя заказы идут. Чаще всего приходят с суммой, которой не хватает. Одному покупателю я разбил оплату так: 500 тысяч сразу, остальные 300 тремя платежами по сто в течение трёх месяцев. Другой сказал прямо, что ему жалко отдавать деньги, и это была самая честная фраза за весь разговор: он сравнивал не франшизу с самостоятельным стартом, а расставание с накоплениями с их сохранением. Третий спрашивал не про прибыль, а про то, что будет, если он не потянет, и с такими людьми у меня обычно всё получается.

Про потолок франчайзеры рассказывают неохотно, а он есть. Большинство моих партнёров выходит на район миллиона рублей выручки в месяц и там останавливается. Причина не в спросе и не в оборудовании: чтобы расти дальше, нужно нанимать людей, ставить им задачи и проверять их работу, а это профессия управленца, которой человек до этого не занимался.

Второй потолок скорее технический, и связан он с каналом заказов. Пока они идут потоком с одной площадки объявлений, бизнес живёт на чужом канале и растёт ровно настолько, насколько там есть спрос. Большой принтер за 900 тысяч и вторая линия имеют смысл через год-полтора работы, не раньше.

Когда я сам смотрю на чужую франшизу, я спрашиваю ровно это, и ответ по интонации говорит больше, чем сама цифра. Свою франшизу Adonis я проверяю этим же списком, потому что от арифметики продавец не освобождён.

С какого месяца начинается ваша финансовая модель и что будет, если я открою бизнес в противофазе сезону. Заложена ли в расходы работа владельца в первые месяцы. С чего считается роялти, с выручки или с прибыли. Сколько денег нужно иметь сверх суммы входа, чтобы закупать продукцию под заказы. И последнее: где упираются ваши действующие партнёры и что мешает им расти дальше.

Плохой признак не в том, что ответы окажутся неприятными. Плохой признак в том, что продавец слышит эти вопросы впервые.

Срок окупаемости это не свойство бизнеса, а результат допущений, на которых построена таблица. Поменяйте месяц старта, добавьте владельческую зарплату, посчитайте роялти с оборота и отложите деньги на закупку, и мои же пять месяцев честно превращаются в восемь или девять.

Риски франшизы принято обсуждать в юридической плоскости, через договор и права на бренд, и это правильно, но большая часть неприятных сюрпризов у моих партнёров приходила не оттуда. Она приходила из арифметики, которую никто не прятал, просто читали её невнимательно и с обеих сторон стола, моей в том числе.

Тем, кто открывает своё дело с нуля и смотрит на франшизу как на способ пропустить чужие ошибки, я советую одно: пересчитайте таблицу продавца под свой месяц старта и свою зарплату, прежде чем сравнивать её с зарплатой в найме. Начинающему предпринимателю это займёт вечер, а стоить может нескольких месяцев работы вслепую.