От «Газпрома» до мемов про Галину: как я ушел из найма и случайно стал блогером

Самое плохое — обнулить свой опыт. Поскольку я уже зарабатывал и внутри компании, и за ее пределами в разных направлениях, я не «обнулялся». А вот история «я 20 лет работал бухгалтером, все надоело, пойду продавать носки на маркетплейсе» — почти всегда плохая идея. Разумнее найти другую работу, где сохранятся твои компетенции, а не выкидывать весь опыт в окно.

Я вообще на вопрос «Стоит ли мне идти в бизнес?» обычно отвечаю: если ты спрашиваешь, скорее всего, нет. Должно быть шило в одном месте, когда ты просто не можешь по-другому. И надо понимать, что рисков там гораздо больше.

После увольнения я еще примерно год занимался телеграм-каналами и маркетингом. А в феврале 2025 года подумал: дай попробую выйти на видеоплатформы.

Записал несколько экспертных роликов — что-то про «Телеграм», маркетинг, тексты. В общем, довольно скучных. Просмотров они почти не набрали. А потом я рассказал про свой путь в «Газпроме»: как строил карьеру и до какой зарплаты дошел. Там, конечно, был прием для привлечения внимания — я сказал, что получал 800 тысяч рублей в месяц. Видео набрало несколько миллионов просмотров и привело десятки тысяч подписчиков.

До этого аудиторию я получал в основном через платную рекламу. А тут оказалось: можно просто записать видео — и люди сами приходят. Я подумал: «О, ничего себе. Значит, можно и так». Потом уехал в отпуск, начал отвечать на вопросы подписчиков и выкладывать ролики примерно два раза в неделю.

Где-то к лету 2025 года я ради эксперимента снял первый комедийный ролик. Потом еще один. Формат начал складываться постепенно: я цеплялся за реакции, комментарии, удачные образы и развивал их.

Так появились Галина и Игорь Леонидович. Она — собирательный образ безотказного сотрудника, на котором все держится и которого бесконечно дергает шеф. Игорь Леонидович — тоже не портрет конкретного начальника. За 15 лет у меня были очень разные руководители. К тому же я сам был руководителем и знаю, как человека может изменить корпоративная среда.

По мере развития блога появлялись новые герои — например, кадровичка, которая вскрывает проблемы современного найма.

Процесс создания роликов довольно простой: у меня есть заметки в Айфоне. Где-то что-то услышал, вспомнил, иногда чуть ли не приснилось — сразу записал. Очень много идей приходит из комментариев. Человек написал одну фразу, а из нее уже рождается сценка или вспоминается история из моей работы.

В заметках всегда лежит набор черновиков. Обычно раз в неделю я сажусь и за несколько часов переписываю их начисто. Потом выделяю отдельный съемочный день, записываю все ролики и дальше выкладываю примерно по одному в день.

Конечно, одни материалы мне нравятся больше, другие меньше. Бывает, я сам с ролика ржу и уверен, что он прекрасный. А бывает — смотрю и думаю: ну, «на четверочку». Но это все-таки не кино, поэтому я его выпускаю. И иногда как раз тот ролик, который мне не очень нравится, залетает лучше остальных. Приходится немного снижать порог перфекционизма.

Юмор для меня не противоположность экспертизе. Умное лицо вообще не признак ума. Можно провести лекцию о том, почему не надо собирать бессмысленные совещания. А можно снять смешной ролик, который посмотрит миллион человек и под которым сотни людей напишут: «Это про нас». Через юмор защита снимается, и мысль доходит лучше.

Самое забавное, что корпорации, над которыми я шучу, сами начали приглашать меня на встречи, выступления и обучение руководителей. Причем это случилось еще до того, как я стал записывать что-то серьезное.

Если сжать все, что я понял за 15 лет в корпорации, до одной мысли, получится так: корневая болезнь нашей рабочей культуры — неуважение. Совещание на два часа без повестки — неуважение к времени. Задача в пятницу вечером «к понедельнику» — неуважение к жизни человека. Микроменеджмент и отчеты об отчетах — неуважение к компетенциям.

Поэтому ролики для меня — диагностика: человек узнает ситуацию, смеется и понимает, что так быть не должно. А тренинги — вторая часть той же работы: заменить неуважение на уважение и доверие. Это не про «быть добрым начальником» и не про мотивационные лозунги. Это про трезвость и взрослую позицию: четко ставить задачи, честно давать обратную связь, не бояться сильных сотрудников и не выжигать инициативу. Уважение — не мягкость, а эффективность.

Бюрократия в больших компаниях во многом появляется просто из-за размера. Чем больше организация, тем легче ей обрасти отчетами, согласованиями и совещаниями ради совещаний. Но роль руководителя даже небольшого уровня часто недооценивают.

Когда я руководил отделом и потом управлением, я мог хотя бы частично защищать команду от общего корпоративного маразма: не тащить людей на лишние встречи, отсекать ненужные отчеты, что-то автоматизировать. Всю систему ты не переделаешь, но на своем уровне можешь не мешать людям работать.

Если бы существовала идеальная компания, где все уже прекрасно устроено, зачем там ты? А когда документ согласовывают месяц, появляется человек, который договаривается со всеми лично, автоматизирует кусок работы и решает задачу за неделю. Сейчас еще есть искусственный интеллект — мне бы его лет пять назад, я бы вообще всех «порвал».

Это не значит, что надо терпеть что угодно. Если тебя унижают, хамят, заставляют безумно перерабатывать при зарплате ниже рынка — не надо с этим мириться. Надо спокойно искать другое место. Но в остальных случаях я бы сначала попробовал решить проблему: четко сказать руководителю, что именно не устраивает, обсудить условия, перейти в другое подразделение. Жаловаться коллегам годами и ничего не делать — странная стратегия.

Взяли не того человека, плохо ввели его в работу, а потом вместо доверия начали все перепроверять и требовать отчеты об отчетах. Или поняли, что не сработались, но месяцами боятся расстаться — и мучаются обе стороны.

При этом руководителю важно периодически смотреть на себя со стороны. Недавно я поймал себя на том, что целый месяц откладывал идеи сотрудника: времени не было, сроки горели. И ведь понимаю, что в следующий раз он, скорее всего, уже не придет с инициативой — потому что поработал «на корзину». От таких вещей никакой опыт не страхует.

Отчасти поэтому сейчас я работаю над платформой для руководителей — по сути, вторым пилотом с AI-инструментами. Идея простая: помогать выстраивать человечное и при этом эффективное управление. Подготовиться к сложному разговору с сотрудником, разобрать конфликт, проверить, как звучит твоя обратная связь со стороны.

Руководителя ведь почти никто не учит управлять людьми: вчера ты был хорошим специалистом, сегодня у тебя команда — и дальше выплывай сам. Хочу, чтобы у каждого руководителя был инструмент, который страхует от превращения в Игоря Леонидовича.

Хотя я постоянно высмеиваю корпоративный мир, работать там, на мой взгляд, сто процентов стоит.

Если грубо взять три варианта — крупную компанию, малый бизнес и собственное дело или фриланс, — в каждом найдется огромное количество минусов. И самым стабильным и спокойным трудом в этом сравнении часто окажется именно корпорация.

Во-первых, там есть потенциал для карьерного роста. Небольшой бизнес просто не всегда может дать сотруднику сопоставимый потолок. Во-вторых, у крупной компании есть ресурсы: можно участвовать в масштабных проектах, работать с большими бюджетами, получать опыт, который потом не стыдно положить в резюме. Обычно есть и корпоративное обучение. В-третьих, это все-таки стабильность — особенно в кризис.

При этом корпорация корпорации рознь. Даже внутри одного «Газпрома» может быть подразделение с адекватным руководителем и сильной командой, а через несколько этажей — совершенно другая атмосфера. По сути, это два разных «Газпрома». Поэтому смотреть надо не только на вывеску, но и на конкретное место, начальника и коллег.

Главный навык выживания в большой компании — общение. Не бесконечные совещания, на которые зовут всех подряд, а нормальная коммуникация один на один. Иногда вопрос нельзя решить письмом: надо ногами дойти до коллеги, поговорить и понять, что ему нужно. С разными руководителями тоже приходится общаться по-разному: где-то мягко, где-то жестко.

Если бы младший брат спросил меня, где начинать карьеру, я бы, скорее всего, посоветовал ему попробовать попасть в крупную компанию. Там больше гарантий, ресурсов и возможностей вырасти. Но кому-то тесно в рамках и хочется быстрее видеть результат. Тогда небольшая компания может дать широту: сегодня ты и швец, и жнец, и бухгалтер. Универсального ответа здесь нет.

А бизнес точно не является лекарством от всех проблем. Там больше свободы, но и гораздо больше риска. Хорошо там, где нас нет: в найме раздражает начальник, в своем деле — клиенты, деньги, кассовые разрывы и то, что в любой момент может перестать работать площадка, на которой держался весь проект.

Люди часто жестко разделяют наем и предпринимательство, будто это две разные жизни и два разных типа людей. У меня все было наоборот: эти направления постоянно друг друга усиливали.