Как я трижды теряла бизнес из-за кризисов и что помогло выжить

В 2007 году я ушла из найма и открыла свой бизнес. Тогда это казалось логичным шагом: у меня было 10 лет опыта в маркетинге, управленческая должность и понимание, как работают продажи.

Но дальше всё пошло не по плану.

За следующие годы я пережила три серьёзных кризиса — 2008, 2014 и 2020 годов. Несколько раз бизнес фактически обнулялся, и приходилось начинать заново. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что именно эти периоды и сформировали мой подход к работе.

До бизнеса я работала в федеральном медиахолдинге. Карьера складывалась последовательно: сначала менеджер по маркетингу, потом руководитель отдела, затем — начальник департамента маркетинга по Сибирскому федеральному округу.

В 2007 году моя зарплата составляла 40 000 ₽. Это был нормальный уровень для такой позиции, и какое-то время меня всё устраивало.

Но в какой-то момент я поймала себя на мысли, что хочу зарабатывать в разы больше. Не на 10-20% больше, а кратно. Параллельно начался кризис 2008 года, и в компании стало нестабильно.

Я начала смотреть вакансии в Москве и Санкт-Петербурге, откликалась на позиции с более высоким доходом, но ответа не получила. Со временем стало понятно, что даже если бы меня туда взяли, это не решило бы главную проблему — я всё равно оставалась бы в жёсткой системе с фиксированным графиком и ограничениями.
Тогда я впервые серьёзно подумала о собственном бизнесе.

Начать было проще всего с того, что я уже хорошо знала — маркетинга.

Я открыла агентство и занялась тем же, чем занималась в найме: рекламные кампании, промоакции, полиграфия, исследования. Постепенно появились сотрудники, клиенты, обороты начали расти.

Но к 2012 году стало ясно, что рынок изменился. Конкуренция сильно выросла, заказчики начали выбирать из множества предложений, и привлекать новые проекты становилось всё сложнее.

В этот момент передо мной встал выбор: либо инвестировать в собственное производство (например, типографию), либо искать новое направление. Я не стала брать кредит под оборудование и решила искать другую нишу.

Мы с командой начали обсуждать, куда двигаться дальше. В процессе обратили внимание на рынок мероприятий для бизнеса — ярмарок и фестивалей. На тот момент ниша выглядела свободной. Крупные выставки существовали, но проходили редко, а регулярных площадок для малого бизнеса практически не было. Мы решили попробовать.

Начали с небольших ярмарок и довольно быстро поняли, что попали в точку. У предпринимателей был запрос на такие форматы: им нужно было место, где можно регулярно продавать свою продукцию и заявлять о себе.

Мы стали проводить мероприятия каждый месяц. Постепенно это направление полностью вытеснило маркетинговое агентство: команда переключилась, а старые услуги ушли сами собой.

С 2012 по 2019 год бизнес рос достаточно стабильно.

Мы увеличивали количество мероприятий, работали с малым и средним бизнесом, видели устойчивый спрос. На тот момент казалось, что модель найдена и дальше будет только рост. В конце 2019 года мы строили планы на развитие и расширение.

В 2020 году все мероприятия закрыли. Фактически бизнес, который зависел от офлайн-формата, просто остановился. Доходов не стало, а расходы остались: аренда, сотрудники, обязательства.

Мы прожили на накоплениях около шести месяцев. Команда в это время занималась тем, на что обычно не хватает времени: собирали базы, анализировали рынок, смотрели, какие направления могут работать в условиях ограничений. Параллельно мы искали новые идеи.

Одной из таких идей стала розничная торговля. Мы открыли точку с продуктами: чай, кофе, мёд, сладости. На первый взгляд это казалось логичным — этот сегмент не закрывался даже в период ограничений.

На практике всё оказалось сложнее. У нас не было опыта в рознице, мы выбрали неудачное место и недооценили операционную нагрузку. Магазин проработал в прибыль только один месяц, после чего стал убыточным. Мы пытались его спасти, но в итоге закрыли и зафиксировали убытки. Этот опыт оказался полезным, но дорогим.

После снятия ограничений мероприятия вернулись, но рынок уже был другим. Окончательно это стало заметно в 2025 году: снизились обороты, упали продажи у участников, в некоторых случаях — в несколько раз.

Это был не резкий обвал, как в 2020 году, а постепенное ухудшение, которое тоже сильно влияет на бизнес.

Если оглянуться назад, я вижу несколько факторов, которые позволили не закрыться:

Во-первых, готовность менять направление. Мы несколько раз полностью перестраивали бизнес, не пытаясь удержать то, что уже не работает.

Во-вторых, осторожность с инвестициями. Решение не идти в кредиты в 2012 году и не масштабировать убыточную розницу в 2020-м сильно снизило риски.

В-третьих, опыт. С каждым кризисом скорость принятия решений увеличивалась, а ошибок становилось меньше.

Со временем бизнес перестал быть одним направлением. Сейчас это несколько параллельных форматов: мероприятия, конкурс сувениров, каталог продукции, образовательные проекты, формат «своя полка».

Такое распределение даёт большую устойчивость: если одно направление проседает, другие продолжают работать.

Главное, что изменилось — отношение к стабильности.
Раньше мне казалось, что стабильность — это когда всё работает одинаково долгое время. Сейчас я думаю наоборот: стабильность — это способность быстро перестраиваться.

Кризисы в этом смысле не исключение, а часть процесса. И чем быстрее удаётся это принять, тем проще переживать очередной спад и искать новые точки роста.