Внедрение ERP: топ-6 ошибок при интеграции ERP-систем или история о том, как не потерять миллионы рублей

В своих публикациях я постоянно пишу, что бухгалтерия — это не про складывать циферки в строчках. Бухгалтерские проблемы в компании идут от руководителя, от неверного управления процессами. И сегодня хочу затронуть смежную тему — внедрение ERP на предприятии. Тем более, что основной и, по сути, единственный сейчас продукт для этих целей выпускает компания 1С. А с 1С я знаком уже и не знаю сколько лет, хотя в первую очередь связан, конечно, именно с бухгалтерскими продуктами. Ранее на рынке ERP-систем были ещё Oracle и SAP, но сейчас эти компании прекратили работу в России.

ERP — это enterprise resource planning, планирование ресурсов предприятия, IT-система для сквозного управления и контроля всех бизнес-процессов в компании, от производства и продаж до управления финансами и персоналом.

Сегодня расскажу про ТОП-6 ошибок внедрения ERP, с которыми сталкиваются, не побоюсь этого слова, абсолютно все. А поскольку теория без практики мертва, то описание ошибок буду сопровождать примерами на основе реального кейса одного из моих клиентов.

Сразу оговорюсь, сам я не специалист по внедрению ERP-систем. Но в организации бизнес-процессов кое-что смыслю. Опять же, отношения с клиентами иногда выходят за рамки чисто рабочих. И в данном случае собственник бизнеса советовался со мной, а я имел возможность наблюдать ситуацию, хотя и со стороны, но всё же «изнутри».

Компания — классический представитель среднего бизнеса. Численность сотрудников около 130 человек. Занимается продажами сантехнического оборудования, в ассортиментной матрице более 10 000 наименований.

Заказчики разные. Прежде всего, это федеральные сети, которые диктуют свои правила. Есть необходимость по запросу выдавать определенное количество товара, а значит должны быть товарные запасы.

Есть и более мелкие клиенты, которые, можно сказать, «в очередь стоят». И этим клиентам уже сама компания имеет возможность диктовать собственные правила. Кроме того, есть экспортное направление, также расширяется розничная торговли через маркетплейсы. А там своя специфика, и снова нужны товарные запасы.

В итоге между разными подразделениями идёт натуральная «битва за склад». Эффективность страдает, деньги замораживаются в товарных излишках, и хочется всё это как-то разрулить с помощью IT-системы.

Далее компанию своего клиента я буду называть просто «Торговый дом» — абстрактно, но так удобнее ссылаться на неё в тексте. После вводного дисклеймера перехожу, собственно, к топу ошибок.

Волшебная таблетка. Приведу медицинскую аналогию. Когда человек приходит к доктору, то хочет решить некоторую проблему: «Вот здесь болит, хочу, чтобы не болело». И уже врач подбирает способ лечения. В некоторых случаях даже и таблетки не нужны, а требуется изменение образа жизни (иначе лечение бесполезно). А может, пора уже «резать, не дожидаясь перитонита».

Но самые «грамотные пациенты» идут, конечно, не к врачу, а сразу в аптеку — за волшебной таблеткой. Результат… ну, сами понимаете.

В случае с бизнесом таблетка у всех одна — называется «внедрение ERP». Про ERP владельцы бизнеса как минимум что-то слышали — от других предпринимателей или от своих же IT-специалистов. Т. е. собственник хочет себе ERP, но не очень понимает, зачем, и уж совсем не понимает, как эта система будет работать. Одним словом, хочет ту самую волшебную таблетку, которая сама наведёт порядок в делах.

В итоге неверно сформулированная задача — «хочу таблетку» вместо «хочу лечение» и приводит к печальным историям неудачного внедрения ERP за многие миллионы, а то и десятки миллионов рублей.

А сама ошибка неверного целеполагания разбивается ещё на несколько под-ошибок.

Отказ от изменения бизнес-процессов. Собственник компании логично (только на первый взгляд) считает, что программа должна подстраиваться под бизнес, а не наоборот.

Но если в делах царит хаос, то внедрение новой IT-системы — это всего лишь попытка управлять хаосом, что заранее обречено на провал.

Более того, «коробочные» (т. е. готовые к установке) системы созданы с учетом опыта тысяч и тысяч реальных предприятий. Корректировка бизнес-процессов «под программу» обычно представляется более разумным и эффективным вариантом. Иначе… см. следующий пункт.

Беспощадная кастомизация. Доработки коробочного продукта под конкретный бизнес объективно необходимы. Только по-хорошему сначала нужно «починить» процесс, и только потом его автоматизировать. Иначе силы будут брошены на автоматизацию того, что можно/нужно было вообще исключить из бизнес-процессов. Но менять устоявшиеся подходы заказчики не любят и зачастую ультимативно требуют «допилить продукт».

Партнеры 1С хорошо представляют таких горе-заказчиков. Тут выбор простой — или ты делаешь так, как хочет клиент. Или остаешься без клиента. Можно, конечно, «помучиться» — проводить долгие разъяснительные беседы с клиентом о том, как делать правильно. И должен сказать, что есть такие интеграторы, которые готовы тратить время на разъяснительную работу. А если ещё и клиент доверяет интегратору и готов слушать, возникает идеальные симбиоз.

Но в жизни всё куда прозаичнее. Не все клиенты готовы поступиться своими капризами, и не все подрядчики готовы на «споры с заказчиком» — тем более, что порой это и вправду бесполезно. А посему интеграторы выбирают путь наименьшего сопротивления — переложить ответственность на заказчика («ОК, бизнес твой, ответственность тоже. Я делаю, как ты мне сказал»). Договор при этом составляется так, что клиент будет платить, и платить, и платить… а конечный результат совершенно не гарантирован. Возникает то, что я и назвал «беспощадной кастомизацией».

Неверные процессы с внедрением ERP не исчезают — они просто копируются в новую IT-систему. И тогда кастомизация превращается в создание костылей для неверных бизнес-процессов. Для исправления ошибок и недочетов на одни надстройки лепятся другие, подрядчики меняются. IT-система превращается в «монстра Франкенштейна», пожирает финансовые ресурсы и не приносит реальной выгоды. А отказаться уже не получается — возникает «ловушка невозвратных затрат». Мы столько денег вложили в свою кастомную систему, что переделать всё правильно и с нуля… нет, это невозможно!

И у меня даже рука не поднимется в чём-то обвинить интеграторов, не готовых спорить с заказчиками. Таковы реалии жизни: просто предоставляют ту услугу, которую от них требуют. Особенно когда клиент топает ножкой и приговаривает: «Я так хочу. Я клиент. А клиент всегда прав. Я плачу вам деньги!»

Основная же проблема с кастомизацией ERP кроется в непрозрачных отношениях между заказчиком и исполнителем. Клиент плохо представляет необходимость, объёмы и затраты. Исполнитель предпочитает с заказчиком не спорить. Удивительно, но обе стороны зачастую действуют по принципу «главное ввязаться в проект, а там кривая куда-нибудь да вывезет».

Подытожу мысль: если интегратор предлагает начать внедрение ERP с изменения бизнес-процессов, а не с кастомизации (как того хочет клиент), то к интегратору стоит прислушаться. Это не попытка найти дополнительную работу и взять с клиента дополнительные деньги. «Правильный» интегратор как раз-таки и будет задавать заказчику «неудобные» вопросы.

От рассказа о кастомизации логично перехожу к следующей проблеме.

Выбор правильного IT-продукта. Сейчас кину камушек в сторону 1C. Есть у них два продукта, названия которых схожи до степени смешения (искренне убежден, что нейминг в данном случае неудачный).

Итак, есть «1С: Комплексная автоматизация» и есть «1С:ERP Управление предприятием». «Комплексную автоматизацию» можно упрощённо описать как «ERP без производства». Но собственнику бизнеса это совершенно неочевидно. «Комплексная автоматизация» стоит дешевле, а по названию так вроде даже и лучше смотрится.

Более того, не все интеграторы имеют необходимые сертификаты и лицензии на продажу и внедрение именно ERP. И, конечно, такому установщику проще продать клиенту «Комплексную автоматизацию» (иначе он клиента просто теряет) — а потом бизнес сталкивается с неожиданными сюрпризами. И начинает… (правильно!) заниматься кастомизацией. Т. е. создавать костыли для продукта, который изначально не заточен под цели компании.

«Торговый дом», о котором я веду рассказ, начал с внедрения системы «1С: Управление торговлей». Мы же торговая организация, верно? Стоимость лицензии, опять же, в районе 40 тыс. руб. — это не полмиллиона за ERP, есть разница.

Но жизнь легче не стала. К примеру, бухгалтер заносит данные в 1С. Но менеджеры не видят оплат и запрашивают данные у бухгалтерии. Как запрашивают? А через электронную почту, как всегда и делалось. Отдел закупок шлёт заявки в бухгалтерию, и снова по электронной почте.

А IT-отдел пилит и пилит дополнения и надстройки. С удивительным упорством создает монстра Франкенштейна. Хаоса меньше не становится, но все при деле.

В общем, на этом этапе у собственника «Торгового дома» появилось понимание, что, кажется, «гранаты не той системы» — «Управление торговлей» как-то не очень подходит под задачи компании. И тут пора переходить ко второй глобальной ошибке.

В данном случае слово «тендер» употребляю не в значении госзакупок, а именно в смысле самого принципа подбора подрядчика. Разберу, как обычно происходит выбор интегратора.

Собственник дает поручение отделу закупок, ведь формально установка нового ПО — это закупка. Те лезут в интернет, выбирают 5-7 вариантов по отзывам и запрашивают коммерческое предложение. Отдел закупок плохо понимает, что такое ERP, зачем оно вообще нужно и какие проблемы при интеграции ERP могут возникнуть. Есть задача — мы выполняем. Отбор происходит по формальным критериям:

— стоимость человеко-часа работы. Общую стоимость за проект посчитать сразу не очень возможно, понято, что будут доработки. И первичная оценка затрат идёт именно по стоимости человека-часа интегратора. Тут-то и кроется главная опасность. Подрядчики давно привыкли, что обычно выбирают самого дешёвого, поэтому ставят минимальную ставку за человеко-час. А потом количество часов работы и штат сотрудников, занятых на проекте, начинают «разбухать» — причём вполне объективно, всего ведь сразу не учтешь. Но в итоге получается, что дешёвый подрядчик перестает быть дешёвым.

Помимо цены проверяются и некоторые другие параметры:

— наличие необходимых сертификатов.

— проверка финансовой устойчивости партнера, среднесписочная численность сотрудников. Интеграция ERP — процесс долгий, важно, чтобы интегратор неожиданно не исчез в процессе внедрения.

В итоге на стол «главному» ложится небольшая подборка оптимальных кандидатов. Разброс ценовых предложений, которые получил собственник «Торгового дома» при первой попытке внедрения ERP (далее его ждет ещё и вторая, т. к. с первого раза самолет не взлетел) варьировался от 900 тысяч до 5 млн рублей. «За одну и ту же работу». Отдел закупок исполнителя «за 900 тысяч» обвёл условным красным кружком — мол, чего ещё думать-то?

Итак, первый подрядчик был выбран «Торговым домом» по принципу самой привлекательной цены. Рассуждение было следующее: оплачиваем «коробку» и начальное развёртывание. А так-то у нас ведь свой IT-отдел есть — всё необходимое допилим своими силами!

Но попытка управлять хаосом этот самый хаос никогда не уменьшает. Бизнес-процессы как хромали на обе ноги, так и продолжили хромать. «Битва за склад» не теряла своей остроты, по ряду позиций поставки срывались, а деньги продолжали замораживаться в товарных излишках. Правда, работы у IT-отдела прибавилось — пришлось даже расширить штат, ведь теперь в компании появилась ERP! А вместе с ней и специалисты, которые «умеют в поддержку ERP», а они стоят недёшево.

Из хорошего: лицензия на «1С:ERP Управление предприятием» уже была приобретена, покупать новую для «второй попытки» не потребовалось.

На этапе выбора второго подрядчика собственник «Торгового дома» обратился ко мне с вопросом:

— Владимир, ты там в этих «один-эсах» лучше меня разбираешься (спорное утверждение, ведь я работаю по направлению бухгалтерии). Такой безумный разброс цен, который я наблюдаю в предложениях — это жадность и пафос исполнителя, или я чего-то не понимаю?

Я же предложил поподробнее ознакомиться с тем, что входит в пакет услуг. Знаете, как в ремонте — поклеить обои 300 рублей за квадратный метр. А что нужно ещё и стены перед эти выравнивать за отдельную плату — это очевидно исполнителю и может быть совсем неочевидно заказчику.

За 900 тысяч — это была стоимость собственно «коробки» и инсталляции. Предложения за 4-5 млн включали дополнительную корректировку бизнес-процессов и обучение сотрудников. Безликие формулировки, которые на дополнительные миллионы рублей как-то не тянут.

Но мой клиент уже обжёгся ранее на «простых подходах» — попробовал две системы костылей, сначала за 25 тысяч, а потом за почти миллион рублей.

Ко второй попытке внедрения ERP был привлечён интегратор 1С компания НЭП — Новый экономический потенциал.

Далее мой рассказ будет продолжен ошибками, которые были не только совершены на первом этапе, но и в конечном счёте исправлены. Вот только исправление всегда обходится дороже, чем сделать правильно сразу.

Снова приведу медицинскую аналогию. Перед началом лечения идёт этап диагностики. И любой врач скажет, что это самый сложный и самый ответственный этап. Как лечить — известно, есть чёткие гайды и мануалы, готовая инструкция. А вот понять, что именно мы лечим — задача не формализуемая. Разные болезни имеют схожие симптомы — «болит» в одном и том же месте, но по разным причинам.

Большинство интеграторов предлагают «бесплатную экспресс-диагностику». Старший помощник младшего аналитика (девочка-стажёр) высылает потенциальному заказчику бриф-анкету, которую со стороны клиента заполняет другая девочка-стажёр. На основе натыканных галочек составляется первичное коммерческое предложение. Честное слово, гадание на картах Таро было бы куда эффективнее.

А нормальная диагностика — это высадка десанта на предприятии. Специалисты интегратора вникают во все бизнес-процессы, находят бутылочные горлышки, замеряют эффективность. И затем в первом приближении прорабатывают план, позволяющий эту эффективность повысить. И вот тогда уже формируется реальная конечная стоимость проекта по интеграции ERP-системы. Такая диагностическая работа занимает недели и даже месяцы — и она стоит денег. Чек в полмиллиона за диагностику предприятия, как у моего клиента — такова суровая правда жизни. Прямо скажу, мало кто готов платить за работу, результат которой «не пощупать руками». Особенно, когда на рынке есть бесплатные предложения.

Но интегратор, который не задает вопросы — плохой интегратор. Он действует по модели: мне сказали поставить систему, я поставил. Как там у Райкина было: «К пуговицам претензии есть?». Оно у вас не работает, как хотелось — но разве это моя вина? ERP установлена, а что вы ею пользоваться не умеете — так это не ко мне. Хотя на этапе первичного обсуждения коммерческие предложения таких интеграторов выглядят самыми привлекательными.

— И всё-таки мне кажется, что диагностика нужна ИМ, а плачу за неё почему-то Я, — с грустью произнёс владелец «Торгового дома», подписывая счета. И это вообще частая история, которая обычно заканчивается фразой: «Да они там совсем берегов не видят. Хотят, чтобы я им заплатил за то, чтобы они назвали точную стоимость проекта».

На этапе диагностики выяснилось, что руководитель направления по работе с федеральным сетями не подчиняется коммерческому директору (направление важное — и у этого отделения были свои полномочия). У директора по экспорту своё кино и свои задачи, новое направление маркетплейсов вообще действует немного в вакууме («уйди отсюда, мальчик, не мешай»). А все столкновения между отделениями собственник разбирает в ручном режиме. Тот самый хаос, пытаться управлять которым без изменения бизнес-процессов — априори невозможно.

В конечном итоге экономия на диагностике приводит к той самой беспощадной кастомизации и попаданию в ловушку невозвратных затрат, о которых я писал выше. Итоговая цена проекта не будет меньше, просто затраты размазываются на более длительный промежуток времени — а финальный результат зачастую оказывается совсем не таким, как мечталось.

И ещё раз заострю внимание — на самом деле я ни в коей мере не являюсь противником оправданных доработок. Но «правильная» кастомизация стремится быть минималистичной. Чем меньше допилов — тем лучше, тем надежнее, тем дешевле в дальнейшей эксплуатации. Бездумные доработки исправляют проблемы с ERP «в моменте»… и ведут появлению новых трудноразрешимых проблем в будущем.

И вот эта «правильная» кастомизация невозможна без правильной первичной диагностики. Ну, с этим моментом мы уже, кажется, разобрались, перехожу непосредственно к внедрению ERP на предприятии.

Приведу немного утрированный, но всем понятный пример. Вот берёшь ты справку в одном ведомстве и несёшь её в другое. А там и говорят — не той формы справочка-то. И печать квадратная, а должна быть круглая. И стоишь в горестном недоумении — ведь человек, который выдал справку, уже 10 лет на этом месте работает. Ну как он может не знать, какая форма нужна?

А дело в том, что инструментарий для выписывания справки (Word+принтер) и методология (знание законов, норм, отраслевых стандартов) — это совсем разные понятия.

Обычно интегратор (сейчас имею в виду конкретного человека, который занимается внедрением системы) — это IT-специалист. Он, в полном соответствии с договором, предоставляет инструмент. Вот сервер, вот рабочие станции, вот этой кнопочкой запускается программа. Всё, дальше сами.

Методолог — тот человек, который разбирается в бизнес-процессах. Он не просто внедряет ERP. Он внедряет ERP так, чтобы система реально работала. Давала результат. IT-методолог — это всегда хороший интегратор. А вот обратное совершенно необязательно.

В составе первой команды (той, «за 900 тысяч»), результат работы которой моего клиента не устроил, никакого методолога не было. А сам владелец «Торгового дома» даже и не подозревал о существовании такой штатной позиции («Какой-такой методолог? Это который учебные пособия для школьных преподавателей пишет?»).

Команда «нэпманов», высадившихся на территории «Торгового дома», состояла именно из интеграторов-методологов. Стоимость рабочего часа которых ощутимо выше, чем обычного IT-шника. Но и работа их считалась не в классических человеко-часах (размытое понятие, человеко-часы в процессе работы имеют свойство «разбухать»), а в результато-часах. Т. е. какой результат должен быть достигнут за определенное время. И в общем, именно интеграторы-методологи на деле продемонстрировали, что не зря едят свой хлеб. Именно корректировка бизнес-процессов после диагностики вкупе с интеграцией ERP и дала желаемый результат.

Ещё одна отличительная особенность методологического подхода — скрупулезное ведение проектной документации. При необходимости смены подрядчика новый исполнитель сможет разобраться в системе и кастомизированных модулях. Строго говоря, это обязательный этап — на который многие (как исполнители, так и заказчики) просто не обращают внимания.

В 100% случаев внедрение новой системы будет сопровождаться сопротивлением сотрудников. Всегда, это правило без исключений. Люди делают, как привыкли, а не как правильно. И начинается тихий саботаж.

На этом этапе гибнут многие перспективные проекты по автоматизации. Особенно, если сопротивление идет от «топов». Условный директор ставит сотрудникам умную IT-систему, но сам отчёты предпочитает принимать в Excel — ему так удобнее, и кто ж ему возразит. Процессы начинают дублироваться, пропадает сам смысл автоматизации.

Рядовым сотрудникам радости от внедрения новой системы тоже никакой. Работа с непривычным инструментом на первом этапе кажется неудобной, обучение отнимает время.

Обычный процесс обучения — это собрать сотрудников в зале, показать презентацию, выдать методички. Обучение прописано в договоре, и мы сотрудников обучили, ведь так?

Но между «обучить» и «научить» — пропасть. Более того, научить невозможно без наличия определенных полномочий. Если айтишник пытается внедрить что-то новое, а ему говорят: «Василий, вы перепутали кабинеты — ваше дело в серверной кофе пить, а не умных людей от работы отвлекать», — то дело не пойдет.

«Нэпманы» в своей работе использовали тонкий психологический приём. Процесс научения начали ещё на этапе диагностики. Показывали работу будущей системы на основе прототипа. На данном этапе всё выглядит как демонстрация некоторых «фокусов». Это вызывает у сотрудников интерес, но ничего «прямо сейчас» от них НЕ требует. Ну позвали посмотреть на что-то интересное — так что же тут плохого. Но это разбивает предубеждения, снижает то самое неизбежное сопротивление, которое начнется на этапе реальной работы.

И, конечно, интегратор-методолог уходит с предприятия, когда люди действительно научились работать в новой системе, а не после «обучающего интенсива».

В этом разделе я затронул тему необходимых полномочий. И от этого перехожу к следующей, заключительной ошибке.

Успех проекта зависит от вовлеченности заказчика. Если человек, курирующий работу интегратора, не имеет полномочий или авторитета внутри компании — то эффект будет ниже запланированного (если вообще будет).

А ведь иногда бывает, что такого человека и вовсе нет. Поручили контроль руководителю отдела, а он в отпуск ушёл, работой занимается заместитель, которому через месяц всё это ERP будет и не нужно совсем — выйдет из его зоны ответственности.

Полномочия размазаны, делегируются (что в данном случае плохо). Люди отвечают за всё сразу и ни за что в отдельности. И это тоже ключевая ошибка интеграции ERP.

Собственнику следует изначально продумать, кто будет контролировать внедрение ERP на предприятии со стороны компании. И учесть, что это тоже рабочее время (много времени) сотрудников. Т. е. помимо прямой цены проекта есть ещё и внутренние издержки.

* * *

В заключение повторю ключевую мысль: ERP — не волшебная таблетка. Это инструмент, причём сложный. Успех внедрения ERP на предприятии зависит от множества факторов. И главная проблема зачастую находится на стороне заказчика, а не исполнителя (как это для кого-то не прискорбно, но это справедливо и для бухгалтерских услуг, и для маркетинговых и много для каких ещё). Исполнитель и рад бы сделать хорошо, но тогда его коммерческое предложение будет выглядеть бледно на фоне конкурентов. Спрос на некачественные услуги рождает предложение таких услуг.

Самое правильное для собственника — это, как минимум, личная встреча с интегратором ERP, а не оценка по брифам, цене или портфолио. Будем считать личную встречу — первым (и ещё бесплатным) этапом настоящей диагностики, которая определяет глобальный успех всей задачи.