6 выводов из сотни корпоративов: почему ресторан не повлияет на команду

Пришло время посмотреть на корпоративы иначе. Давайте начистоту: классические корпоративы с походом в ресторан и тамадой давно перестали быть праздником для сотрудников. Часто они воспринимают это, как обязанность надеть костюм и послушать скучные речи: 70% опрошенных признаются, что идут на банкет из чувства долга. А в этом исследовании 69% респондентов рассказали, что больше бы обрадовались деньгам, чем оплаченным посиделкам с коллегами.

Но ведь руководитель или HR бронируют зал, заказывают еду и развлечения, не чтобы просто слить от 2 до 25 млн ₽. Они хотят неформальную обстановку, в которой сотрудники пообщаются, сплотятся, научатся поддерживать друг друга, станут более мотивированными. В итоге бизнес тратит деньги, а коллеги продолжают работать так, как привыкли. Кто-то может даже уволиться после мероприятия.

Меня зовут Владимир Николаев и мы с командой «211» организовали более ста корпоративов в разных регионах России. Сегодня хочу поделиться выводами из своего опыта.

Выгорание — сложная тема, признаю сразу. Проблема должна рассматриваться индивидуально и со специалистом. Но когда ты среди прочей суеты с налоговой, бухгалтерией, маркетингом наблюдаешь, как сотрудники задерживаются на обедах, откладывают сложные задачи, ошибаются в мелочах, появляется желание поскорее что-то предпринять.

Да и надо что-то предпринимать, иначе эффективность рухнет, начнутся увольнения, а бизнес окажется под угрозой.

Это не выдуманная проблема. Половина линейных специалистов и руководителей признаются, что выгорают на работе. 59% людей по всему миру увольняется молча и как будто бы без объективных причин.

Кажется, что в такой ситуации банкет поможет команде расслабиться. Люди вкусно поедят, послушают живую музыку, отдохнут. На самом деле этот формат не решает проблему, а лишь маскирует ее. Шумный зал, вынужденное общение и формальные тосты создают новую нагрузку. Это не отдых, а продолжение рабочего дня в других декорациях.
64% российских компаний уже ощутили, что с удержанием сотрудников дела становятся все сложнее.

Специалисты считают, что компании должны заниматься профилактикой выгорания. Это значит, что пора начать интересоваться потребностями работников и перестать подсовывать им формальные банкеты под видом заботы.

Наблюдая за людьми на отдыхе вне города, я понял, что настоящая перезагрузка начинается там, где у сотрудников есть возможность выйти из привычной среды, попробовать что-то новое и получить уникальные впечатления.

Вовлеченные сотрудники не только не выгорают, но и могут увеличить прибыль компании на 23%. На вовлеченность влияют ориентированные на интересы работников мероприятия, а также ДМС и прочие плюшки.

Уверен, каждый из нас хоть раз бывал в веревочном парке с коллегами, где по задумке люди должны стать дружнее, начать общаться друг с другом. И вот перед нами стоит взрослый мужик в костюме пирата, который рассказывает о том, как другие десять мужиков должны залезть по веревочной лестнице на дерево и пройти по мостику, чтобы найти клад.

Чего-то более неловкого я представить не могу. Такие активности остаются просто играми — люди подстраиваются под правила, выполняют задания, а потом возвращаются к привычной работе и отношениям. Отдел ПТО продолжает косо смотреть на бухгалтеров, а главный инженер все еще не прислушивается к словам подчиненных.

Сплочение рождается не во время запланированных активностей, а когда команда вместе открывает новые впечатления и пробует непривычные занятия. Совместные открытия и общие эмоции помогают перейти от формального общения к искреннему разговору, лучше понять коллег и найти неожиданные точки соприкосновения.

Углубление отношений — вот в чем суть любого мероприятия, которое компания проводит для сотрудников. Например, Buffer регулярно собирает удаленных сотрудников на ретритах, чтобы они лучше узнали друг друга. Люди сближаются, когда общение происходит спонтанно, а не по плану рассадки. Главное, никакого давления и избыточного контроля.

О том, что иной формат работает, давно прознали топовые компании. Например, «Штада» уже больше десяти лет отправляет своих сотрудников в походы. Они побывали на Алтае, Тянь-Шане, в Саянах. Это помогает коллегам разглядеть в людях личности с их особенными человеческими качествами, а не смотреть на них как на функции в офисе.

Если вы работаете в офисе, то, возможно, наблюдали такую картину: одни перегружены работой из-за неумения делегировать, другие сидят без дела, ждут указаний сверху. Первые нервничают, срываются и выгорают, вторые — чувствуют себя ненужными винтиками системы. Все вместе тормозит работу компании. И первые, и вторые начинают увольняться, а все остальные наблюдают за этим в напряжении.

Замена ушедшего сотрудника обходится компании в 150–200% его годовой зарплаты. В расходы входит стоимость рекрутинга, упадок эффективности остальной команды, адаптация новичка и его оформление. А если один потянет другого, бизнес рискует не выдержать. Поддерживать адекватное настроение внутри коллектива, кажется, будет гораздо дешевле.

Здесь могла бы быть реклама тимбилдинга, но ее не будет. Я не особо верю в искусственное сплочение через игры. По-моему, это — пустая формальность, после которой все возвращается на круги своя. Вспомните, в обычной жизни доверие формируется, когда люди вместе делают что-то важное, и каждый осознает свою значимость и значимость товарища. Только в реальных условиях они начинают воспринимать друг друга всерьез, узнавать с новой стороны.

В офисе, а уж тем более на удаленке сложно по-настоящему узнать людей. Все разговаривают официально, младшие специалисты не рискуют спорить с руководителем, а отделы и вовсе общаются исключительно по почте, даже если находятся рядом. Чисто роботы. Но у этих «роботов» есть характер, сильные качества, потенциал, которые не раскрываются в офисных рамках.

Можно отправить этих ребят на новогодний корпоратив, где они выпьют, расслабятся, поговорят, а потом вернутся другими людьми. Но фактически за столом будет все то же «выканье», заискивание, снисходительность к подчиненным и страх сказать лишнее.

Чтобы сотрудники могли отбросить формальности и посмотреть друг на друга как на равных себе людей, им нужно оказаться в новой среде, где профессиональные статусы потеряют значение. В походе к вулкану или во время сплава по горной реке все становятся просто участниками группы. Здесь неважно, босс ты или стажер, важно — кто подал руку или поделился водой.

Если вы работаете в сфере, где важен креатив, то знаете: генерировать новые идеи с каждым разом становится сложнее. Команда может отлично справляться с рутиной, но когда нужно придумать что-то действительно свежее — наступает ступор. Обычные мозговые штурмы в переговорке часто не работают. Люди сидят в тех же креслах, смотрят на те же стены, и мысли движутся по привычным рельсам. В итоге рождаются старые идеи в новой упаковке.

Отсутствие корпоративной культуры и привычка решать проблемы застольем с выпивкой сдерживает инициативность. Например, в этом исследовании 85% опрошенных топ-менеджеров признались, что они попросту боятся проявляться, двигаться в сторону инноваций. А это, в свою очередь, плохо сказывается на успехе компании.

Смена обстановки и небольшой экстрим поможет «перезапустить» мозг. Когда человек попадает в непривычные условия, где нужно быстро принимать решения, мышление перестраивается. Поэтому активный отдых часто дает больше идей, чем пять планерок подряд.

Настоящие прорывы и свежие идеи рождаются не во время многочасовых совещаний в переговорках или скроллинга новостей. Они приходят тогда, когда команда оказывается в непривычной среде, где нужно действовать, а не говорить.

Когда коллеги вместе проходят горный перевал или справляются с быстрой рекой, мозг перестраивается. Люди начинают видеть задачи под другим углом, находить нестандартные решения.

Думаю, неспроста компания Automattic — владелец WordPress, каждый год собирает вместе 800 сотрудников в непринужденной обстановке без вечерних нарядов, вымученных тостов и натянутых улыбок.

Неудовлетворенные сотрудники — это точка, с которой начинается выгорание, снижается вовлеченность, начинаются увольнения.

Инициативность и продуктивность падает, что в итоге ведет к недополучению прибыли. Да, когда продажи не идут, полезно пересмотреть маркетинг, провести повышение квалификации для специалистов. Но не менее важно повернуться к людям и подумать, что ты, как руководитель, можешь сделать, чтобы сотрудники почувствовали себя важными, нужными и в то же время свободными от формализма и притворства.

За годы работы я понял: нет универсального рецепта идеального корпоратива. Все начинается с тщательного брифа — взгляда вглубь. Нужно понять не только очевидные пожелания, но и уловить нюансы, которые команда сама не всегда осознает.

Когда подход к организации становится осмысленным, а не формальным, появляется настоящий результат.

Если после прочтения статьи, появились вопросы, жду вас в комментариях.