Как я открыл интернет-магазин предметов для дома и что из этого вышло

Идея продавать товары для дома пришла в начале 2024 года, когда я обустраивал квартиру и понял, что привычный паттерн «поехать в Икею и купить всё нужное» больше не работает. Мне нравились не стерильные интерьеры, а когда есть какой-то характер, в котором сочетается база, элементы эклектики и предметы, которые притягивают взгляд.

Так я открыл для себя Авито: там можно было найти и ушедшие бренды, и редкие предметы с историей, и просто интересные находки. На тот момент я пять лет строил маркетинг и продажи в бренде постельного белья UTRO, который мы основали с друзьями.

Находя что-то интересное, я всегда думал: хочу продавать это сам или производить что-то похожее. Но это не вписывалось в концепт UTRO — у бренда был свой трек, и логично, что туда не влезает всё подряд. Просто я чувствовал, что хочу делать что-то своё, с другим видением, как в части позиционирование, так и хотелось разрабатывать свои продукты.

В какой-то момент я понял, что достаточно созрел, чтобы сделать свою площадку. Не классический монобренд, а место, где собраны интересные находки и бренды. Назвал его Tray — «лоток» или «поднос», то есть место, где лежат разные предметы.

Я выбрал несколько категорий: хранение, декор, освещение, сумки. Товары решил искать в Китае: там можно найти все, есть опыт работы с ним, можно работать с небольшими тиражами. Мне не хотелось на старте уходить в разработку своих продуктов, а пробовать продавать, то что уже есть. Там я решил закупать вещи небольшим обьемом по 3⁠-⁠5 штук. Чтобы потрогать их, оценить вживую и попробовать потестить спрос.

Первое время думал, что смогу вытянуть бизнес на свои, но решил поделиться идеей с бывшим коллегой. Он сказал, что идея классная и готов вложиться. Конечно, я ухватился за эту возможность.

В целом, сейчас спустя 2 года я понимаю, что был очень оптимистичен, даже несмотря на опыт, любовь к выбраной нише и казалось бы, это обычный бизнес купил дешевле-продал дороже, я бы уже давно закрылся делая все это на свои деньги:

• Во⁠-⁠первых такой бизнес нуждается в оборотных средствах, каждый раз тебе приходится увеличивать обьемы закупок, причем заранее, учитывая срок на логистику. Когда подключаются маркетплейсы, еще и учитывая, что деньги ты получаешь не сразу, а тратить на закупку тебе уже надо сейчас. А без этого постоянно будешь уходить в ноль, потом в минус до следующей поставки
• Во⁠-⁠вторых этот бизнес требует определенной инфраструктуры: нужно отправлять посылки, общаться с покупателями, снимать контент, описания, считать юнит⁠-⁠экономику, считать финансы, делать закупки товаров, материалов, упаковки, ну и думать о стратегическом развитии.

На старте, я решил продавать также на Авито, так как площадка мне нравится и там есть уже похожие магазины и в дальнейшим масштабироваться на маркетплейсы, паралельно разрабатывать свой сайт.

Первые полгода были не сильно напряженными: я больше тестировал, формировал ассортимент, даже съездил в Китай поискать предметы вживую. Всё это время товары хранились на балконе и в кладовке, которую я позже снял за 6 тысяч в подвале дома.

Я сам общался с покупателями, паковал и отправлял посылки, формировал закупки, работал над сайтом и делал фотографии.

Спустя полгода приехал брат и взял на себя самую рутину — упаковку и отправку посылок. Стало полегче, но объём всё равно стал был слишком большим для одного-двух человек.

В августе 2024 года переехали в помещение на Газовой 10 в Петербурге, потому что в кладовке было работать нереально тесно. Помещение находится в любимом Петроградском районе, а само место с хорошим потенциалом: высокие потолки, много света, свободный доступ для покупателей.

Планировал организовать склад, рабочее место и мини-шоурум, куда смогут прийти люди с Авито и сайта. Первое время мы сидели за двумя столами в пустом белом помещении, окружённые коробками.

По мере появления денег закупали мебель, оборудование, стеллажи. Зимой сняли второе помещение по соседству, проломили стену и начали обустраивать склад.

Зимой мы сняли второе помещние по соседству, проломили там стену и начали обустраивать склад. Работы прибавлялось, но в прибыли это отражалось мало, я был постоянно в авралах, то нужно общаться с покупателями, то закупками, то маркетплейсами, то финансами, то уборкой. Я очень уставал, при этом в прибыли сильного роста не было, и причина была в том, что невозможно одному делать все хорошо. У меня, то проседали закупки, то продажи, то я просто занимался тушением пожаров.

Так я принялся собирать команду.

Постепенно к августу 2025 я собрал: 2 менеджеров по работе с покупателя, 2 сотрудников склада, smm⁠-⁠менеджера, закупщицу. Это отдельный и очень сложный процесс, как найма так и работы с командой. Расходы на ФОТ выросли кратно, но впереди сезон и компания наконец⁠-⁠то начала хорошо расти.

В сентябре я снова сьездил в Китай, так как наконец то мог с более свободной головой посмотреть что то новое. Сентябрь шёл хорошо. А потом начались задержки грузов: государство начало бороться с карго-доставками, через которые мы отправляли большинство товаров.

Да, мы работали через серый импорт. Это неправильно, но у меня честно не хватало времени вытащить голову из операционки и сделать все правильно и обьемы все еще были не те чтобы завозить официально.. В результате — в самый сезон, с командой и помещением, я остался фактически без товара. Грузы задержали на два месяца. Продажи упали на 30–50%: товары, которые делали около 60-80% выручки, просто закончились, а новые не приехали.

Параллельно маркетплейсы начали закручивать гайки: комиссии выросли. Мне и до этого не нравилась модель маркетплейсов — деньги поступают долго, а тратить на закупки нужно сейчас.

В декабре, когда задержанные грузы наконец приехали, одновременно легли платежи за пошлины, логистику, упаковку, налоги и новые закупки — всё в один период. При том что продажи были ослаблены из-за двухмесячного дефицита товара. Результат — кассовый разрыв, который мы преодолеваем до сих пор.

Хотя изначально я видел Китай только как точку входа, полтора года пролетели незаметно, и разрабатывать свои товары пришлось уже с пустым складом и горящей задницей.

Одним из первых стали зеркала. Товар классный, но последнюю партию из Китая мы почти полностью забраковали — пришли с потёртостями и дефектами, вернуть невозможно. Логичный шаг — локализовать производство здесь. Качество стало заметно лучше, брак минимален.

Вторым направлением стали стеллажи — из Китая их было невыгодно возить из-за габаритов и веса. Начали работать с местными производствами. Две первые партии разошлись полностью.

Третьим стала 3D-печать — попробовали делать свои светильники. Направление перспективное: хорошая рентабельность и уникальные продукты. Но одновременно с освоением печати начали приходить задержанные поставки, и я снова переключился на операционку.

Сейчас мы работаем два года. Продаём через собственный сайт thetray.ru, Яндекс.Маркет, Ozon, Wildberries, Авито и шоурум в Санкт-Петербурге. 17-20% — Сайт, 20% Авито, остальное маркетплейсы, преимуществено Яндекс. Маркет.

Команда — 9 человек: 2 менеджера, закупщик, 2 складских, SMM, разработчик, дизайнер на аутсорсе.

За последние девять месяцев выручка выросла примерно чем в два раза: если летом 2025 мы делали чуть больше миллиона в месяц, то к декабрю вышли на 2,8 миллиона.

Суммарно вложено в бизнес около 4 миллионов — не считая оборотных средств. Чистая прибыль колеблется около нуля. Всё связано с тем, что на каждом этапе были крупные вложения: сначала формирование ассортимента и закупки, основное помещение и мебель, склад, потом найм, потом задержки грузов и как следствие кассовый разрыв.

Можно сказать, что это большая сумма и срок. Но я вижу, на что потрачены эти деньги и время: сложился стиль, ассортимент, есть сайт, шоурум, склад, площадки, сотрудники, аудитория, свои продукты и много идей в запасе.

Но, скажи мне заранее, что на это потребуется столько времени, денег и нервов — я бы, наверное, не начал.

Главная сложность, с которой я столкнулся — это зависимость от Китая и зависимость от маркетплейсов. По сути, две ключевые опоры бизнеса оказались уязвимыми одновременно.

Но самое важное, что я бы выделил — держите фокус на том, что действительно соответствует стратегии. Я хотел сделать витрину — место, где собраны классные вещи. А в итоге получил мультиканального монстра: шесть площадок, каждая со своей логикой, комиссиями, сроками. Это дало оборот и масштаб, но одновременно сделало бизнес сложнее в управлении.

Торговля сейчас очень монополизирована маркетплейсами, экономика непростая, многие бизнесы закрываются. Но я планирую бороться и все таки выбраться из кассового разрыва, и выйти в прибыль: сделать упор на сайт и собственные продукты. Сейчас мы активно перерабатываем сайт, если интересно посмотреть на ассортимент — thetray.ru. Также планируем расширить каталог за счёт российских брендов, и выстроить работу когда поставщики отгружают со своих складов — это позволит наращивать ассортимент без замороженных денег.

Спасибо, что прочитали! Если интересно посмотреть путь вживую, то я немного снимал на ютуб, а также писал в телеграмме