«Хотел вложить 20 млн, вложил 40 млн»: как я строил производство

Я пережил все стадии принятия: отрицание, торг, депрессию. Теперь могу спокойно говорить о производстве. Ошибки стоили мне 15 миллионов убытков и 40 миллионов инвестиций, но самое ценное, что я вынес — это опыт.

Привет! Я — Павел Крупин, предприниматель, CEO стритфуд сети шавермы, — концептуального стритфуда с акцентом на качество, технологичность и стандарты. На сегодняшний день у нас более 100 точек в 10 городах России и мы продолжаем расти. Начали развивать нашу сеть с 2018 года, в 2020 году в коронакризис начался масштабный рост, и за последние годы стали одной из лидирующих сетей шавермы в стране.

Также у нас за плечами два построенных и работающих производства по курице и соусу для нужд компании и мировой рекорд на самую длинную шаверму (151 метр).

Я прошел путь от открытия первой точки до масштабирования через франшизу, управляя десятками процессов одновременно: казалось бы, я видел все: рост, кризисы, взлеты, падения…

Но когда я решил запустить третье собственное производство, я осознал, что масштабирование сети — это одно, а управление производством — совсем другой бизнес со своими законами и подводными камнями. Это был один из самых сложных и дорогих уроков в моей предпринимательской жизни.

Как я вложил 40 миллионов рублей вместо 20, чуть не похоронил бизнес и почему, несмотря на все это, верю, что производство будет успешным. Эта статья будет полезна тем, кто думает о запуске собственного производства или другого бизнеса. Может быть, мой опыт защитит вас от возможных ошибок и потери денег.

В 2024 году стало понятно: если мы хотим держать качество и расти дальше — без еще одного масштабного производства никак.

Вот три причины, почему я решил его запустить:

1. Контроль качества.

Мы заказывали часть продукции у сторонних производителей. Это всегда риск. В 2024 году были случаи массовых отравлений и даже ботулизма из-за некачественного сырья. В моем бизнесе нельзя доверять чужим стандартам — ответственность перед клиентами и партнерами слишком велика.

2. Экономика.

Свое производство = ниже себестоимость = выше маржа. Плюс возможность продавать продукцию другим сетям.

3. Капитализация.

Когда у сети есть свое производство, компания стоит дороже. А IPO само себя не сделает. (IPO на шаверме как одна из будущих целей)

План был простой:

• Вложить 20 миллионов
• Выйти на окупаемость за полгода
• Дальше работать в плюс и масштабироваться

Но все пошло не так.

Ошибка №1. Недооценил затраты

Закладывал 20 миллионов — ушло 40. Классика. Почему? Захотелось улучшить оборудование, добавить мощности, в итоге +100% к бюджету. Плюс задержки, планировал открыть производство в октябре, но из-за проблем с арендой, стройкой и документами начали работать только в декабре. К этому времени уже накопились убытки.

Ошибка №2. Сначала построил, потом задумался, как продавать

Правильный путь: сначала протестировать спрос, заключить контракты с сетями, а уже потом строить. Я сделал наоборот: построил — а потом начал думать, кому продавать продукцию. Партнеры VЛАVАШЕ покрывали 10% мощностей. А кто купит остальные 90%? Отличный вопрос, ответ на который мы начали искать достаточно поздно.

Ошибка №3. Массовый запуск

Протестировали продукцию на нескольких точках — все было отлично. Решили сразу отгрузить во всю сеть. Результат:

• Производственная команда не справилась.
• Логистика не выдержала.
• Не обеспечили то качество и скорость доставки, которая была у поставщиков.

Пришлось в экстренном режиме пересобирать процессы, обучать сотрудников и выстраивать все заново.

Ошибка №4. Кассовые разрывы

Производство — это всегда деньги вперед. Ты произвел продукцию на 10 млн, продал, а оплату получишь через 2-3 недели. А пока деньги идут, нужно снова закупать сырье, платить зарплаты, аренду. Из-за высоких затрат не хватило оборотки, поэтому пришлось продавать несколько собственных точек, чтобы компенсировать кассовый разрыв.

Ошибка №5. Отсутствие сильного управленца с релевантным опытом

Я взял управленца — классного, опытного, но не под тот масштаб и немного в другом направлении. По сути, мы вместе с ним только начинали разбираться, как это всё работает, вместо того чтобы идти с тем, кто уже проходил этот путь и знал, куда вести.

Кроме того, я решил сэкономить и не взял отдельного человека на продажи. А нужен был тот, кто с первых дней готовил бы рынок и раскачивал спрос, чтобы мы выходили не просто с продуктом, а уже с продажами. Плюс, если бы до запуска я просто поговорил с 10 директорами производств, многое стало бы понятнее.

Команда. Когда стало совсем плохо, бренд-шеф и команда кухни VЛАVАШЕ переориентировались на производство, встали на разные цеха и начали работать руками.

В итоге за месяц мы:

• Наладили качество
• Обучили новую команду
• Выстроили процессы

Сейчас производство работает стабильно.

• Сначала протестировать спрос. Договоренности с сетями, только потом запуск.
• Закладывать x2 по деньгам и срокам. Не 20 млн, а 40. Окупаемость не за 6 месяцев, а за год.
• Нанимать сильного управленца заранее. Производство — это другой бизнес, тут нужны люди с опытом.
• Не играть на деньги оборотки. Если делаешь что-то большое, привлекай партнера или ищи финансирование.

Сейчас производство полностью обеспечивает сеть, мы тестируем новые продукты и ведем переговоры с другими сетями.

Я теперь понимаю, как это вывести в плюс. Да, дорого, сложно, больно, но этот опыт бесценен. Любое падение — это подготовка к новому взлету.

Если у вас есть опыт запуска производства — расскажите, какие ошибки были у вас. Делитесь в комментариях.

Подписывайтесь, буду дальше рассказывать, как обстоят дела и как я вывожу производство в плюс.