Как я закрыла кафе с долгом в 2,2 млн рублей, в котором работали люди с инвалидностью

Я уже рассказывала, как открыла инклюзивные мастерские «Простые вещи» и кафе «Огурцы» в Петербурге. Все мои проекты успешно работают и помогают десяткам людей с инвалидностью.

В конце 2024 я купила кондитерскую «Кролик, беги!», но проект не выгорел, и его пришлось продать спустя полгода. Расскажу, что именно не сработало и почему теперь я в больших долгах.

В ноябре 2024 я увидела объявление о продаже кондитерской «Кролик, беги!» — и решила купить ее. Заведение работало с 2019 года и специализировалось на веганских и диетических десертах.

У нас с партнерами несколько инклюзивных проектов, один из которых — кафе «Огурцы»  . В нем работают взрослые люди с ментальными особенностями вместе с профессиональными бариста и поварами. В меню — вегетарианские блюда и десерты, спешелти-кофе  .

Я решила купить готовый бизнес и встроить в него наших подопечных. Думала, что это станет хорошим примером того, как интегрировать людей с ментальной инвалидностью, и я смогу распространить этот опыт по общепитам Петербурга.

Кроме того, кухня «Огурцов» уже работала на пределе из-за своих размеров. Чтобы расти дальше, нужны были новые мощности. К тому времени мы уже давно мечтали о собственном цехе — чтобы готовить там выпечку и полуфабрикаты.

Когда я покупала «Кролика», не изучала аналогичный опыт в России или за рубежом — мы и так одни из первых, кто открыл инклюзивное кафе в стране. Поэтому вдохновлялись в основном собой.

Я знала, что у «Кролика» и «Огурцов» схожая аудитория, и идея объединить усилия казалась мне очень удачной. Тем более что «Кролик» находился всего в 15 минутах ходьбы.

Все так удачно сошлось, что я буквально влюбилась в эту идею. Появилось ощущение, что мы можем запустить что-то крутое, — и на этом энтузиазме мы и принимали решения.

До покупки мы созвонились с владелицей «Кролика» Соней. Она продавала бизнес, потому что давно жила за границей и ждала ребенка. Соня рассказала, как все устроено. Я увидела, что через сайт заказали больше 10 000 тортов, а в соцсетях было свыше 30 000 подписчиков.

Затем я занялась поиском денег и регистрацией ИП. На счетах мастерских и «Огурцов» не было средств, а ключевая ставка ЦБ тогда была 21% — брать кредит было невыгодно. Я обратилась к друзьям и людям, которые поддерживают наши проекты, но они могли одолжить только по 100 000—300 000 ₽. Эти деньги нужно было вернуть за два-три месяца, но такой вариант нам не подходил.

Нам были готовы продать кондитерскую за 2,6 млн рублей — со скидкой 400 000 ₽, потому что мы планировали сохранить ее веганской. Сначала нашелся частный донор, готовый дать половину суммы в беспроцентный заем, затем я нашла второго — на оставшуюся часть. Обе эти женщины — мамы взрослых людей с особенностями развития.

13 декабря 2024 года заведение стало нашим. От момента, когда я увидела пост о продаже, до завершения сделки с полным переоформлением прошло всего 25 дней.

Меня очаровала сама идея: можно прямо сейчас взять готовый бизнес и начать делать что-то классное. Это было скорее эмоциональное решение, поэтому я не вглядывалась в экономику. К тому же на «Кролика» было много претендентов, и времени на раздумья почти не оставалось. Все казалось логичным, и не было ощущения, что в бизнесе могут быть серьезные проблемы.

После покупки стало ясно, что кондитерская едва выходила в ноль — и то только в удачные месяцы. Выручка составляла около 1 млн рублей, но столько же уходило на расходы.

Уже когда мы сами продавали заведение, независимые аудиторы сказали, что рыночная стоимость — это чуть больше ежемесячной выручки.

Кроме того, в кондитерской было втрое меньше положенной электрической мощности, сотрудники работали за низкие ставки, не было стратегии продвижения.

Поэтому не получилось такой истории, что мы вошли в бизнес и сразу начали получать пассивный доход. Напротив — требовались серьезные вложения, чтобы развиваться.

У кондитерской традиционно было два пиковых сезона — Пасха и Новый год. Не знаю, почему Пасха, но в это время пик заказов на куличи и пасхальные яйца. Возможно, это связано с Великим постом, когда нельзя есть мясо, птицу, рыбу, молочные продукты, яйца и продукты, содержащие животные жиры.

Мы купили кондитерскую в декабре, накануне праздников, поэтому не стали ничего резко менять. Первое время просто наблюдали, как все устроено.

Единственное, что сделали в самом начале, — убрали одну из двух витрин в кафе: их ассортимент почти дублировался. После этого компактно разместили все товары на одной витрине — и продажи заметно выросли.

В январе 2025 тяжело заболела моя мама, и я практически исчезла из «Кролика». Постоянно ездила из Петербурга в Калугу, где жила мама, и в Москву, куда ее определили в хоспис. В кондитерской всем занималась Вика.

У «Кролика» было два основных направления: торты на заказ и готовая выпечка в кафе. Торты отнимали много времени, но отказываться от них мы не могли: выручки от кафе было недостаточно, чтобы оно жило само по себе.

В феврале мы начали стандартизировать процессы: постепенно уходили от индивидуальных заказов, уволили декоратора, доработали три торта и сократили ассортимент с 18 до 12 позиций. Но полностью перестроить систему не успели — на это требовалось больше времени и помощь сильного управляющего, на которого у нас не было денег.

Все торты продавались в замороженном виде: их можно было отгружать большими партиями в другие кафе, где их хранили и размораживали по мере необходимости. Новые позиции клиенты приняли сразу — заказы пошли, и мы почувствовали интерес. Один из партнеров до сих пор покупает наши торты у «Огурцов», даже несмотря на то, что здесь мы не работаем с заморозкой.

В феврале мы также наняли шеф-повара, который начал перерабатывать рецепты. Пересобрали меню: убрали отдельные завтраки, добавили больше выпечки, пересмотрели обеденные позиции. Тогда же сразу повысили цены. Эти изменения сработали — появились блюда, которые начали стабильно заказывать: например, сыроедческий чизкейк.

Какие-то позиции в «Кролике» шли хорошо — в частности, сырки вроде творожных, только из тофу. Они продавались настолько хорошо, что мы перенесли их и в «Огурцы». В какой-то момент у нас даже мелькнула шальная мысль: а может, открыть сырковую — и больше ничем не заниматься.

В конце февраля мы запустили программу лояльности, встроенную в Quick Resto  . Гостям начислялись приветственные бонусы и баллы за покупки, которые можно было тратить на оплату следующих заказов. За три месяца в программу вступили 527 человек.

За полгода нам удалось почти вдвое увеличить посещаемость. Особенно заметен был рост в обеденное время — гости не обращали внимания на то, что кафе веганское, потому что заказывали универсальные, понятные блюда.

Параллельно мы пытались наладить продажу веганских десертов в соседние заведения, но почти все отказывались. Веганская кондитерская — нишевый формат: десерты без продуктов животного происхождения подходят не всем по разным причинам.

Одно из таких мест, которое согласилось с нами работать, — кофейня «ЭР.10», социальный проект, где молодые люди с опытом сиротства учатся профессии бариста и затем устраиваются на работу. Также было еще четыре других заведения.

Кафе приносило выручку около 1 млн рублей в месяц, но почти вся сумма уходила на расходы. Мне приходилось постоянно затыкать финансовые дыры из собственных накоплений. В какой-то момент я поняла, что «Кролик» поглощает все мои деньги и я становлюсь самым нищим человеком на свете.

В мае мы с Викой решили: так больше продолжаться не может — пора продавать заведение.

Нашим проектам уже семь лет, и все это время мы учим компании работать с людьми с особенностями развития. Мы проводим консультации, организуем экскурсии и стажировки как для НКО, так и для бизнеса.

В наших мастерских ежедневно трудятся люди с инвалидностью. Перед тем как нанять на наши проекты нормотипичного  ​сотрудника, мы отправляем его поработать в мастерской. Там он может погрузиться в рутинную работу, где необходимо взаимодействовать с человеком с особенностями.

Социальный отдел, в свою очередь, работает с сотрудниками с инвалидностью — помогает составлять карточки с обязанностями, чек-листы и инструкции, чтобы все было понятно и удобно.

У нас есть опыт транзитного трудоустройства — когда человек с инвалидностью сначала работает в наших проектах, а затем выходит на открытый рынок труда. В таких случаях мы тоже сопровождаем его: помогаем адаптироваться в новом коллективе, заранее рассказываем сотрудникам о его особенностях и знакомим всех друг с другом. Мы всегда остаемся на связи на случай любых вопросов или сложностей. Сейчас уже четыре человека из нашей команды смогли устроиться на внешнюю работу.

Мы хотели, чтобы «Кролик» тоже стал местом, где люди с инвалидностью могли получить опыт, а затем устроиться в другие кафе и рестораны Петербурга. Первые подопечные пришли на работу в бар до Нового года, а на кухню — уже после. Это были ребята из «Огурцов» с опытом работы. В команде также остались нормотипичные сотрудники: итого работали четыре повара, два бариста, две мойщицы и кондитер.

Перед началом работы мы провели обучение для сотрудников без инвалидности. Но результат зависит от обеих сторон — не только от тех, кто обучает, но и от желания учиться.

На практике все оказалось сложно. У нормотипичных сотрудников, как мне показалось, была низкая мотивация работать в инклюзивной команде. Мы приглашали их в мастерские, на мастер-классы — но особого интереса это не вызывало.

Сейчас я понимаю: с самого начала нужно было иначе выстраивать работу с командой — обсуждать, готовы ли они к переходу, а если нет, возможно, менять состав. Это стало ключевым фактором.

Наибольшие трудности были на кухне. Кондитерское производство требует точности: важно соблюдать граммовки, порядок действий. Инклюзивная модель предполагает, что нормотипичный сотрудник постоянно дает задания коллеге с ментальными особенностями. Но я видела, что многие уходили в свою работу и забывали ставить задачи — в результате наши ребята просто стояли без дела.

Со временем и при поддержке они могли бы стать более самостоятельными, но мы не успели довести этот процесс до конца. В баре все шло проще: там были четкие чек-листы, по которым было понятно, что делать.

К сожалению, за то короткое время никому из наших сотрудников не удалось устроиться в другие кондитерские.

Мы хотели продать «Кролика» за 1,8 млн рублей. Перед этим обратились к независимым аудиторам — они сказали, что заведение без прибыли продается по себестоимости. К сожалению, мы не успели до того, как нам пришлось освободить помещение.

14 и 16 июля устроили распродажу всего, что осталось внутри, и выручили 400 000 ₽. 18-го числа отдали ключи лендлорду. Теперь на этом месте появился алкомаркет.

Кажется, это были одни из самых тяжелых месяцев в моей жизни. Все сошлось разом: болезнь мамы, проблемы в кондитерской, мое отсутствие в городе, общая усталость.

И это еще не все: в конце мая мы распустили команду, выплатили всем компенсации — средний доход за три месяца и оплату неиспользованного отпуска. Всего — около 500 000 ₽. Кроме того, по договору мы были обязаны выплатить аренду за два месяца простоя — 340 000 ₽ и еще 200 000 ₽ за коммунальные услуги.

В середине августа придет последняя платежка за коммуналку — и на этом финансовая история «Кролика» завершится.

В кондитерскую я вложила больше 1,3 млн рублей собственных средств — и внутренне уже отпустила эти деньги. К маю 2026 года мне нужно вернуть донорам 2,6 млн рублей.

Сейчас моя задача — найти варианты подработки, чтобы начать возвращать долги. Есть несколько идей, например больше выступать с консультациями по развитию инклюзии.

А еще, когда немного выдохнем, мы все же попробуем продать то, что осталось от «Кролика»: у нас есть бренд, база заказчиков, рецепты, соцсети. Думаю, это тоже чего-то стоит.

По итогу этого опыта я не могу сказать, что инклюзивный бизнес невозможно построить на базе готового. У меня нет в этом сомнений — я уверена, что это может получиться.

Когда мы с Викой сдали ключи, мы сели и записали 50 пунктов того, чему нас научил этот опыт. Это была очень заживляющая практика. Готова поделиться только несколькими мыслями.

Оценка. Главное правило — обязательно получать независимую оценку бизнеса, который планируешь купить.

Цифры. С самого начала нужно считать все цифры и глубже погружаться в бизнес: оценивать операционные процессы, задачи, сильные и слабые стороны. И заранее прикидывать, за счет чего можно будет усиливать продажи.

Команда. Очень важно работать с коллективом, с которым тебе комфортно. Если при покупке ты приходишь в уставшую и немотивированную команду, не готовую к изменениям, — лучше сразу расставаться. Вместо этого нужно собирать людей, которым важна идея и которые хотят ее развивать.

Паузы. Сейчас я понимаю, как важно было взять паузу в самом начале — хотя бы на две недели. За это время можно было бы навести порядок, убрать лишнее, доработать рецепты, разобраться в процессах. Это помогло бы быстрее наладить работу.

Гордость. Мне важно гордиться продуктом, который я создаю. Так у меня с «Огурцами» и нашими мастерскими. С «Кроликом» было иначе: часть рецептов требовали доработки, позиции в меню повторялись — в итоге по-настоящему мне нравилось не больше 30% блюд. А хочется гордиться каждым без оглядки.

Но были не только сложности. Это было и прекрасное время — я вдохновилась, полетела, жила верой, что все получится.

А главное — наши ребята получили новый опыт: работы, взаимодействия, участия в большом деле. И это по-настоящему ценно. Ради этого я и создаю все свои проекты. Это точно важнее всей остальной ерунды.