Как выстраивать отношения с руководителем: 5 правил

10% россиян оценивают свои отношения с начальством как напряженные, а 2% считают их откровенно враждебными.

А еще 18% респондентов отмечают, что из-за плохих отношений с руководителем им урезали зарплату, лишали премий и критиковали при всем коллективе — даже если работа была сделана качественно. Рассказываем, что поможет выстроить комфортные отношения с начальником.

Особенно это касается новичков в команде: если не ясно, какие требования предъявляет начальник или компания в целом, легко непреднамеренно ошибиться.

Впрочем, зачастую даже опытные сотрудники не понимают, что от них хотят. Об этом говорится в исследовании аналитической компании Gallup (сайт недоступен из РФ). Оказывается, почти половина служащих США не знают, что от них ожидают на работе. При этом, как предполагают авторы исследования, сотрудники меньше вовлекаются в трудовую деятельность, если у них нет четкого понимания ожиданий начальства или всей компании.

Ожидания руководителя могут касаться не только сроков и качества выполнения задач, но и стиля общения и степени самостоятельности.

Чтобы лучше узнать, чего от вас хотят, стоит напрямую обсудить это с руководителем. Вот вопросы, которые помогут в этом:

1. Какие задачи для меня сейчас наиболее важны, на что стоит обратить внимание в первую очередь?
2. Каких результатов вы ждете от меня за этот месяц или квартал?
3. Как вы расставляете приоритеты между качеством и скоростью выполнения задач?
4. Есть ли проекты или направления, которые требуют особого внимания?
5. Какие у вас ожидания по поводу моей самостоятельности в принятии решений? Какие решения можно принимать самостоятельно, а какие — сначала обсудить с вами?
6. Ждете ли вы от меня регулярных отчетов о проделанной работе? Если да, то как часто: раз в день, неделю, месяц?
7. Предпочитаете ли вы решать рабочие вопросы через личные встречи, электронную почту, мессенджеры?
8. Как вы относитесь к проявлению сотрудником инициативы? Ожидаете ли вы, что я буду предлагать новые идеи?
9. Есть ли какие-то частные ошибки, которые совершают люди на моей позиции?
10. Какие навыки, на ваш взгляд, мне стоит развить для успешной работы?
11. Какие основные ценности и принципы работы вы считаете важными для нашей команды?

Обратная связь — неизбежная часть любого рабочего процесса. Она может восприниматься как что-то негативное, но на самом деле это возможность для профессионального роста. Руководители ценят сотрудников, которые способны принять конструктивные замечания и внести коррективы в свою работу, а не обижаться и злиться.

В корпоративной культуре из-за негативных ассоциаций слово «критика» принято заменять выражением «обратная связь». Основная разница — в направленности. Критика относится к личности человека, она зачастую высказывается эмоционально, на повышенных тонах, иногда даже с угрозами: штрафом, увольнением, понижением зарплаты. В обратной связи же есть место и позитивным моментам, она всегда сдержанная и обоснованная.

Вот несколько способов, которые помогут воспринимать обратную связь более спокойно.

Отделите личностные качества от профессиональных. Негативный отзыв о работе не касается сотрудника как человека. То, что что-то не получилось или получилось недостаточно хорошо, не делает работника плохим, а лишь показывает, что при выполнении задачи не хватило навыков, внимания, опыта или просто времени. Такое случается, главное в ситуации — проанализировать ее и найти причины ошибки.

Задавайте уточняющие вопросы. Не всегда руководитель умеет давать обратную связь корректно. В таком случае легко интерпретировать слова в негативном контексте. Встречные вопросы помогут понять, в чем действительно заключается ошибка, а еще покажет заинтересованность в работе. Например, можно уточнить, что должно измениться, чтобы результат вышел хорошим, какие конкретно аспекты работы кажутся неудачными.

Контролируйте эмоции. Первой реакцией на обратную связь могут быть злость или раздражение. Они могут помешать ответить на слова руководителя объективно, ведь в пылу эмоций легко наговорить лишнего. В таком случае лучше взять паузу и сказать, к примеру: «Мне нужно время, чтобы обдумать ваши слова, я отвечу чуть позже».

Проактивность и самостоятельность — там, где они уместны, — делают сотрудника более ценным для компании: проактивные люди берут на себя ответственность за свое поведение и решения, не дожидаясь указаний.

В контексте рабочих отношений это означает, что человек не ждет, пока руководитель обозначит проблему или задачу, а сам ищет способы улучшить процессы и предлагает идеи, как повысить эффективность работы команды.

О балансе между автономией и контролем подробно рассказывает Дэвид Марке, автор книги «Разверните ваш корабль», бывший руководитель команды подводного ракетоносца. Он подчеркивает, что успешные сотрудники — это те, кто берет на себя ответственность за выполнение задач, но при этом не забывает держать руководство в курсе важных аспектов работы. Начальник должен быть уверен, что процесс идет в нужном направлении и у него есть возможность вмешаться, если вдруг появляется проблема.

Конечно, стоит учитывать цели и стратегию компании и личное отношение руководителя к самостоятельности сотрудников. Полностью менять процессы, не обсудив это с начальством, не стоит. А вот проявлять инициативу в рамках своих компетенций — отличная стратегия.

Баланс между автономией и контролем подразумевает, что сотрудник не нуждается в постоянных указаниях, но при этом вовремя предоставляет информацию о статусе задач. Важно четко понимать, в каких ситуациях начальник ожидает отчетности: это может быть выполнение критически важных этапов проекта, согласование стратегических решений или обсуждение возникающих сложностей. При этом мелкие детали, не требующие вмешательства руководства, можно решать самостоятельно, проявляя инициативу.

Эмоциональный интеллект — это способность распознавать чувства и эмоции, управлять и проявлять их соразмерно ситуации. Это помогает лучше взаимодействовать с другими людьми, в том числе с руководителем.

Человек с высоким эмоциональным интеллектом умеет слушать и принимать чужие мысли, идеи и чувства, даже если он с ними не согласен. Также он лучше контролирует реакции в стрессовых ситуациях. Если он чувствует раздражение или беспокойство, он может осознать это и не допустить, чтобы эмоции повлияли на общение с коллегами.

Эмпатия позволяет взглянуть на ситуацию с точки зрения руководителя, что облегчает понимание его решений и требований. Сотрудник может лучше адаптироваться к ожиданиям и работать эффективнее: это снижает риск конфликтов и улучшает взаимопонимание.

Вот как можно развить эмоциональный интеллект.

Практика самонаблюдения. Отслеживайте эмоции в момент их возникновения. Фиксируйте, что именно вы чувствуете, что вызвало эту реакцию, как она повлияла на ваше поведение.

Активное слушание. Сосредоточьтесь на том, что говорят окружающие, без прерываний или попыток сразу ответить. Это помогает развить эмпатию, научиться лучше понимать других людей.

Освоение техник управления эмоциями. Научитесь управлять реакциями, особенно в стрессовых ситуациях. Например, можно попробовать технику глубокого дыхания в момент, когда хочется действовать импульсивно: сначала сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов, а после — реагируйте.

Более подробно о развитии эмоционального интеллекта мы написали в отдельной статье.

Ученый-бихевиорист Пол Херси, автор концепции ситуационного лидерства, считает, что управление зависит от уровня зрелости и компетентности команды, а также от конкретных задач. Это значит, что стиль руководства может меняться в зависимости от ситуации и сотрудникам важно адаптироваться к этим изменениям.

Херси выделяет четыре основных стиля управления. Знание этих стилей помогает наладить взаимодействие с руководителем.

Директивный стиль. Предполагает, что руководитель полностью контролирует процесс и дает четкие инструкции. Этот стиль эффективен, когда задачи новые или сложные, а у сотрудников еще нет достаточного опыта или уверенности для полной автономии. В таких ситуация стоит четко следовать указаниям руководителя, регулярно отчитываться о прогрессе и избегать ошибок.

Коучинговый стиль. Ориентирован на обучение и развитие сотрудников. Руководитель не только контролирует процесс, но и активно помогает работникам совершенствовать навыки. Этот стиль применим, когда человек еще не полностью уверен в своих силах, но готов учиться. В случае коучингового стиля стоит быть открытым к получению обратной связи и активно участвовать в процессе обсуждения задач. Здесь руководитель может ожидать от сотрудника инициативы, но, с другой стороны, он еще готов активно помогать и обучать.

Поддерживающий стиль. Используется, когда сотрудники уже обладают достаточной компетенцией, но могут нуждаться в мотивации или поддержке. Руководитель предоставляет свободу действий, при этом продолжает поддерживать команду эмоционально, помогая в трудных ситуациях. В таком случае нужно проявлять ответственность и самостоятельность в выполнении задач, но не бояться обращаться за помощью, когда это необходимо.

Делегирующий стиль. Подразумевает, что руководитель полностью доверяет сотруднику и предоставляет максимальную свободу в принятии решений. Этот стиль подходит для опытных и уверенных работников, способных самостоятельно решать задачи. В такой ситуации важно поддерживать регулярное, пусть и не частое, общение с начальником.