«Ставка не на тикто­керов, а на народных артистов»: производ­ство обуви с оборо­том 85 млн в год

Я основал бренд премиальной мужской обуви в 2017 году.

Запустил рекламу, придумал конструктор обуви и наладил заказы по индивидуальным меркам. Со временем мы открыли бутик в центре Москвы и стали приглашать клиентов. Об этом я рассказывал Т⁠—⁠Ж семь лет назад.

Позже я передал управление компании и занялся консалтингом — помогал другим предпринимателям. Параллельно открыл бизнес в США и обустроил жизнь там. Но в 2024 году из-за падения продаж пришлось вернуться к «Миглиори» и заняться активным наймом.

Расскажу, как помог 60 компаниям навести порядок, чем американский бизнес отличается от российского и зачем мы в «Миглиори» начали работать с артистами.

Мне всегда нравилась обувь. Я бросил учебу в университете и в 17 лет устроился менеджером по продажам в обувное ателье.

В 2014 году открыл собственное производство обуви в Петербурге с партнерами-инвесторами, но сотрудничество не сложилось, и я ушел запускать новый проект. Вторая попытка тоже не удалась: продажи шли плохо и мы начали ссориться с партнером из-за расходов на рекламу.

Я переехал в Москву и решил строить бизнес без инвесторов. Так появилась компания «Миглиори» — мы начали шить на заказ мужскую обувь премиум-класса. Мы придумали конструктор классической обуви для мужчин, которым сложно подобрать размер — например, при широкой стопе или высоком подъеме.

В апреле 2018 года я открыл бутик в Москве. Тогда ежемесячный оборот доходил до 2,9 млн рублей, а прибыль — до 890 000 ₽. С тех пор прошло семь лет, но ощущение, будто двадцать.

Около 80% пар мы делаем на заказ, остальное — готовые модели, которые можно купить в бутике. Клиент выбирает модель, цвет и материал.

Чтобы снять мерки и обсудить заказ, мы приглашаем клиента в бутик в Москве. Есть и выездной сервис — мастер приезжает домой или в офис с каталогом кожи и образцами обуви.

Новый производственный цех работает на Покровке, его площадь — около 200 м². Большинство швейных машин у нас итальянские, но есть и более простые китайские.

Расскажу про процесс создания обуви. Сначала колодку обклеивают бумагой и рисуют на ней модель. Из этой бумаги получают лекала — по ним вырезают кожу. Ее нарезают на фрагменты по линиям будущей модели. Затем кусочки сшивают в заготовку.

На этапе затяжки кожу натягивают на колодку — пластиковую форму. Снизу крепят подошву, потом колодку извлекают. Обувь окрашивают, полируют, обрабатывают водоотталкивающей защитой и упаковывают.

Зарубежные кожевенные заводы неохотно работают напрямую с российскими производителями. Мы нашли поставщиков из России, которые сотрудничают с иностранными фабриками и имеют юридические лица за границей.

Состыковали их с нужным нам итальянским заводом — теперь они напрямую привозят для нас кожу. Мы оплачиваем в рублях на их российское юрлицо, и раз в неделю они доставляют материал. По такой же схеме закупаем сырье из Франции.

В производстве заняты около десяти мастеров. Они чередуют задачи: кто-то режет кожу и кроит, кто-то делает заготовки. Обычно через руки одного мастера в день проходит три пары обуви — это в среднем дает компании доход в 240 000 ₽. Заработок мастеров — от 140 000 ₽ в месяц. Найти сотрудников сложно.

Каждую среду составляем список всех заказов и проверяем наличие кожи, колодок, инструментов, ремней, подошв.

Если чего-то не хватает — дозаказываем. И только когда все собрано, заказ передается мастеру. Раньше бывало, что он начинал работу, доходил до финального этапа — и выяснялось, что не хватает какого-то элемента.

Новая система исключает такие сбои. Мы обещаем клиенту изготовление за четыре-пять недель, а в итоге делаем за три — и это приятный сюрприз.

Средняя стоимость пары с 2018 года выросла с 30 000 до 80 000 ₽. Мы перешли в премиальный сегмент и сейчас выпускаем около 150 пар в месяц. За последние годы тщательно просчитали себестоимость и учли в ней все издержки бизнеса.

Теперь при расчете учитываем все: налоги, логистику, упаковку, обслуживание, корректировку заказов, рекламу. Например, коробка стоит 700 ₽, мешочек для обуви — 1000 ₽.

Раньше в расчет шли только материалы и труд мастеров. К этой сумме просто прибавляли ×3 — и получалась цена для клиента. Но этих денег не хватало ни на маркетинг, ни на развитие.

Нам неважно, сколько клиенту лет и кем он работает. Главное — интересуется ли он брендовой обувью и ищет ли в интернете, например, Dolce & Gabbana или Louis Vuitton. Потому что и миллиардеры, и успешные предприниматели могут носить исключительно беговые кроссовки. Именно на этой логике строим рекламные кампании: если человек ищет премиальные бренды, наша реклама начинает бегать за ним.

Таких людей много, с привлечением клиентов проблем нет. Второй сценарий — у человека есть конкретная проблема со стопой, и он хочет купить обувь на заказ. Но это не совсем наш запрос: обычно под «обувью на заказ» ищут ортопедическую продукцию.

Вот как устроен процесс продажи. Клиент нажимает на сайте кнопку «Получить каталог», оставляет заявку и контактные данные. Менеджер перезванивает и уточняет, какие бренды человек предпочитает, какую обувь покупал недавно, с какими проблемами сталкивался.

Основа бизнеса — постоянные покупатели: 65% возвращаются за новыми парами. Это ключевой актив компании — и, что важно, такой доход не требует дополнительных рекламных затрат. С каждым постоянным клиентом работает персональный менеджер, у которого в базе может быть до 400—500 человек.

Задача менеджеров — вести обувной гардероб клиента, решать вопросы и периодически предлагать новые модели. Через три месяца после покупки первой пары менеджер звонит, спрашивает, как обувь, и предлагает дополнить коллекцию. Сейчас в нашей базе 5000 человек. Цель — чтобы хотя бы 2000 из них оформляли минимум один заказ в год.

Сотрудники шоурума зарабатывают в первые месяцы около 150 000 ₽, далее — от 200 000 ₽. Доход складывается из оклада, бонусов и процента от продаж. Удаленные менеджеры получают фиксированный оклад и премии: за количество звонков, за клиентов, дошедших до салона, и за выручку выше 1 млн рублей. В среднем выходит от 80 000 до 150 000 ₽.

На сайте много моих фотографий со звездами, которые носят нашу обувь. Среди них — Николай Фоменко, Николай Валуев, Сергей Мазаев, Андрей Малахов, Нурлан Сабуров, Эммануил Виторган, Дмитрий Песков.

Я нанял пиарщицу, которая раньше работала в пресс-службе Александра Лукашенко. У нее было много нужных контактов — она свела меня с известными людьми. За каждого она получала от 10 000 до 50 000 ₽ — в зависимости от степени узнаваемости. В среднем каждый такой герой обходился нам в 30 000 ₽.

Идея была в том, чтобы привлечь внимание аудитории постарше — тех, кто знает народных артистов, а не тиктокеров. Мы дарили обувь известным людям и делали с ними фотографии для имиджа бренда. Нурлану Сабурову, например, мы сначала подарили три пары, а потом он сам заказал еще две.

Без рекламы в «Инстаграме»* научились обходиться. Можем снимать рилсы*, делать контент для «Ютуба» — но в целом нам хватает рекламы «Яндекса».

В 2018 году мы научились делать продукт и наладили продажи. Моей главной задачей стало управлять людьми. Я понимал, что мне не хватает навыков, и много читал на эту тему. Любой предприниматель должен сначала научиться разбираться в людях, самому их нанимать, а уже потом делегировать этот процесс.

В те годы у нас случались сбои: то заказов становилось слишком много — и производство начинало тормозить, то наоборот, с производством все было хорошо, но доход падал и нас прижимали операционные расходы. Получалось, что бизнес держался на моем присутствии в одной из зон. Пригласить опытного руководителя не могли — не хватало бюджета. А сам разобраться в этом на тот момент еще не мог.

Например, я плохо знал бухгалтерию. Мы наняли специалиста на аутсорсе, я надеялся, что он все решит за меня, но в итоге получился бардак. Тогда я заставил себя во всем разобраться. Изучил, что такое учет, какие есть налоговые режимы, какую отчетность сдавать, как оформлять сотрудников.

Еще — какие договоры мы должны заключать с клиентами и поставщиками, когда нам переходить на НДС. И только после этого смог нанять бухгалтера по рекомендации — он навел порядок, и бизнес стало проще вести.

Вот пример: к нам пришел сотрудник на обучение, с ним оформили срочный договор на несколько дней. Потом не оформили постоянный — кадровики просто не подготовили нужную форму. В итоге человек работал по временному договору, в котором минимум обязательств. Он постоянно опаздывал — не чувствовал ответственности.

А когда в магазине работает человек с официальным трудовым договором, с материальной ответственностью, с ключами, выданными по акту, — все по-другому. Такие сотрудники не опаздывают. Они иначе относятся к работе, потому что приняли на себя обязательства.

В 2021 году наш годовой оборот составил около 70 млн рублей, прибыль — около 15 млн. Летом я передал управление руководителям и переключился на другие проекты. Первые две недели еще пытался что-то контролировать, но быстро понял: только мешаю.

В тот период я много писал в соцсетях про бизнес. К тому моменту у меня было около 12 000 подписчиков. Я часто выступал, давал интервью, старался не сидеть на месте. На этой волне начали писать друзья и предприниматели, просили совета, приглашали на консультации.

С несколькими договорились работать по следующей схеме: я вхожу в компанию как член совета директоров — не лезу в операционку, а помогаю выстроить систему: объясняю, по каким регламентам и правилам должен работать бизнес. Это называется оргполитика — своего рода внутренняя конституция компании. По ней становится понятно, кто за что отвечает, какие ключевые показатели важны, как учитываются деньги и принимаются решения.

Я настраивал процессы, помогал навести порядок в финансах, нанимал и расставлял топ-менеджеров по зонам ответственности. Почти везде до меня были проблемы с учетом, доходами и прибылью.

Например, я помогал выровнять финансовую модель: в «Экселе» проигрывали разные сценарии — что будет с прибылью и когда бизнес выйдет в ноль, если повысить цены и сократить фонд оплаты труда. Еще помогал масштабироваться: объяснял, как правильно увеличивать расходы на рекламу, чтобы она окупалась, как обрабатывать больше заявок и масштабировать команду — расширять штат менеджеров, маркетологов, управленцев — чтобы выручка росла по нужной собственнику траектории.

Иногда я получал за такую работу долю в бизнесе. В какой-то момент у меня были доли в 12 компаниях. Но в этом нет ничего хорошего — сплошной расфокус. В других случаях мы просто заключали договор: я брал, например, 1 млн рублей за четыре месяца или полгода работы и помогал наладить процессы в конкретной сфере. Среди клиентов были химчистки, небольшие строительные компании, магазины на маркетплейсах, рестораны, магазины косметики и одежды — всего около 60 бизнесов.

Один из проектов — компания по пошиву мужских костюмов на заказ. У них резко вырос оборот и случился кассовый разрыв из-за ошибок в управлении. Владелец сосредоточился на росте выручки, но за расходами не следил — плохо разбирался в финансах и пустил все на самотек. У меня в свое время было так же.

Ситуация была тяжелой. После кассового разрыва обороты просели, сотрудников было много, структура — хаотичная. Владелец Дима всерьез рассматривал закрытие: обсуждали и банкротство, и просто остановку бизнеса. Первые месяц-два я просто приезжал в офис как друг, приносил свои таблицы, показывал, как считать. Навели порядок в «Экселе», разделили клиентов на новых и постоянных, пересобрали финансовую модель.

Пришлось обновлять команду: начали с тех, кто сидел на больших окладах, — дали цели, дали шанс, но если результат не появлялся, заменяли. Так прошлись по ключевым позициям.

Тогда выручка едва дотягивала до 3 млн рублей при долгах почти в 20. Сейчас остался один текущий долг перед основным поставщиком — мы его постепенно гасим. Выручка выросла до 10 млн в месяц, а в удачные месяцы превышает 15 млн. Бизнес стал устойчивым, рентабельность — до 40%. Со временем я получил долю 30% и стал партнером. Теперь мы вместе развиваем компанию.

Летом 2023 года я получил визу талантов и переехал в США. Прошел обучение по управлению, запустил новый бизнес и параллельно продолжал развивать компании в России. В Америке я открыл сервис по ремонту — аналог российского «мужа на час». Средний чек у нас — 500⁠—⁠600 $⁣ (40 000⁠—⁠47 000 ₽)  . Я нашел проджект-менеджера в качестве ассистента, и мы вместе запустили проект.

Рынок США сильно отличается от российского: здесь расходы выше в три раза, а доходность — в десять. Уже в первый месяц мы получили 3000 $ прибыли. Просто у людей здесь много денег — тысяча долларов ощущается так же, как 10 000 ₽ в России.

Чтобы оставаться на связи с Россией, из-за разницы во времени я вставал в 2 ночи, начинал работу в 5 утра, заканчивал в 16:00 и ложился спать в 18:00. В итоге мой рабочий день длился по 14 часов.

Я был готов масштабировать проект и нанимать сотрудников. Но пришлось приостановить работу над американским бизнесом — в 2024 году у «Миглиори» начали падать обороты до 60 млн рублей.

Эйчар-специалист не справлялся со своими задачами, руководители не инициировали подбор персонала. А для нас это критично — продажи полностью завязаны на работе менеджеров. Мы попрощались с людьми, которые этому мешали.

Текущего руководителя я перевел на задачи, связанные с производством, а сам занялся наймом менеджеров и управленцев. Мы нашли сильного эйчар-специалиста, я лично участвовал в подборе и собеседованиях. За месяц собрали новую команду: 10 менеджеров по продажам и новых руководителей отделов. Продажи сразу выросли.

Параллельно я поставил жесткие планы по продажам и разработал финансовую модель, за которую полностью отвечал руководитель. Из 100% выручки я начал оставлять им меньшую часть на покрытие операционных расходов — аренды, зарплаты. Это создавало искусственное давление и вынуждало нанимать новых сотрудников, чтобы наращивать доход и выходить на нужные показатели.

В результате оборот вырос в 1,6 раза — до 85 млн рублей, и бизнес стабилизировался.

Сейчас в компании работает около 30 человек. Управленческую структуру формируют: исполнительный директор, под ним — директор по производству, руководитель салона и его ассистент, эйчар и руководитель отдела привлечения клиентов. Средняя зарплата управленцев — 150 000—350 000 ₽. Мы определяем ее по рынку: 30—40% — оклад, остальное — бонусы.

Мы запланировали запуск регионального отдела продаж, который будет удаленно принимать заказы. Это позволит нам работать с клиентами из разных городов и увеличивать объемы.

Для этого мы отправляем примерочные образцы, чтобы замеры можно было снять дистанционно. Раньше мы приглашали клиентов в московский салон или связывались с ними по «Зуму»: менеджер показывал каталог, рассказывал о модели.

За пределами Москвы реклама дешевле, но и средний чек немного ниже — клиенты не спешат заказывать сразу несколько пар.

Планируем запустить производство женской обуви на заказ, рассматриваем и детскую линейку. Недавно переехали в салон побольше и планируем открыть второй.

Я перепробовал много направлений — но все это мешало двигаться вперед. Деньги приходили, но небольшими потоками. Кому-то помог, получил гонорар или долю, но это все равно чужой бизнес — я не могу менять там все так, как считаю нужным.