«Проблемы поначалу у всех одинаковые»: как помочь новичку влиться в компанию
Онбординг — это адаптация новичков в компании.
Сотрудники знакомятся с корпоративной культурой, командой, продуктами и инструментами. Чем лучше организован онбординг, тем быстрее работники начнут показывать хорошие результаты.
Сейчас я в команде Т—Ж, но раньше работала в государственных организациях и помогала освоиться новым сотрудникам — и знаю, что на первых порах многим тяжело даже понять, кому можно задавать вопросы. Расскажу, как вовлечь новичка в работу, кто этим должен заниматься и как оценить результаты.
Почему онбординг важен
Онбординг выгоден как компаниям, так и работникам. Он помогает решить важные для бизнеса задачи.
Повысить продуктивность сотрудника. Когда работник понимает, что от него хотят, он начинает быстрее и эффективнее выполнять задачи. Нет ситуаций, когда новичок простаивает, потому что у более опытных коллег нет на него времени.
Моя подруга недавно окончила курсы тестировщиков и устроилась в небольшую компанию. Там ей назначили наставника — опытного сотрудника, который знал все о программе и текущих задачах. Но ему было лень ее обучать. Каждый день он просил ее подождать, найти себе занятие и не напрягать его.
Через пару недель она обратилась к начальнику — сидеть без дела не привыкла. Тогда коллеге пришлось вводить ее в курс дела, но все равно он делал это спустя рукава. Подруга так и не смогла полноценно погрузиться в рабочие процессы и перешла в другую компанию.
Увеличить удовлетворенность работой. Поддержка работодателя на этапе онбординга улучшает настроение сотрудников. Они чувствуют себя более ценными и не хотят уходить.
Я руководила командой из девяти человек. Когда моя секретарь уехала, пришлось искать нового человека. Первое время я тесно общалась с новым секретарем: вместе мы разбирали документы, собирали данные, сдавали их на проверку, ходили к начальству. Я отвечала на все вопросы и давала обратную связь по результатам.
Через несколько недель она так хорошо освоила задачи, что сдала итоговый отчет быстрее и качественнее предыдущего сотрудника. Ее благодарила команда и руководство, а она гордилась собой. В результате работает в компании четвертый год и уходить не собирается.
Создать положительный имидж компании. Когда новички видят, что организация инвестирует в их развитие и комфорт, они начинают рекомендовать ее другим специалистам. Это укрепляет бренд работодателя.
Мой брат уже несколько лет всем рассказывает про онбординг в компании недвижимости. Он больше не работает там, но с благодарностью вспоминает, что у них был специальный менеджер, который занимался только новыми сотрудниками.
К нему можно было обратиться с любой проблемой: например, если покупатели просили скидку и было непонятно, что ответить. Менеджер подсказывал, как решить вопрос, делился опытом других сотрудников, выслушивал и поддерживал начинающих риелторов. Многие спрашивают брата, что это за фирма, и берут ее контакты — уже как клиенты.
Уменьшить текучесть кадров. По исследованию «Хедхантера» в 2024 году, грамотный онбординг снижает текучесть кадров на 63% и позволяет сотрудникам избежать грубых ошибок. При этом, по данным исследований «Работы-ру», почти у половины российских компаний нет онбординга, а многие руководители не понимают, зачем он нужен и как его организовать.
Из-за этого сотрудники могут быстро терять мотивацию. Согласно исследованию аналитического центра НАФИ в 2023 году, самая частая причина выгораний — стрессовые ситуации и нервное напряжение на работе. На втором месте — неадекватная оценка результатов, в том числе отсутствие обратной связи и поддержки от руководства. Хороший онбординг может предотвратить эти риски.
Если сотрудники уходят из компании слишком часто, это ломает рабочие процессы. Люди могут увольняться из-за того, что описание вакансии не совпадает с реальным положением дел в компании. Согласно совместному исследованию системы «Поток», «Нетологии» и биржи фриланса FL.ru, 28% россиян хотя бы раз уходили практически сразу после трудоустройства.
Три месяца испытательного срока — это время, когда сотрудник принимает решение, готов ли он остаться на новом месте, устраивает ли его уровень организации процессов. В этот период работодатель должен не только испытывать, как кандидат выполняет новые задачи, но и помогать ему справиться со стрессом.
На одном из предприятий я часто видела, как новичку в первый день показывали его стол, компьютер, давали инструкции по технике безопасности и уходили. Никому не было дела, как он освоит свои обязанности. Как строится процесс работы — разбирайся сам. Остальным вникать некогда. С этого места увольнялись через несколько дней, особенно молодые сотрудники.
Кто проводит онбординг новых сотрудников
Чаще всего адаптацией занимаются эйчары, наставники, руководители и команда целиком. Распределение обязанностей зависит от компании.
Эйчар-отдел. Эйчары отвечают за организацию онбординга. Они составляют пошаговый план адаптации, который включает все необходимые этапы — от предварительной подготовки до первой оценки результатов.
В том числе они разрабатывают обучающие материалы — документацию, инструкции и тренинги для новичков — и оценивают эффективность онбординга. Благодаря опросам эйчар-менеджеры получают обратную связь о том, насколько успешно прошло обучение и адаптация, и при необходимости меняют процесс.
Наставники. На эту роль часто назначают рядовых сотрудников. В большинстве случаев именно от них зависит, захочет ли новичок продолжать работу в компании. Наставники знакомят его с корпоративной культурой: помогают понять неформальные правила и традиции компании и влиться в коллектив.
Наставник отвечает на вопросы, делится знаниями и опытом, показывает программы, оборудование и объясняет нюансы работы с ними. А еще отслеживает успехи новичка и информирует эйчара или руководство о возможных сложностях, чтобы они могли отреагировать на возникающие проблемы.
В некоторых компаниях развита система менторства или бадди. Между ними есть разница:
- ментор — это опытный специалист, который помогает сотруднику развиваться профессионально;
- бадди — коллега, который по-дружески, неформально помогает адаптироваться в коллективе, понять его правила и рабочие процессы.
Начальство. Если руководитель действительно хочет, чтобы онбординг прошел эффективно, он активно участвует в процессе. Знакомит новичка с целями команды, объясняет, чего ждут конкретно от него, и регулярно дает обратную связь. Такой формат позволяет избежать недоразумений в первые месяцы работы и спланировать дальнейший рост сотрудника.
Команда. Вовлечение всей команды в онбординг помогает создавать дружелюбную атмосферу. Но это возможно только в по-настоящему гостеприимном коллективе. Хорошо, если команда активно встретит нового сотрудника и организует совместное мероприятие, хотя бы общий кофе-брейк. Каждый может поделиться своим опытом и знаниями и погрузить новичков в корпоративную культуру.
Наталья Гладкова
руководитель корпоративного университета Skyeng
У нас есть онбординг для двух категорий персонала, и он разный
Первая категория — для линейных позиций : менеджеров по продажам, телемаркетологов, операторов технической поддержки. Их адаптация занимает 4 недели, но до этого им нужно пройти обучение. На каждую неделю приходится определенный этап онбординга. В адаптации помогают:
- Наставник — опытный коллега, задача которого «вытащить» новичка на определенный уровень ключевых показателей эффективности, KPI, по итогам первого месяца. Он делится знаниями и дает обратную связь на начальном этапе, исправляя ошибки.
- Руководитель — отвечает за регулярную обратную связь, обучение, коучинг. Очень важно, чтобы у начальника и сотрудника произошел не только профессиональный, но и человеческий мэтч.
- Онбординг-менеджер — организует эйчар-поддержку: оформляет доступы к корпоративным системам, собирает фидбэк коллег, дает советы по адаптации и взаимодействию с руководителем, решает вопросы с удержанием и увольнением.
- Бизнес-тренер — проводит массовые мастер-классы по ключевым компетенциям, в основном клиентоориентированному сервису и этапам продаж.
Вторая категория — специализированный персонал: продакт-менеджеры, эйчары, разработчики, маркетологи. Для них онбординг длится три месяца. Ключевые лица здесь:
- Рекрутер — он проводит регулярные встречи, запрашивает обратную связь, сопровождает морально и информационно.
- Руководитель — назначает KPI и ожидания от позиции, дает регулярный фидбэк, следит за результатами.
- Бадди — помогает по общим вопросам и немного снижает нагрузку на руководителя: показывает офис, подсказывает, как найти нужный контакт, разобраться в интерфейсе корпоративного мессенджера. Его главная задача — поддержка.
- Онбординг-менеджер — он регулирует процессы с обязательным обучением. Это набор курсов, который должен пройти каждый сотрудник, чтобы понять структуру компании, ценности, ключевые инструменты.
Еще онбординг-менеджер запускает процесс оценки по итогам испытательного срока. Оценка показывает, с каким уровнем компетенций сотрудник пришел в компанию и насколько хорошо он «прокачался» в процессе работы. Если мы видим, что какая-то из компетенций у сотрудника «западает», мы назначаем ему триггерное обучение — это набор курсов, с помощью которого можно быстро развить в себе то, чего не хватает для комфортной работы.
Инструменты онбординга
Чтобы онбординг приносил результаты, компании используют разнообразные инструменты и методики. Расскажу о самых важных из них.
Велком-мероприятия. Приветственные тренинги проходят в первые дни работы сотрудника в компании. Это общее знакомство, в ходе которого команда может провести экскурсию по офису и рассказать, как устроена рабочая рутина, а руководитель — поделиться ключевыми целями компании и ценностями, заложенными в корпоративной культуре. В некоторых корпорациях новичку дарят велком-бокс с мерчем компании — это помогает почувствовать свою причастность к ней.
Наставничество — самый эффективный инструмент. Обычно включает:
- назначение опытного сотрудника, который курирует новичка, помогает адаптироваться и делится опытом;
- поддержку в решении вопросов: наставник помогает быстро находить ответы и справляться с трудностями;
- психологическую помощь: «старичок» помогает новичку чувствовать себя увереннее и быстрее адаптироваться в коллективе.
Когда я пришла в Т—Ж, переживала из-за того, что впервые работала удаленно. Я не знала, с кем согласовывать тексты, у кого спросить про зарплату, как устроены чаты. Одна редактор поддерживала меня и помогала решить все вопросы, а однажды пригласила в гости, накормила вкусным домашним борщом и подробно рассказала, как устроен журнал и свою историю трудоустройства. Это помогло мне успокоиться.
Онлайн-платформы Learning Management System (LMS). Они особенно актуальны для компаний, в которых сотрудники работают дистанционно. На таких платформах собраны все интерактивные пособия и презентации для работников. Материалы позволяют:
- создавать и проводить тренинги: компании могут разрабатывать собственные учебные модули, доступные для новых сотрудников;
- интегрировать удаленных сотрудников: курсы включают видео, тесты, интерактивные задания и симуляции, что делает обучение более увлекательным и доступным;
- отслеживать прогресс: эйчар и руководство могут мониторить успехи новичков и вовремя корректировать обучение.
Материалы для обучения помогают новичкам быстро узнать о компании и ее культуре. К ним относятся:
- инструкции по работе, технике безопасности, общению с клиентами;
- брошюры и презентации с информацией о компании, ее структуре, ценностях;
- чек-листы, чтобы отслеживать выполнение задач и запоминать процессы;
- курсы и корпоративное обучение.
Обратная связь. Она важна для оценки настроения новичка, результата онбординга и планирования. Включает в себя:
- регулярные встречи с руководителями, которые помогают обсудить прогресс, трудности и ожидания;
- опросы. С их помощью можно получить качественную обратную связь о процессе и выявить области для улучшения;
- анонимные отзывы новых сотрудников. Они дают понять, что действительно беспокоит работников, и позволяют компании оперативно реагировать на проблемы.
Как компаниям и сотрудникам подготовиться к онбордингу
Без подготовки этот процесс может стать хаосом, где новички теряются и не понимают свои задачи.
Компании важно продумать каждый шаг, чтобы новый сотрудник быстро влился в коллектив, понял свою роль и цели работы. Для этого нужно:
- Создать четкий план. Определите шаги и задачи для каждого этапа онбординга, включая информацию о компании и ожидания от сотрудника.
- Назначить наставников. Это лучше сделать заранее, а не искать свободных сотрудников в последний момент.
- Подготовить рабочее место. Убедитесь, что у нового сотрудника есть все необходимое: оборудование, доступы и материалы. Это позволит сосредоточиться на задачах, а не на решении организационных вопросов.
- Создать социальные связи. Расскажите команде, что ждете нового сотрудника, и организуйте знакомство в первые дни, чтобы новичок мог быстрее наладить контакты и почувствовать себя частью коллектива.
Сотрудникам, приступая к новой работе, важно подготовиться, чтобы быстрее освоиться на новом месте:
- Изучить информацию о компании. Ознакомьтесь с сайтом, историей, миссией и ценностями. Прочитайте отзывы. Это поможет понять, в какой среде вы будете работать и как ваша роль соотносится с целями организации.
- Подготовить вопросы. Составьте список вопросов о вашей роли, команде и работе компании. Это поможет получить нужную информацию и показать вашу заинтересованность.
- Разработать план по самообразованию. Если ваша новая работа требует особых знаний или навыков, используйте это время для изучения материалов. Читайте книги, смотрите обучающие видео или проходите онлайн-курсы.
- Настроиться на позитив. Подойдите к новому этапу карьеры с открытым сердцем. Ваше отношение создаст позитивную атмосферу и улучшит взаимодействие с коллегами.
Как устроен процесс онбординга
Процесс зависит от специфики компании и ее культуры, а еще от формата работы: адаптация в офисе и на производстве отличается от удаленки. Молодому сотруднику, который только начинает карьеру, нужно уделить больше внимания. Он может не знать базовых вещей, например как начисляют зарплату и рассчитывают отпускные.
Стандартно онбординг включает несколько этапов.
Подготовительный этап. Перед началом работы нового сотрудника эйчар-менеджеры готовят ему рабочее место и документы. Они собирают физические ресурсы — компьютеры, офисную мебель, канцелярские принадлежности, форму и инструмент — если нужно. Если работа удаленная или на компьютере, то и цифровые — например, создают учетные записи и открывают доступ к корпоративным системам.
На моей практике было всего одно место работы, где к моему приходу явно готовились: сложили в ящик стола документы и рабочие папки, которые мне могли понадобиться, назначили сотрудника, который встретил меня и ввел в курс дел. Чаще в компании идет своя текучка, и кроме эйчара или непосредственного руководителя никто тебя не ждет.
Первая неделя. В это время новички обычно проходят вводные тренинги и инструктажи, которые могут включать обучение внутренним процессам, технике безопасности, корпоративной культуре. Ключевой элемент этой недели — знакомство с командой и общение с коллегами. Участие в общих мероприятиях, например в воркшопах, совещаниях или созвонах, неформальные встречи — те же кофе-брейки и корпоративы, помогают новичку быстрее адаптироваться к атмосфере в коллективе. На этом этапе очень важен наставник.
Когда я работала в госкомпании, я сама выступала тем человеком, который знакомил людей с работой и коллективом. Я делала это по своей инициативе, потому что видела, что иначе новичку никто не объяснит нюансы работы в такой организации. Проблемы на новом месте у всех одинаковые: как бывший кадровик я знаю, что в первые дни сотруднику важно понять структуру компании и какие вопросы кому задавать. Об этом и рассказывала новичкам, одновременно знакомя их с коллегами.
Первый месяц. На этом этапе новичка ждет более глубокое освоение рабочих процессов. Он может проходить специализированные тренинги по своим задачам и обязанностям или индивидуальное обучение с наставником. Обратная связь особенно важна: менеджеры должны активно взаимодействовать с новичками, обсуждая их успехи, а также возникающие вопросы и возможности для улучшения. Это позволяет понять, как сотрудник воспринимает свою новую роль и что можно улучшить в процессе обучения.
Татьяна Попова
основательница мастерской флористики «Калейдоскоп» в Мурманской области
На первые три месяца у нового сотрудника всегда будет напарник, который делает с ним работу
В нашем бизнесе есть проблема: у нас нет института, который обучает флористов. Есть разные школы, коммерческие организации, где ты можешь научиться, но в нашем маленьком городе и этого нет. И когда ты берешь человека, оформляешь его на работу, то тебе нужно полностью учить его с нуля.
Поэтому на первые три месяца у нового сотрудника всегда будет напарник, который делает с ним работу. Это я или другой опытный сотрудник.
Не получается просто нанять людей и сказать им, как и что делать. Нужно еще и поддерживать внутреннюю среду: разговаривать с сотрудниками, задавать вопросы — мало ли, у кого-то проблемы дома или что-то не нравится в работе, а может, кого-то мало похвалили. Новичок тоже видит это отношение и решает, оставаться или нет.
Я показываю сотрудникам разные техники, демонстрирую, как делать композиции. Учу их не просто технической флористике, а стараюсь дать понимание, как собрать букет, чтобы людям понравилось, а также чтобы это было современно и технически качественно выполнено.
Помимо флористики нужно понимать покупателя, а не просто делать конкретные прописанные задачи и говорить шаблонные фразы.
Постепенно мы начинаем отпускать сотрудника, смотрим, как у него самого получается. Если у человека все отлично и он вливается в команду, я предлагаю ему участие в разных проектах. Например, оформлять витрину, вести соцсети, придумывать коллекции. По результатам плачу премии или могу профинансировать выезд на всероссийский или международный фестиваль, чтобы он повышал уровень и качество работ. Хорошо обученные сотрудники — это лицо мастерской.
Период привыкания. На этом этапе новичок осваивается в коллективе и начинает брать на себя больше обязанностей. Постепенно он становится увереннее в своей роли.
Сначала сотрудник решает небольшие задачи, а наставник следит за его прогрессом и поддерживает. С каждым днем новичок чувствует себя все комфортнее и справляется с работой лучше. Обсуждать его успехи можно и реже, например раз в месяц.
Завершающий этап онбординга — подведение итогов. Это может быть разговор с руководителем, где обсуждают, что удалось сделать и с какими трудностями столкнулся новичок, или комплексная оценка адаптации. Например, крупные компании нередко используют методику 360 градусов .
Подвести итоги онбординга важно, если вы понимаете, какую пользу он приносит, и хотите сделать еще лучше. Правильная оценка результатов поможет выявить сильные и слабые стороны процесса.
Как проходит онбординг в разных компаниях
Онбординг может сильно различаться в зависимости от компании. Например, в Т-Банке выстроена целая система адаптации новичков, а в тех госкомпаниях, где я работала, не было единой модели, и все зависело от руководителя и отдела.
Крупные компании. В больших организациях онбординг обычно четко структурирован. Новички проходят вводные курсы, знакомятся с менторами и участвуют в групповых тренингах. Это помогает быстро освоить корпоративную культуру и процессы.
Например, компания «Окко» придумала компьютерную игру для погружения сотрудников в атмосферу. В этой игре участвуют все работники и корпоративный бот «Черничка». В процессе новичок знакомится с командой, узнает все о компании и учится взаимодействовать с ботом.
Производство. В производственных компаниях онбординг направлен на практическое обучение. Новички чаще всего проходят стажировку на месте, знакомятся с технологическими процессами и стандартами безопасности.
Например, «Норникель» проводит для новичков встречу «Точка опоры». Она помогает узнать о компании: ее корпоративных ценностях, социальной политике и возможностях карьерного роста. Также можно пообщаться с представителями службы персонала и отдела безопасности.
Госкомпании. В государственных компаниях онбординг часто бывает непоследовательным. Иногда новые сотрудники могут столкнуться с отсутствием четких инструкций и поддержки — это приводит к растерянности и медленной адаптации в коллективе. В результате многое зависит от инициативы самого новичка.
И хотя онбординг в госкомпаниях встречается гораздо реже, чем в корпорациях, крупные игроки госсектора все же думают о комфортной адаптации сотрудников. Например, РЖД выпускает путеводитель для начинающих железнодорожников. Это справочник, в котором собрана самая важная информация: как работают разные подразделения, как формируется оплата труда и какие возможности карьерного роста есть в компании.
Малый бизнес. В небольших организациях онбординг менее формален и более персонализирован. Новые сотрудники часто работают прямо с руководством и опытными коллегами — это помогает быстро обмениваться знаниями и чувствовать командный дух.
Когда мой муж устроился в маленькую компанию по производству гидравлики, он работал вместе с техническим директором. Тот показывал ему оборудование и процессы производства. Затем муж тренировался на реальных заказах рядом с более опытными сотрудниками, которые могли исправить его ошибки. Теперь он сам руководит подразделением и работает с новичками как наставник.
Стартапы. В стартапах процесс онбординга более гибкий. Новички могут погружаться в проекты с первого дня, без жестких расписаний. Это позволяет им быстро включаться в работу.
Приведу в качестве примера один сербский ИТ-стартап, в который устроился знакомый из редакции Т—Ж после переезда в Белград. Атмосфера в нем была дружеской: руководитель и сотрудники общались в неформальной обстановке, часто ходили куда-то вместе после работы — например, в бар.
Онбординг здесь тоже был неформальный: руководитель рассказывал джуниор-разработчику о том, как устроены процессы, иногда даже учил кодить. За ошибки он никогда не ругал, а, напротив, старался помочь их решить. Начальник даже дарил сотруднику посуду для новой квартиры, чтобы тот чувствовал себя комфортно в Белграде.
Удаленка. Для сотрудников, работающих дистанционно, онбординг начинают с видеоуроков и онлайн-курсов, используют специальные платформы для доступа к ресурсам. Общение происходит в чатах и на видеосозвонах — это помогает почувствовать атмосферу команды, несмотря на расстояние.
Например, Т—Ж сотрудничает с авторами из разных городов. Новичкам выдают методички с форматами и примерами текстов. Продюсер объясняет, как работает журнал, помогает заполнять документы для оплаты, дает новые задания и добавляет новичка в нужные чаты.
Как понять, что онбординг идет не по плану
Даже с хорошей подготовкой онбординг может пойти не так, как ожидалось. Обратите внимание на несколько признаков проблем.
Непонимание задач. Если новый сотрудник часто задает одни и те же вопросы или не справляется с обязанностями, значит, процесс онбординга требует доработки. Инструкции могли быть неясными или неполными.
Изоляция от коллектива. Если новичок не общается с командой и сидит один, это снижает вовлеченность. Следите за его социальным взаимодействием и организуйте встречи с коллегами.
Отсутствие наставника. Если новичок часто просит коллег о помощи, значит, ментор либо недоступен, либо не дает нужную информацию в полном объеме. Это затрудняет адаптацию и может вызвать недоразумения в команде. Возможно, стоит подумать о замене наставника.
Низкие результаты работы. Если новичок не справляется с задачами, это может указывать на проблемы с обучением. Регулярно обсуждайте с ним его успехи и трудности, чтобы узнать причины низкой продуктивности и предложить помощь.
Негативные отзывы. Если новичок выражает недовольство, это сигнал, что онбординг идет не так, как надо. Открыто обсуждайте такие моменты и быстро реагируйте на обратную связь.
Как оценить результаты онбординга
Оценка эффективности — ключевой этап всей программы. Делюсь основными метриками для оценки успеха онбординга.
Текучесть кадров. Если она снижается, значит, процесс адаптации новичков проходит успешно. Чтобы посчитать эту метрику, нужно разделить число сотрудников, которые уволились, на среднее число работников в этот период и умножить на 100 процентов.
Например, за год из компании уволились 40 человек и за это же время в штате было в среднем 520 сотрудников. Коэффициент текучести: 40 / 520 × 100% = 7,7%.
Нормальная текучесть кадров — 3—7% в год. Но в некоторых отраслях норма выше. В курортном бизнесе она доходит до 80%, в розничной торговле — до 30%, на производственных предприятиях — до 15%, в ИТ-компаниях — до 10%. Руководители увольняются намного реже, чем рядовые работники: 2% против 30%.
Скорость адаптации. Важно понимать, сколько времени нужно новым сотрудникам, чтобы начать работать на полную мощность. Чем быстрее они адаптируются, тем лучше для компании.
Опрос портала «Работа-ру» показал, что в среднем работникам нужен месяц, чтобы привыкнуть к новому месту. Но многое зависит от сферы и сложности задач, поэтому лучше ориентироваться на результаты коллег в вашей компании. Если вести учет результатов онбординга, легко посчитать средние показатели по схожим позициям.
Отзывы сотрудников. Регулярные опросы и интервью с новыми сотрудниками позволяют выявить их мнения о качестве онбординга и отлаженности процессов в компании. Их обратная связь позволяет улучшить программу и сделать ее более эффективной.
Чтобы понять состояние сотрудника, можно задать ему такие вопросы:
- Все ли новые задачи в компании вам понятны?
- С какими задачами вы можете справиться самостоятельно, а для каких по-прежнему требуется помощь более опытных коллег?
- Успели ли вы показать свои сильные стороны на новом месте? Если нет, что помешало этому?
- Комфортно ли вам приходить с вопросами к руководству, коллегам, наставнику?
- Как вы оцениваете свою загруженность по десятибалльной шкале?
- Какие факторы на работе вызывают у вас наибольший стресс?
- Близка ли вам корпоративная культура в новой компании?
- Как вы видите свое профессиональное развитие в ближайшие месяцы?
Показатели вовлеченности. Эта метрика показывает, насколько новичок увлечен работой и успешно ли интегрируется в команду. Чтобы измерить уровень вовлеченности, используют разные методы — перечислю основные:
- опросы и анкеты: они показывают, насколько сотрудник удовлетворен своей работой, чувствует ли он свою значимость в команде, готов ли рекомендовать компанию другим;
- индикаторы производительности: отражают показатели работы сотрудника, такие как выполнение задач в срок, качество работы и участие в проектах. Высокие результаты говорят о хорошем уровне вовлеченности;
- участие в корпоративной жизни: активность сотрудников в мероприятиях компании, таких как тренинги, тимбилдинги и другие активности — один из показателей вовлеченности.
Как пример, можно взять опросник Q12 Института Гэллапа. В нем учитывают аспекты карьеры и развития, миссии и цели организации, признания сотрудника и его отношения с коллегами на работе. Новые сотрудники должны ответить «да» или «нет» на 12 вопросов:
- Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
- У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
- У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
- За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
- Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
- Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
- Учитывается ли ваша точка зрения?
- Миссия и цель вашей компании заставляют вас чувствовать, что ваша работа важна?
- Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
- У вас есть лучший друг на работе?
- За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
- Были ли у вас возможности учиться и расти на работе?
Чтобы определить уровень вовлеченности, нужно посчитать, сколько процентов составляют ответы «да» от общего количества вопросов. Показатель выше 70% считается хорошим. Если процент ниже 50%, работодателю стоит задуматься о новых способах адаптации и вовлечения сотрудников.
Проводить опрос должен бадди или наставник, лучше один на один. Тогда ответы будут более честными. В личной беседе заметно, как человек говорит о своих задачах, заинтересован ли в том, чтобы сделать компанию лучше, видит ли себя в ней в будущем.
Новости из мира образования, советы по карьере и учебе, вдохновляющие истории — в нашем телеграм-канале: @t_obrazovanie
