Как перейти от транзакционных продаж к системному управлению клиентской базой
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
Кейс из Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга
Меня зовут Алексей Юсов. В Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга я регулярно работаю с компаниями, которые годами продают «по инерции» — и в какой-то момент понимают, что рост остановился.
Этот кейс — про такой переход.
О Сообщнике Про
Заведующий лабораторией прикладных продаж и маркетинга школы бизнеса МИРБИС. Специалист по В2В-продажам. Преподаватель в бизнес-школах МИРБИС, ИМИСП.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
С каким запросом пришёл участник
Компания работает в сфере экологической безопасности и пожарного надзора. 8 лет на рынке. База — около 8000 контактов.
Средний чек — 40–50 тыс. рублей. 70% лидов — через директ-маркетинг.
Но при этом:
- нет чёткого плана продаж
- нет сегментации базы
- нет системной работы с текущими клиентами
- доход непредсказуем
Запрос звучал так: как масштабировать оборот и увеличить средний чек без бесконечного наращивания рекламы?
Где скрывалась проблема
Компания жила в транзакционной модели: появился запрос → подготовили документы → закрыли сделку → забыли клиента.
Никакой работы с жизненным циклом клиента. Никакого управления базой. Никакой прогнозируемости. А ведь 8000 контактов — это уже актив.
С чего мы начали
1. Возврат к математике продаж
Я предложил начать с базового принципа:
«Любая схема продаж нужна для того, чтобы в нужный момент времени на счетах компании было достаточно денег для всех текущих обязательств и инвестиций в будущее».
Мы рассчитали:
- целевой оборот (выручку)
- сколько заявок нужно
- сколько сделок в реализации должно быть
- какой средний чек
И зафиксировали три управляемые переменные:
- Количество целевых заявок
- Конверсия
- Средний чек
Менеджеры перестали мыслить абстрактно «продать на миллион».
Они начали искать конкретные проекты с заданными параметрами.
2. Сегментация клиентской базы
Следующий шаг — разделить 8000 контактов не по алфавиту, а по потенциалу.
Мы выделили 3–5 ключевых клиентских групп, способных дать до 80% оборота:
- производственные компании
- строительные организации
- предприятия ВПК
- бизнес с повышенными экологическими рисками
Дополнительные критерии:
- отсутствие штатного эколога
- уровень регуляторных рисков
- платёжеспособность
- частота потребности в услугах
После этого внедрили простую систему охвата:
- клиенты класса A — контакт раз в квартал
- класс B — раз в полгода
- остальные — по событию
База перестала быть «кладбищем контактов».
3. Переупаковка продукта
Ключевой поворот произошёл здесь. Компания продавала «набор документов». Но документы — это формальность. Собственнику бизнеса важнее другое:
- снижение рисков
- защита от штрафов
- устойчивость компании
Мы сместили позиционирование: не «экологический аудит»,
а консалтинг по минимизации рисков и защите бизнеса.
Пример: переупаковка аудита позволила увеличить чек с 300 тыс. до 1,5 млн рублей — за счёт вовлечения в переговоры собственников и топ-менеджеров, а не только экологов.
Что изменилось
После перехода к системной модели:
- вырос средний чек
- увеличился повторный поток заказов
- снизилась зависимость от дорожающих лидов
- появилась прогнозируемость денежных поступлений
Рост оборота составил 30–80% — без кратного увеличения рекламного бюджета.
Мой вывод
Этот кейс иллюстрирует классическую ловушку B2B: компания накапливает клиентскую базу, но продолжает жить в транзакционной модели.
Рост начинается не с рекламы, а с ответа на три вопроса:
- С кем мы работаем в первую очередь?
- Какой чек можем поднять через ценность?
- Как сделать доход предсказуемым?
Сегментация + метрики + переупаковка под ЛПР превращают хаотичные продажи в управляемую систему.
И именно это создаёт устойчивый масштабируемый B2B-бизнес.
