Как руководителю перестать тушить пожары и начать стратегически управлять бизнесом

Контролируя все бизнес-процессы, руководитель часто попадает в ловушку микроменеджмента. Разбираемся, как переключить внимание на стратегическое видение и не распыляться на мелкие задачи.

Часто предприниматели начинают свой путь в бизнесе с самых базовых позиций. Они берут на себя функции продавца, маркетолога, бухгалтера, логиста. Такой подход вполне обоснован в начале предпринимательской деятельности, когда еще нет бюджета на полный штат и нужно самостоятельно проверить гипотезы, понять, как выстроить рабочие процессы.

Плюсы многофункциональности для руководства:

1. Экономия финансов на зарплату наемным сотрудникам;
2. Полное погружение в бизнес и выявление его слабых и сильных сторон, точек роста;
3. Приобретение новых знаний и навыков;
4. Более глубокое понимание своего продукта и его адаптация к рынку.

После того как руководитель самостоятельно выполнил различные задачи, он может более детально составить инструкцию для нанятых сотрудников. Плюс определить критерии качества, которые подходят под его бизнес.

Но не всем удается вовремя выйти из такой модели, и руководитель продолжает тянуть многочисленные задачи, не решаясь делегировать. Причина в том, что он был у истоков бизнеса и считает, что у него опыта и знаний больше, чем у других. Ему кажется, что другие сотрудники недостаточно компетентны и им нельзя передать работу в полном объеме.

С одной стороны, это правда: новые кадры менее опытны. Но с другой стороны — им и не надо полностью передавать управление бизнесом. Каждый сотрудник выполняет лишь небольшую часть процессов, которые входят в его должностные обязанности. А достичь высокого качества в своей зоне ответственности вполне можно за 3–6 месяцев. Чувство своей исключительности, которое возникает у предпринимателя, — это когнитивное искажение, ограничивающее его рост.

Обычно в голове возникают следующие мысли:

• Если я делегирую, то потеряю власть.
• Ошибки сотрудников — моя вина.
• Мне быстрее сделать самому.
• Никто не сделает лучше меня.

Появляется страх потерять контроль над ситуацией, бизнесом и в долгосрочной перспективе над деньгами. Однако масштабирование невозможно без искусства делегирования. Исследование компании Gallup показало, что руководители с высоким уровнем таланта делегирования получили на 33 % больше прибыли, чем руководители с низким или ограниченным уровнем. Сократить микроменеджмент, выйти на стратегический уровень управления — это задача руководителя не только во время найма первого персонала, но и на каждом этапе изменения структуры компании.

Моей компании делегирование помогло открыть новое направление. Через два года оно превысило по оборотам старое, которое существовало уже 10 лет и являлось основным источником моего дохода.

Мы не могли это сделать с постоянным фокусом в операционке старого проекта. Когда я, как руководитель, занимаюсь рутиной, то вынуждена мыслить туннельно и закрыта для новых идей. Микроменеджмент сужает видение бизнеса только до сферы контроля, а делегирование помогает увидеть более обширную перспективу. Этот широкий взгляд иногда называют helicopter view, потому что с высоты лучше видно будущее.
Если бы я не смогла отпустить управление старым проектом, то сейчас наша компания была бы в три раза меньше. При этом старое направление, несмотря на стагнацию в отрасли, продолжило свой постепенный рост благодаря людям, которые давно работали в направлении. Они получили повышение и смогли проявить на новой должности свои навыки в полной мере.

Психику любого человека можно условно разделить на 3 части, которые называют эго-состояниями: Взрослый, Родитель и Ребенок. Каждая часть важна, но они отвечают за различные функции и уместны в разных ситуациях. Состояние внутренний Родитель отвечает за заботу и контроль, его хорошо включать, когда мы общаемся с детьми. Состояние Ребенка позволяет искренне и беззаботно радоваться, в него отлично входить во время отдыха. Состояние Взрослого подходит для работы, так как оно помогает находить лучшие решения в сложившейся ситуации, и в нем мы чувствуем уверенность, фокусируемся на результате.

Но в жизни руководители часто включают состояние Родителя при управлении командой, и это уводит их в гиперконтроль, поучение. А это приводит к тому, что у сотрудников в ответ на давление включается состояние Ребенка. В состоянии Ребенка у нас снижается критическое мышление, ответственность и эффективность работы, появляется требовательность, обида на других, желание обвинять.

Понимание того, в каком эго-состоянии вы находитесь в каждый момент времени, помогает выстроить эффективные отношения и достичь предсказуемого результата работы. Отследить свое эго-состояние в текущий момент можно с помощью анализа мыслей и слов.

Например, в состоянии Ребенка человек думает:

— Я не могу, мне сложно.

— Сделаю это потом, сейчас нет желания.

В состоянии Родителя говорит:

— Опять ты все не так сделал, ничего доверить нельзя!

— Делай, как я сказал!

В состоянии Взрослого мыслит:

— Какие есть факты и решения?

— Надо проанализировать performance review, чтобы выбрать, кому делегировать задачу.

Для перехода во взрослое эго-состояние необходимо сменить положение тела, желательно прогуляться, несколько раз глубоко вдохнуть и выдохнуть. Нужно задать себе вопросы:

• Что сейчас реально происходит?
• Какие у меня есть факты?
• Что я хочу сделать и что это даст?
• Что я могу сделать прямо сейчас в зоне моего контроля?

Это поможет не обвинять сотрудников, если они допустили ошибки, и передавать задачи, сформулированные по SMART.

Установки, которые мешают руководителю выйти из режима «тушения пожаров».
Иногда, чтобы отпустить контроль и передать часть обязанностей, необходимо проработать свое мышление и найти источник страха. Выяснить, почему так сложно доверить задачи другим.

Психологические установки закладываются в детстве и во взрослом возрасте являются частью личности. Они выступают как своеобразная опора для человека, и их сложно изменить самостоятельно без поддержки специалиста. Когда мы во что-то верим, то находим в этом успокоение и пользу. Существует ряд установок, которые влияют как позитивно, так и негативно на личность.

Выйти на стратегический уровень управления предпринимателю мешают:

1. Перфекционизм. Он возникает, когда родители требуют от ребенка одних пятерок, достижений. Перфекционизм задерживает принятие решений и делегирование;
2. Гиперконтроль. Появляется, когда родители чрезмерно контролировали ребенка и следили за выполнением домашних заданий до полуночи. Он создает ошибочную уверенность, что только постоянный контроль гарантирует результат;
3. Желание быть нужным. Возникает в коллективистских культурах, где нужды общества ставятся выше нужд индивида. А также в тех ситуациях, когда родители были вечно заняты. Недостаток родительского внимания в детстве обостряет потребность быть нужным и получать подтверждения своей важности от других людей во взрослом возрасте. Эта установка заставляет руководителя оставаться незаменимым даже, когда команда готова быть автономной.

Самый лучший вариант для проработки установок — обратиться к коучу или к психологу. Но часто у руководителя нет свободного времени в плотном графике на глубинную работу. Особенно если он практикует микроменеджмент. Я рекомендую обратить внимание на психологию и знать хотя бы основы. Для этого можно читать научно-популярные книги по психологии, например, Андрея Курпатова или Эрика Берна. Как показывает моя практика, очень полезно, когда HR организовывает различные тренинги для коллег на темы коммуникаций, целеполагания и других проблем, которые были замечены в коллективе.

Знание психологии помогает понять, что нас толкает на принятие тех или иных решений, как улучшить взаимодействие с людьми. После того как я получила образование психолога, то изменилась как руководитель. Стала яснее видеть истинные причины поведения людей, научилась с ними общаться без давления, стала отслеживать свои негативные реакции и неэффективные стратегии поведения. Поняла, что для большей эффективности управления помогает не жесткое общение с сотрудниками, а четкость, последовательность и выстраивание сотрудничества. Знание психологии помогло выйти из микроменеджмента и научиться делегировать с минимальными рисками. Сейчас я занимаюсь в основном стратегическим управлением с минимальными операционными задачами.

Делегирование лучше начинать с малых рутинных задач, в которых риск ошибки минимален, а последствия не критичны.

Это могут быть:

1. Административные мелочи: организация и бронирование встреч в календаре, ответы на типовые письма;
2. Сбор информации: подготовка данных для отчета, мониторинг конкурентов по определенным параметрам, составление списка потенциальных поставщиков по предварительно разработанным критериям;
3. Поддержка клиентов по скрипту: ответы на типовые вопросы.

Золотое правило первого делегирования: задачи должны быть простые, повторяющиеся и проверяемые. Инструкция не должна занимать более 10 минут. В процессе делегирования важно четко формулировать ожидаемый результат и вводить контрольные точки вместо тотального контроля каждого шага.

Первый шаг к другому стилю управления — принять решение выйти на новый уровень. Как руководитель с психологическим образованием, я вижу большую разницу между начать действовать и начать действовать после принятия решения.

Чтобы принять решение, следует задать вопрос, зачем нужно выходить на стратегический уровень. Может, вам вполне комфортно находиться в статусе компании 5-10 человек и все контролировать. Если вы нашли важную причину выйти на новый уровень, то напишите, что изменится в жизни примерно через год. Неизбежно вы что-то приобретете, но и что-то потеряете, нужно быть к этому готовым. Когда вы представите себе всю картину полностью, вам станет легче действовать и договариваться с собой.

После уже можно приступать к непосредственному делегированию и переключению на стратегическое видение.

Для начала нужно распределить свои дела по приоритетам. Перед руководителем стоит множество задач, проблем. В этом огромном списке часто срочные и важные дела перемешиваются, и их сложно отделить. Но постоянно реагируя на срочные задания, велика вероятность сменить стратегию на тактику. Тушить пожары вместо развития бизнеса.

Для решения этой проблемы существует простой и эффективный инструмент — матрица Эйзенхауэра. Она позволяет наглядно увидеть текущую ситуацию, разбить задачи на четыре категории и определить стратегию для каждой.

Часто матрицу изображают в виде осей координат: по вертикали выше нуля — срочное, ниже нуля — не срочное; по горизонтали справа от нуля — важное, слева — не важное.
Можно просто разбить лист бумаги на четыре части и разместить дела по приоритетам в нужных блоках:

1. Важное и срочное. Этот блок нужно сделать самому руководителю. Эти задачи ключевым образом влияют на бизнес. К ним относятся, например, встреча с инвестором, принятие решения о необходимости продолжать проект. Делегировать такие задачи нельзя, они требуют фокуса внимания руководителя.
2. Важное, но не срочное. Здесь находятся стратегические задачи, которые нужно запланировать сделать самостоятельно. Это может быть разработка линейки продуктов и стратегии продвижения, разработка новых позиций в компании для найма, поиск ключевых партнеров. Такие задачи невозможно сделать хорошо в режиме цейтнота самостоятельно, но и делегировать их нельзя, потому что они определяют стратегическое развитие бизнеса.
3. Неважное, но срочное. Именно этот блок отлично подходит для делегирования. Здесь находятся задачи, которые не требуют высочайшего уровня компетенций или принятия значимых решений для бизнеса. К ним может относиться подготовка презентации по согласованным ранее тезисам, ответы на стандартные письма клиентов, рассылка приглашений, сбор данных для аналитики к встрече топов.
4. Неважное и несрочное. От этих задач практической пользы нет, и по сути от них можно отказаться либо сократить. Например, лишние совещания, доработка мелочей без изменения функционала и стоимости.

По данным исследования McKinsey, матрица Эйзенхауэра позволяет руководителям экономить до 18-20% рабочего времени в неделю. Она помогает не утонуть в ежедневных задачах и сфокусироваться на действительно важных делах. С помощью блоков можно быстро определить, какое действие нужно применить к задачам: делать, планировать, делегировать или минимизировать.

После того как задачи распределены, можно приступать к делегированию. В первую очередь стоит передавать рутинные задачи и административные процессы, которые легко описать. Риск ошибки по ним минимален, а последствия незначительны. Себе нужно оставить стратегические решения по развитию основного продукта, финальный контроль его качества, работу с малым количеством топ-клиентов и нетворкинг со стратегическими партнерами.

При желании можно оставить более расширенный список задач, если у руководителя есть большой внутренний ресурс и интерес развиваться в какой-то прикладной сфере.

После необходимо:

1. Определить ключевые роли в компании и зоны ответственности каждой из них.
2. Внедрить KPI и прозрачные метрики.
3. Создать регламенты для повторяющихся процессов.

Сейчас существуют различные программные обеспечения для автоматизации рутины рядового и топ-персонала. Лучше выделить бюджет на средства автоматизации, например, CRM (AmoCRM, Bitrix24, HubSpot, Salesforce) и системы управления проектами (Trello, Asana, ClickUp, Notion), чем вести все данные в простых таблицах. Для управления задачами существует множество инструментов: Notion, ClickUp, Monday.

Применение искусственного интеллекта поможет сократить время на выполнение задач, сделать процессы более формализованными и задокументированными, а значит, и более предсказуемыми и легкими для контроля.

Главное — это перестать быть пожарным и стать стратегом. Для этого необходимо в первую очередь изменить мышление, проанализировать свои установки, проработать их. Лишь тогда возможно выстроить систему делегирования и контроля, автоматизировать процессы без внутренней боли и сопротивления. Освободив время от мелочей, руководитель получит главный ресурс лидера — энергию для развития бизнеса.