Как считать и повы­шать прибыль

P&L, или пиэнель, — отчет о прибылях и убытках.

Он показывает, сколько бизнес зарабатывает, тратит и остается ли в итоге в плюсе. Без него легко перепутать деньги на счете с реальной прибылью и сделать неверные выводы.

Расскажу, как считать прибыль, где она теряется и как с ней работать. Все на конкретном, простом и живом примере: мы вместе с Колей «откроем» бургерную и посмотрим, что происходит с деньгами внутри бизнеса.

Коля открывает бургерную. У него есть 500 000 ₽ стартового капитала, они лежат на счете. Коля тратит все эти деньги на аренду, ремонт, оборудование, продукты и первые зарплаты. К концу первого месяца его расходы — 500 000 ₽.

В этот же месяц бургерная Коли заработала 245 000 ₽ выручки. Кажется, что бургерная работает в минус. Но это неправильный вывод, по этим данным ни о чем судить нельзя.

Когда Коля открывал бургерную, он понес два вида расходов: операционные и инвестиционные.

Операционные расходы — это то, что нужно для непосредственного рабочего процесса: аренда помещения, зарплаты, закупка фарша, булок, овощей, пива, кофейных зерен и воды. Все это быстро кончается и быстро закупается заново.

Инвестиционные расходы — это все, что Коля будет использовать долго. В нашем случае это ремонт и оборудование: гриль, холодильники, пивные краны и так далее. Туда же пойдут другие долгоиграющие траты: открытие второй кухни, пошив формы и установка системы видеонаблюдения.

Инвестиционные расходы обычно большие, но зато и купленные на них вещи служат долго. Поэтому в расчете прибыли эти расходы принято делить на тот срок, который покупка будет служить. Это называют амортизацией.

Когда предприниматели считают прибыль, они смотрят на амортизацию в самом-самом конце. Можно сказать, что амортизация вообще не участвует в расчете здоровья бизнеса.

Чтобы понять, насколько бизнес здоров, нужно на время забыть об амортизации и посчитать только то, что касается непосредственной ежедневной работы компании. Это показатель EBITDA — earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, то есть прибыль до вычета процентов по кредиту, налогов, износа и амортизации.

В структуре P&L EBITDA находится между операционной выручкой и чистой прибылью. Сначала из выручки вычитаются операционные расходы — аренда, закупки, зарплаты, — и получается именно EBITDA. А уже потом из нее вычитаются амортизация, налоги, проценты по кредитам и прочее — и получается прибыль.

EBITDA нужна, чтобы понять, действительно ли бизнес зарабатывает или просто доживает на вложенные деньги.

Если EBITDA отрицательная, бизнес, по сути, убыточный. При этом неважно, сколько у компании денег на счете — часто бывает, что она проедает денежные запасы.

Если EBITDA около нуля, бизнес работает «в ноль».

При этом нулевая или отрицательная EBITDA — это не этап становления и не временная просадка. Это сигнал, что с бизнес-моделью что-то не так: слишком низкие цены, завышенные расходы, слабое позиционирование или неэффективная команда. И если в этом состоянии начать масштабироваться — открывать вторую точку, нанимать больше сотрудников, закупать больше товара, — убытки просто вырастут вместе с оборотом.

Если EBITDA положительная, бизнес умеет зарабатывать. При этом у него могут быть большие долги, кассовые разрывы или еще какие-то проблемы, но принципиально бизнес прибыльный.

EBITDA — это еще не прибыль. Коля не может забрать из бизнеса 45 000 ₽ и потратить их на себя. Чтобы посчитать чистую прибыль, Коле нужно учесть амортизацию, кредиты и налоги. Так как Коля еще не брал кредитов, останется только амортизация и налоги. В итоге чистая прибыль будет равна 25 000 ₽.

Смотря на таблицу бургерной, мы видим несколько способов повысить прибыль:

• увеличивать выручку — чтобы у нас было больше клиентов, больше продаж;
• закупать дешевле — чтобы с каждой продажи мы тратили меньше;
• уменьшать другие операционные расходы — снижать аренду или платить меньше зарплат;
• платить меньше налогов и взносов (в пределах закона, конечно).

Третий и четвертый пункты нам сейчас недоступны, а вот с первыми двумя поработаем.

У Коли есть основной продукт его заведения — бургер. Ради него клиенты приходят к Коле. Чтобы сделать бургер, нужно пожарить котлету и разогреть замороженную булку, разрезать булку, собрать бургер, подать.

Ингредиенты каждого бургера стоят Коле 70 ₽, продает Коля бургер за 150 ₽, зарабатывает 80 ₽. Попробуем посчитать, сколько он будет зарабатывать, если предложит гостям на выбор несколько вариантов бургера с разной рецептурой.

Двойной бургер: добавляем котлету и сыр, себестоимость вырастает на 44 ₽, продаем на 100 ₽ дороже. Маржинальная прибыль — 136 ₽.

Фрешбургер: добавляем больше овощей, себестоимость 83 ₽, продаем за 280 ₽, маржинальная прибыль — 197 ₽.

Фитнес: заменяем булку на лист салата, добавляем овощей. Маржинальная прибыль — 204 ₽.

Делюкс: самый нажористый царь-бургер со всем, что вообще возможно. Маржинальная прибыль — 216 ₽.

Экспериментируя с себестоимостью, составом, позиционированием и ценообразованием, Коля может зарабатывать в полтора — два с половиной раза больше на каждом бургере. Понять это можно, только если разложить типичную сделку на компоненты и посмотреть, где он больше всего теряет или зарабатывает. Тут же можно понять, до какой степени можно давать скидку.

Следующий шаг — посмотреть на все позиции в меню Коли с точки зрения маржинальной прибыли. Окажется, например, что кружка пива приносит Коле 60 ₽, а стакан домашнего лимонада — 100 ₽. Значит, Коле выгоднее, когда бургер запивают лимонадом. Кажется, это повод сделать спецпредложение: фитнес-бургер плюс полезный огуречный лимонад по суперцене. На этом комбо Коля заработает больше всего.

Мы увидели пример, как повышают маржинальную прибыль с помощью новых продуктов. Коля может предложить клиентам более ценный, на их взгляд, бургер, хотя внутри он не становится намного дороже. Фитнес-бургер в производстве стоит столько же, сколько и обычный, но воспринимается как что-то более здоровое и полезное. За эту воспринимаемую пользу люди готовы заплатить.

Вот что еще делают.

Улучшенный сервис: доставка точно ко времени, доставка ночью, круглосуточная доставка, доставка за город, подъем на этаж, доставка до двери, подарочная упаковка, проверка товара с курьером, проверка товара перед отправкой, расширенная гарантия, страховка.

Пакетные предложения: объединяют лежалый товар и высокомаржинальные сопутствующие товары в некий пакет, например для новичков. Продают как «коробочное решение» для тех, кому лень разбираться. Классический пример — набор начинающего гитариста или барабанщика: это самая дешевая гитара с набором высокомаржинальных аксессуаров. Ценность в том, что не нужно разбираться — купил и начал играть.

Перекладывают часть расходов на клиента: клиенту могут предложить привести в магазин друга (экономят на привлечении клиента), забрать товар со склада (экономят на логистике), самостоятельно заправить и перемешать салат (удешевляют производство), самостоятельно убрать за собой мусор (удешевляют обслуживание зала). Эти вещи могут маскировать под заботу о близких, экологии, здоровый образ жизни, но где-то в основе там все равно оптимизация юнита.

1. Эффективность бизнеса показывает EBITDA — это выручка от операционной деятельности минус расходы на эту деятельность. Инвестиционные расходы в EBITDA не считаются.
2. EBITDA — это не прибыль, ее нельзя забирать из бизнеса. Из нее нужно сначала вычесть налоги, амортизацию и кредиты, и только тогда вы увидите чистую прибыль. И тогда уже можно решать, забирать ее из бизнеса или оставить на развитие.
3. Чтобы повысить прибыль, нужно уменьшать расходы и повышать выручку. Один из способов — проанализировать экономику одной сделки (юнита) и попытаться добавить ценности с помощью минимальных расходов.