«Обещают повышение, а берут человека со стороны»: зачем кадровый резерв нужен сотрудникам и бизнесу
Работникам часто обещают рост и развитие, но дальше разговоров дело не идет. А когда появляется вакансия, на нее берут постороннего человека с рынка.
С внешними кандидатами работа тоже бывает плохо выстроена. Людей собеседуют, одного нанимают, а про остальных забывают. Контакты теряются, и при появлении следующей вакансии поиск снова начинают с нуля, хотя подходящие кандидаты уже были.
Все это происходит из-за того, что нет системы работы с кадровым резервом. Вместе с HR-экспертом разбираемся, зачем такой резерв нужен бизнесу, как его выстроить, не обидев сотрудников и не снизив их мотивацию. А также зачем работникам участвовать во всем этом.
Помогут сделать финансовый чекап, рассчитать ипотеку или подготовиться к рождению ребенка
Что такое кадровый резерв
Кадровый резерв — люди, которых компания может быстро назначить на новую должность или нанять, если возникнет необходимость. Например, если сотрудник уволится, уйдет в декрет или у бизнеса появится новое направление.
В резерв могут входить кандидаты, которые прошли собеседование и подошли компании, но не были наняты. Туда же включают действующих сотрудников, которых рассматривают на другие роли. И это не всегда связано с повышением. Иногда речь идет о смене направления. Например, редактор хочет перейти в новую сферу, а компания заранее формирует резерв продакт-менеджеров. В этом случае сотрудника включают в список, составляют план развития, периодически оценивают и при появлении вакансии рассматривают его кандидатуру.
В крупных компаниях кадровый резерв обычно формализован: есть списки кандидатов, правила их оценки. В малом бизнесе резерв часто существует только в голове у руководителя. Он понимает, кого может назначить или порекомендовать на новую должность, если понадобится, но никаких официальных списков не ведет и ни с кем это не обсуждает.
«Соискатель может думать, что его хотят нанять сразу, но по факту окажется в кадровом резерве»
Когда я работала административным директором в конгресс-отеле, мне предложили занять должность исполнительного директора. Я не знала, что состою в кадровом резерве и могу претендовать на эту роль. Оказалось, в компании была система роста сотрудников, и на руководящие позиции в первую очередь рассматривали внутренних кандидатов.
При публикации вакансий компании почти никогда не пишут, что ищут человека в кадровый резерв — то есть не для работы сейчас, а на будущее. За всю практику я видела только одну вакансию с такой пометкой. Поэтому соискатель может думать, что его хотят нанять сразу, но по факту при успешном прохождении собеседования он окажется в кадровом резерве.
Бывает и так, что вакансию действительно открывают под текущие нужды и смотрят внешних кандидатов. Из пяти человек подходят двое: одного берут в штат, а второй попадает в кадровый резерв.
Кажется, что попасть в резерв — это плохо: работу-то не предложили. Но для соискателя в этом тоже есть польза. Если в компании что-то изменится, резервист может оказаться первым в списке кандидатов. Есть шанс в будущем поработать в компании, куда хотелось попасть.
Сами собеседования позволяют пройти все этапы отбора, узнать свои слабые места, оценить свою стоимость на рынке труда. А еще это помогает развить навык самопрезентации, научиться отвечать на сложные вопросы. Заодно можно познакомиться с потенциальными коллегами, бизнес-средой — и понять, хочется ли идти работать в эту компанию.
Виды кадрового резерва: какой лучше для бизнеса и какой стоит развивать
Компании чаще всего работают с двумя видами кадрового резерва: внутренним и внешним. Они решают разные задачи, и на практике бизнесу обычно нужны оба варианта.
Внутренний кадровый резерв формируют из действующих сотрудников. Назначить на новую должность своего человека почти всегда дешевле, чем искать специалиста на рынке: наем обходится дорого. Кроме того, внутренние кандидаты уже знают бизнес-процессы и правила работы, на их адаптацию уходит меньше времени. А еще, когда в компании уже есть свой пул резервистов, фактически можно не обращать внимания на то, что происходит на рынке труда, или хотя бы сильно от этого не зависеть.
Внешний кадровый резерв — кандидаты, которые пока не работают в компании. Он нужен в ситуациях, когда внутри команды некем закрыть вакансию. Такое бывает при росте бизнеса, запуске нового направления или уходе ключевого специалиста, если подходящей замены среди сотрудников нет. Внешний резерв позволяет не начинать поиск с нуля: у компании уже есть контакты людей, с которыми провели собеседования, оценили опыт и поняли, что они подходят.
«Наем со стороны может демотивировать тех, кто рассчитывал на рост»
Везде, где я работала, при открытии вакансии мы смотрели на внутренние ресурсы. В компании может и не быть задокументированной системы кадрового резерва, но все равно сначала смотрят на текущую команду.
Сотрудники уже знают процессы, культуру и друг друга, быстрее входят в новые роли и реже ошибаются. Для бизнеса это экономия времени и денег на подбор, а для самих работников — понятная перспектива роста и дополнительная мотивация оставаться в компании. Но у такого подхода есть ограничения.
Иногда внутренний резерв невелик — один-два кандидата со средним потенциалом, а бизнесу нужен специалист более высокого уровня. Бывает, просто хочется нанять стороннего человека, чтобы в компании появились новые взгляды и идеи. Тогда возникает дилемма: развивать того, кто есть, вкладывая время и ресурсы в обучение, или открыть вакансию и искать готового специалиста на рынке.
В каждом случае приходится взвешивать риски и выгоды, потому что любое решение может серьезно повлиять на команду — усилить конкуренцию или спровоцировать внутренние конфликты. Как минимум люди могут расстраиваться, что на открывшиеся вакансии берут новых людей, а действующих сотрудников не повышают. Поэтому работа с кадровым резервом должна быть продуманной и непрерывной, а для этого нужны денежные и человеческие ресурсы. Иногда у сотрудников HR-службы просто не доходят до этого руки.
Как создать кадровый резерв
Кадровый резерв не ограничивается списком фамилий. Чтобы он работал, надо пройти несколько этапов — понять, на какие должности формировать резерв, оценить сотрудников и кандидатов, выстроить план развития и регулярно проверять результат.
Дальше расскажу о ключевых этапах. Они будут различаться для внутренних и внешних кандидатов. Логично, что планы развития для сотрудников, которые в компании еще не работают, никто составлять не будет. Но для внутренних резервистов они нужны.
Проанализировать текущую ситуацию. Важно понять, какие задачи стоят перед бизнесом сейчас и какие цели запланированы на ближайшие месяцы и годы — например, рост компании, выход в новые регионы или расширение мощностей.
После этого определяют, какие работники понадобятся и на какие роли стоит сформировать кадровый резерв. Это могут быть узкие специалисты, которых сложно быстро найти на рынке, сезонные сотрудники, которые требуются из года в год, или руководители, которых выгоднее растить внутри компании. То есть надо решить, к каким изменениям стоит подготовиться, чтобы не решать все в авральном режиме.
«На критически важные роли замену нужно готовить заранее»
В компании, где я работала, было четыре бизнес-направления, в том числе складская и транспортная логистика. Все процессы были автоматизированы в WMS .
За систему отвечал администратор — человек, на котором держалась работа программы и ключевые бизнес-процессы. Он настраивал все, следил за корректной работой и анализировал отчеты. Это была критически важная позиция. Если бы он ушел, мы не могли бы позволить себе спокойно искать замену несколько месяцев — работать без такого специалиста невозможно. Это яркий пример ситуации, когда нужно заранее растить человека на замену. В идеале иметь внутри команды заместителя, а лучше двух.
Если компания планирует выход на новый рынок, например в другой регион, людей тоже нужно подыскивать заранее. Допустим, через полгода бизнес выходит в новый регион — значит, уже сейчас стоит рассматривать кандидатов на месте или внутри компании, чтобы понимать, кто готов к релокации.
В сезонном бизнесе ситуация аналогичная. Я работала в дистрибуционной компании, которая занималась новогодними подарками. Каждый год в начале октября начинались фасовка и упаковка. Эти задачи повторялись из года в год, поэтому мы постепенно формировали кадровый резерв.
За несколько сезонов накопилась база кандидатов, к которым мы возвращались регулярно. Люди знали компанию, сами выходили на связь и предлагали услуги. В таком бизнесе кадровый резерв работает как накопительный актив: со временем закрывать сезонные позиции становится проще и быстрее.
Разработать локально-нормативный акт. По-простому — договориться о правилах и зафиксировать их на бумаге. Обычно это документ под названием «Положение о кадровом резерве». В нем описывают, зачем компании нужен резерв, как в него попадают, по каким критериям людей отбирают и исключают, а также как оценивают развитие резервистов.
В крупных компаниях такой документ часто превращается в подробный регламент на десятки страниц — с комиссиями, баллами, отчетами и ежегодными пересмотрами. В малом бизнесе все обычно проще. Полноценное «положение» можно и не писать: достаточно короткого документа или даже нескольких зафиксированных правил. Например, на какие позиции ищут людей заранее, кого можно рассматривать как резерв и кто принимает решения. Главное, чтобы эти правила реально использовались, а не лежали мертвым грузом.
«Недостаточно зафиксировать правила — о них нужно постоянно напоминать»
Правила должны быть понятны руководителю, HR и обязательно транслироваться всем сотрудникам компании, в том числе новичкам. Люди должны понимать, что в компании работает кадровый резерв, по каким правилам в него можно попасть и как это связано с карьерным ростом. Об этом стоит регулярно напоминать — на общих встречах, в рассылках или другими удобными способами.
Разработать модель компетенций и профиль должности. На этом этапе надо определить критерии отбора и оценки людей на разные позиции и составить два документа.
Модель или матрица компетенций, где прописан набор знаний и навыков, необходимых для определенной должности. Для каждого навыка задают шкалу оценки и фиксируют, какому уровню должен соответствовать сотрудник на определенной позиции.
У коммерческого директора должен быть навык «Проведение общих собраний». Для него можно прописать такую шкалу оценки:
- Проводит собрания без четкой структуры. Часто говорит сам, цели встречи не всегда понятны участникам, итогов и договоренностей может не быть.
- Проводит собрания по заранее заданному формату или шаблону. Доносит основные задачи, но с трудом удерживает внимание команды и редко собирает обратную связь. Результат встречи понятен не всем.
- Сам готовит и проводит собрания. Четко формулирует цели, выдерживает структуру, подводит итоги и фиксирует договоренности. Участники понимают, что от них ожидают после встречи.
- Проводит собрания для решения задач повышенной сложности: обсуждение изменений, конфликтных ситуаций, сложных управленческих решений. Активно работает с обратной связью, вовлекает команду и задает стандарт качества проведения встреч для других руководителей.
Профиль должности — это документ, где описано, что требуется от сотрудника на конкретной позиции. В нем фиксируют цель должности, ключевые задачи, зону ответственности, показатели эффективности, а также необходимые знания из составленной ранее матрицы компетенций.
Эти документа нужны, чтобы объективно оценивать кандидатов и сотрудников, понимать, кто уже готов к роли, а кому нужно что-то развить.
Сообщить сотрудникам о целях и принципах создания кадрового резерва. Объяснить, что он предназначен не для немедленной замены текущих лидеров, а для долгосрочной стратегии развития сотрудников и обеспечения устойчивости компании.
Стоит подчеркнуть, что кадровый резерв — это не только про возможность карьерного роста. Даже если сотрудника не переведут на новую должность в ближайшее время, он получает пользу — проходит оценки, лучше понимает свои сильные и слабые стороны, работает по индивидуальному плану развития. Это помогает расти профессионально.
Оценить персонал по профилям должностей, которые разработали заранее. По итогам определяют потенциал сотрудника — низкий, средний, высокий или сверхвысокий — и распределяют людей по категориям для дальнейшей работы с резервом.
Для оценки используют разные методы. Вот несколько примеров:
- Интервью по компетенциям — собеседование, где кандидата просят рассказать о реальных ситуациях из опыта: как он разбирался со сложными задачами, принимал решения, работал с конфликтами.
- Профессиональные тесты — допустим, на знание инструментов, умение работать с цифрами, понимание процессов или профильной теории.
- Личностные тесты, чтобы понять особенности поведения сотрудника: как он реагирует на стресс, склонен ли брать ответственность, как взаимодействует с другими.
- Ассессмент-центры — набор практических заданий, приближенных к рабочим ситуациям: кейсы, деловые игры, групповые обсуждения. Участников ставят в условия, где нужно принимать решения и взаимодействовать с другими, и смотрят, как они ведут себя.
Развивать резервистов. Для каждого сотрудника составляют индивидуальный план развития — ИПР. В нем фиксируют навыки, которые нужно развивать, и конкретные шаги: обучение, новые задачи, наставничество или участие в проектах.
Использовать резерв для закрытия вакансий. Когда открывается вакансия, надо в первую очередь обращаться к резерву — внутреннему или внешнему, — иначе тратить ресурсы на его формирование нет смысла.
«Внешних резервистов не нанимают сразу»
С внешними резервистами работают аккуратно. Мы не пишем им сразу, что готовы нанять. Когда в компании открывается вакансия, им сообщают об этом и предлагают рассмотреть позицию. Уточняют, готовы ли они сейчас перейти на новую работу, и при необходимости приглашают на собеседование. То есть сразу их никто не нанимает, особенно если после попадания в резерв прошло много времени.
Показатели эффективности кадрового резерва
Надо регулярно оценивать прогресс и результаты резервистов, обновлять списки кадрового резерва. А еще оценивать, как работает вся система в целом. Для этого считают разные показатели по внутреннему и внешнему резерву, а также общие. На цифры смотрят в динамике — как они меняются с течением времени.
Коэффициент эффективности подготовки кадрового резерва показывает, какую долю вакансий компания закрывает за счет резервистов. Метрика помогает понять, готова ли компания закрывать вакансии людьми из внутреннего кадрового резерва или все-таки кандидатами из внешнего кадрового резерва.
Формула: количество вакансий, закрытых резервистами / общее количество закрытых вакансий × 100.
Например, за год компания закрыла 20 вакансий, из них восемь — людьми из кадрового резерва. Значит, коэффициент эффективности резерва: 8 / 20 × 100 = 40%.
Процент ключевых позиций, на которые назначен преемник, показывает, насколько компания защищена от ухода ключевых сотрудников или их временной неработоспособности. Например, если человек заболеет или уйдет в декрет.
Формула расчета: количество ключевых позиций, по которым определен преемник, с готовностью занять роль в течение года / общее количество ключевых позиций × 100.
Допустим, в компании 10 ключевых должностей, и на шесть из них есть подготовленные преемники. Считаем процент: 6 / 10 × 100 = 60%.
Средний срок пребывания в кадровом резерве до назначения на целевую должность показывает, сколько времени в среднем сотрудникам из резерва требуется, чтобы перейти на новую роль. То есть считают его чаще для внутреннего резерва, чтобы оценить, насколько эффективно компания развивает резервистов и готовит их к назначениям.
Считают показатель так: складывают время пребывания всех сотрудников в резерве до назначения и делят на количество назначенных сотрудников.
Например, один сотрудник находился в резерве шесть месяцев, второй — год, третий — два. Складываем все сроки в месяцах и делим на количество сотрудников: (6 + 12 + 24) / 3 = 14 месяцев. Это год и два месяца.
«Эффективность резерва надо измерять»
Метрик для оценки кадрового резерва много. Кроме показателей, которые есть выше, полезно смотреть на текучесть сотрудников из резерва. Это помогает понять, как часто люди из резерва уходят из компании и что на это влияет. Причины ухода обычно выясняют через экзит-интервью — разговор с сотрудником при увольнении.
Еще один важный показатель — продуктивность резервистов после назначения. Он нужен, чтобы узнать, насколько успешно они справляются с новой ролью. По закону при переводе на новую должность мы не можем назначить сотруднику испытательный срок: он уже проходил его при найме в компанию. Но обычно есть негласный период испытательного срока после того, как человек занимает новую должность.
Можно посмотреть, какой процент работников остается на новой позиции, и сравнить показатели внутренних и внешних резервистов, чтобы понять, какой тип резерва работает лучше.
Также имеет смысл измерять eNPS резервистов — показатель удовлетворенности и лояльности. Его можно считать по всей компании или отдельно среди сотрудников из кадрового резерва. Это поможет узнать, нет ли у резервистов завышенных ожиданий или разочарования и насколько они в целом готовы рекомендовать компанию как работодателя.
Основные ошибки при создании кадрового резерва
Отсутствие профиля должности или отсутствие корректировок под современные реалии. Кадровый резерв невозможно выстроить без четких и понятных критериев отбора. Основа — профиль должности, его используют при найме, оценке сотрудников, планировании обучения и управлении карьерным ростом.
На практике у многих компаний либо нет профилей должностей вовсе, либо они не обновлялись годами. При этом бизнес и требования к специалистам постоянно меняются. Появляются новые инструменты и навыки, без которых работу уже сложно представить.
Формирование кадрового резерва для галочки. Идею где-то услышали, тема на слуху, значит, надо сделать. В итоге процесс существует только на бумаге. В жизни это выглядит так: руководители подразделений слабо вовлечены, цели кадрового резерва не определены, нет понимания, какие роли, должности и компетенции понадобятся бизнесу в будущем. Все внимание сосредоточено на текущих операционных задачах, а стратегического взгляда на развитие команды нет. В таком формате кадровый резерв не работает и не приносит бизнесу реальной пользы.
Отсутствие системной работы с резервистами. Часто бывает так: список людей сформировали и больше к нему не возвращаются. В результате у резервистов нет индивидуальных планов развития, понятных сроков и ясной перспективы. Люди не понимают, сколько им быть в резерве — год, два или пять лет — и что должно произойти, чтобы они перешли на новую должность.
Кадровый резерв — это живые люди, а не список фамилий. Работа с ним должна быть непрерывным процессом: с развитием, обучением и понятным карьерным треком. Без этого резерв быстро теряет смысл и ценность и для сотрудников, и для бизнеса.
Закрытие вакансий не из числа резервистов. В этом случае сразу падает мотивация тех, кто состоит в кадровом резерве. Приоритет всегда должен отдаваться им. Представьте ситуацию. В компании есть система грейдов, матрицы компетенций. Сотрудников просят их заполнять, составляют планы развития, говорят, что в будущем они смогут расти. А потом появляются вакансии, и на них берут людей не из команды, а с рынка. Для действующих сотрудников это выглядит как обман ожиданий.
«Если взять на новую должность человека со стороны, можно обидеть своего сотрудника, и он уйдет»
Сотрудник может почувствовать себя обманутым, если его ожидания по карьерному росту не оправдались и на желаемую должность взяли человека с рынка. Поэтому, когда компания принимает решение нанять внешнего кандидата, а не человека из внутреннего резерва, важно это проговорить. С сотрудником нужно обсудить, почему выбор сделали не в его пользу, чего именно ему не хватило для этой роли и над чем стоит поработать. Если этот момент замалчивать, человек почувствует себя обиженным и начнет искать другую работу — а возможно, и уйдет.
У меня было много примеров, когда на собеседования приходили кандидаты, которые находились в активном поиске нового места именно по этой причине. Они состояли в кадровом резерве, претендовали на должность, но в итоге на позицию взяли другого человека — и им не объяснили причину. Для них это обесценивание их кандидатуры и неоправданные ожидания.
Отсутствие анализа эффективности рядового персонала. Часто в кадровый резерв попадают сотрудники, которые сами заявляют о желании расти, или те, кого рекомендует руководитель. В результате через оценку проходит лишь небольшая часть команды — обычно 10—30%. Остальные 70—90% сотрудников остаются незамеченными, и среди них тоже бывают сильные кандидаты, которых компания просто упускает.
Предвзятость. Процедура отбора в кадровый резерв должна быть стандартной для всех сотрудников компаний. Не должно быть упрощенных схем для отдельных категорий или любимчиков.
Отсутствие оценки эффективности. Никто не отслеживает важные показатели: доля резервистов в компании, процент назначений из кадрового резерва, процент резервистов, продвинутых выше, процент резервистов, покинувших компанию.
«Кадровый резерв не привилегия корпораций»
Кажется, что многоступенчатые системы кадрового резерва — удел крупных компаний. Действительно, там обычно стараются подробно описать процессы и все зарегламентировать, а маленькие компании живут в большей степени по принципу agile : «Работает — погнали, не работает — ну и ладно».
Работает же все без кадрового резерва, и так хорошо. Но при этом я знаю крупные компании с разветвленной филиальной сетью, где работают пять тысяч человек, и у них нет кадрового резерва. И знаю, наоборот, небольшой бизнес, но при этом у них есть кадровый резерв. Здесь в первую очередь играют роль личность собственника и его взгляд на развитие команды.
Как происходит исключение из кадрового резерва
Для исключения из кадрового резерва важно заранее определить и зафиксировать понятные основания. Чаще всего это:
- стабильно низкая результативность в течение года;
- невыполнение половины и более мероприятий из индивидуального плана развития или их выполнение с неудовлетворительной оценкой;
- дисциплинарные нарушения — здесь компания сама определяет, какие именно и в каком количестве считаются критичными;
- действия, наносящие ущерб репутации компании;
- добровольный отказ сотрудника от участия в резерве;
- релокация, если она делает дальнейшее развитие в рамках компании невозможным;
- увольнение — в этом случае исключение из кадрового резерва происходит автоматически.
В крупных компаниях все эти решения обычно оформляют документально: приказами о включении в резерв и исключении из него, прохождении оценки, назначении на должность и другими регламентированными документами.
В малом бизнесе процесс, как правило, устроен проще. Формальных приказов может не быть — решения принимают точечно, а работа с резервом ведется через списки кандидатов и договоренности между руководителем и HR. Главное, чтобы правила были понятны и применялись на практике.
«Автоматизация упрощает работу с кадровым резервом»
Есть много программ для работы с кадровым резервом и подбором персонала: Huntflow, «Битрикс24», E-Staff. Они все очень разные.
Я в последние годы пользовалась E-Staff. Там хранится вся база резюме, по каждому кандидату можно выставлять статусы: «кадровый резерв», «отклонен» с указанием причины, «принят на работу». В любой момент можно посмотреть историю кандидата: на каких собеседованиях он был, с кем общался и чем все закончилось.
Еще такие программы умеют формировать отчеты — например, по воронке закрытия вакансий. Это позволяет автоматизировать работу с внешним кадровым резервом и не держать все в голове или таблицах.
Для внутреннего кадрового резерва тоже существуют отдельные решения. В них фиксируют сотрудников, их статусы, пройденное обучение и результаты развития. Принцип работы похожий: вся информация по резервистам собрана в одном месте и доступна для анализа.
Запомнить
- Кадровый резерв — это не список людей «на всякий случай», а инструмент, который помогает бизнесу закрывать вакансии без авралов.
- В резерве могут быть текущие сотрудники компании, а также внешние кандидаты с рынка.
- Работа по созданию кадрового резерва всегда начинается с анализа бизнеса: надо определить цели и должности, на которые нужны люди в резерве, а затем прописать критерии выбора.
- Внутренних резервистов нужно развивать: составлять индивидуальные планы, периодически оценивать изменения.
- Если на вакансию берут человека «со стороны», а не из внутреннего резерва, это нужно проговаривать с сотрудниками, которые тоже претендовали на должность. Иначе они могут обидеться и уволиться.
Самое интересное про бизнес — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_biznes
