Как мы запустили бренд дизайнерских товаров для безопас­ности и зарабаты­ваем 950 000 ₽ в месяц

Мой друг Дима — партнер в дизайн-агентстве Golova, а я совладелец агентства Ruki.

Golova разрабатывает бренд-стратегии и айдентику для крупных заказчиков. Ruki помогают предпринимателям изготавливать любые товары в Китае и поставлять в Россию. Эти два агентства не были связаны между собой, пока у нас с Димой не появился совместный бизнес — бренд Safer. Это вещи, которые делают жизнь безопаснее.

Идея бизнеса пришла в 2020 году, когда начался ковид. Мы увидели на американском рынке хук — крючок, которым открывают двери и нажимают кнопки. Такая штука снижала вероятность подхватить вирус в общественных местах: лифте, подъезде, магазине. Но выглядела она не очень красиво.

При помощи агентства Golova мы задизайнили свой вариант хука и при помощи Ruki выпустили пробную партию. А пока обсуждали проект, набросали целую «экосистему безопасности». Хотели развиваться в трех направлениях: физическая, ментальная и цифровая безопасность.

Расскажу, какие товары добавили в ассортимент, как продвигались на рынке и потеряли 1,5 млн рублей на линейке косметики.

Нашему с партнером агентству Ruki уже 15 лет. Оно базируется в Китае. Я рассказывал про него в статье Т⁠—⁠Ж. Четырнадцать лет я прожил в Китае, учил язык и развил бизнес от перепродажи одежды до агентства, которое выступает посредником между иностранным заказчиком и китайским производителем.

В агентство Ruki обращаются предприниматели, которые знают, что хотят произвести, но не знают как. Например, придумали ошейник-трекер для собак, нашли инвестиции, а как сделать прототип и на какую фабрику идти — непонятно.

Мы помогаем с прототипированием и инженерными решениями: выбираем подходящее производство в Китае, заказываем там образцы, а после их утверждения — партию товара. Отправляем ее экспресс-доставкой заказчику на согласование. Если он доволен, то налаживаем промышленный выпуск и контролируем качество. Все вопросы с комплектацией и качеством исполнения решаем в Китае: после того как товар проходит российскую таможню, его сложно вернуть обратно.

Мы наладили производство десяткам косметических и фешен-брендов, делали мерч для «Вконтакте», «МТС», производим электронику, светильники, аксессуары.

Когда нам с Димой пришла идея бренда Safer, я уже знал, как изготовить любой предмет. Оставалось придумать, как сделать привычные вещи особенными, какие дополнительные смыслы им придать.

За это в начале пути отвечала Golova — дизайн-агентство Димы. Раньше оно специализировалось на айдентике и бренд-стратегиях компаний. Ребята работали с крупными брендами: «Яндексом», «Мэйл-ру», «Деливери-клаб», Сбербанком. Например, придумали название для финансового сервиса оплаты покупок частями — «Яндекс Сплит».

Сейчас агентство сфокусировалось на двух направлениях: нейминге и индустриальном дизайне. Например, сотрудничали с американским брендом Fungi, который создает предметы интерьера и упаковку из мицелия — растущей грибницы. Еще разработали индустриальный дизайн товаров бренда — в том числе ваз, свечей и контейнеров для яиц.

Во время пандемии в одночасье из дизайн-агентств стали уходить клиенты. У Димы в штате было сорок человек и ощутимый фонд оплаты труда, а клиенты срывали сделки. Были запасы средств, но никакого понимания, когда снимут ковидные ограничения. Дима хотел сохранить сотрудников.

У меня тоже были трудности. Китай закрыл границу, производства встали. Я не знал, как действовать дальше. Но в течение трех месяцев ситуация нормализовалась: производства и логистика вернулись к работе.

Весной 2020 года нам пришла в голову идея создать хук для открывания дверей и нажимания кнопок. Мы подключили дизайнеров из Golova и организовали производство при помощи Ruki. Китай в то время работал с перебоями из-за пандемии, поэтому крючок приехал к нам только в августе.

Параллельно мы разрабатывали фласки — многоразовые емкости для санитайзера. В них удобно переливать жидкость из большой бутылки и носить с собой, например, на ключах или в кармане.

Не хватало самого санитайзера. Я химик по образованию и пробную партию санитайзера сделал самостоятельно. Посмотрел состав на сайте ВОЗ, попросил подругу-парфюмера разработать для нас два аромата: пачули и лаванда. Смешал тестовую партию из спирта, перекиси водорода, глицерина, воды и отдушки. За месяц мы продали 300 фласков с санитайзером.

Позже разместили заказ на санитайзеры на московском заводе Bentuslab. Это главный производитель средств индивидуальной гигиенической защиты, в том числе санитайзеров Sanittel. Мы заказали минимальную партию товара — 5000 единиц. Отправили на завод свои фласки по 30 мл, там их наполнили санитайзером и вернули нам. Еще заказали рефилы по 250—500 мл. Все это обошлось в 1 млн рублей.

Нам удалось сэкономить благодаря поддержке от основных бизнесов. Например, в Димином дизайн-агентстве комплекс услуг по запуску бренда стоил от 3,5 млн рублей. Туда входила разработка названия, стратегии, айдентики, индустриальный дизайн, определение основных смыслов бренда. Для молодой компании это серьезные деньги. Нам Дима придумал название и разработал айдентику бесплатно.

Когда мы сами оказались на месте клиентов, пересмотрели работу основных проектов. Дима решил, что нужно сделать недорогие опции для малого бизнеса в своем агентстве. Теперь там есть пакеты до 1 млн рублей и бесплатная помощь дружественным благотворительным организациям.

Наш новый бренд Safer обеспечил сотрудников Golova заказами во время пандемии и дополнительно загружал сотрудников китайского офиса Ruki.

Когда из Китая пришли первые хуки и фласки, мы создали аккаунт Safer в «Инстаграме»*. Выложили фотографии товаров и скинули ссылку друзьям. Еще отправили двадцать наборов друзьям-дизайнерам. Они выложили фотографии подарков в соцсети.

Через пару дней после этого мы пришли в гости к подруге. Кто-то из компании показал мне санитайзер Safer со словами: «Я вижу этот санитайзер у всех вокруг, вы не знаете, кто это делает?»

Наши первые товары быстро заполнили инфополе друзей и знакомых. Благодаря этому пошли продажи. Первую тысячу санитайзеров мы продали еще до того, как фласки доставили в Россию — люди делали предзаказы.

Мы понимали, что есть три пути развития нового бренда:

1. Вложить 5—7 млн рублей в разработку, производство и продвижение товаров, которые взорвут рынок. Мы не знали, во что могли бы инвестировать такие деньги и быть уверенными в успехе. Поэтому этот вариант не рассматривали.
2. Работать по подписке — заранее собирать людей, готовых внести предоплату, и производить для них. С такой моделью можно прогнозировать спрос. Но остается вопрос: как собрать сразу много клиентов, которые поверят новому бренду.
3. Делать упор на В2В-сервис  . Заказы от корпоративных клиентов позволяют увеличивать тиражи и выпускать новые продукты, которые можно выводить в розницу. Мы выбрали этот путь.

Хотели сформировать D2C-структуру  — самостоятельно производить и продавать конечному покупателю. Этот формат позволяет держать умеренные цены и делать качество выше, чем у конкурентов. Чтобы построить D2C, нужно сначала раскачать В2В-направление.

Мы можем выпускать сложные продукты для корпоративных заказчиков за счет большого объема партии. Например, если мы решим выпустить алюминиевые бутылки новой формы или объема, то при заказе 5000 штук фабрика разработает для них форму по нашему прототипу. Мы закажем 5100 таких бутылок — 5000 отправим клиенту, а остальные 100 штук по согласованию с ним выставим у себя на сайте. Это будет товар, который в рознице есть только у нас.

В конце 2020 года мы думали, в каком направлении развивать бренд и какие товары добавить в ассортимент. Дима предлагал заняться производством косметики: мыла, гелей для душа, шампуней, кремов. Я предложил протестить идею на простых составах, но Дима хотел вывести идеальную формулу. Мы наняли ученых-химиков и вместе с ними девять месяцев разрабатывали составы, закупали ПАВы, тестировали образцы.

К концу 2021 года были готовы четыре продукта: крем для тела, мыло-пена, жидкое мыло, «2 в 1» — гель для душа и шампунь. Но продавались они хуже, чем мы ожидали: мы сконцентрировались на продукте и забыли про маркетинг и дистрибуцию.

В 2022 году, когда европейские поставщики перестали поставлять сырье в Россию, мы поняли, что все рецептуры придется переделывать. Это был удар. Мы продали первую партию, которую успели выпустить, и закрыли направление косметики. Потеряли на этом 1,5 млн рублей.

Выбирали, что добавить в ассортимент, довольно рандомно: чего на тот момент самим хотелось, чего не хватало в жизни. Смотрели, чтобы при этом идея отвечала нашей концепции — сделать жизнь безопаснее.

У нас есть экспериментальные продукты, которые делаем по приколу, потому что хочется добавить в ассортимент что-то необычное. Например, металлические свистки, чтобы в случае опасности звать на помощь или отпугивать громким звуком. Выпустили первый тираж 50 штук и думали, что никогда их не продадим. Но свистки разбирают, продали уже 150 штук.

Перед тем как запустить новый продукт, проводим анализ рынка. Смотрим, что нам доступно с точки зрения производства и технологий. Маленькие тиражи ограничивают выбор китайских заводов. Мы не можем себе позволить делать какие-то вещи с нуля, поэтому сначала смотрим, что похожего уже делают в Китае. Выбираем максимально близкое по дизайну и докручиваем. То есть не просто брендируем готовый продукт, а улучшаем и делаем своим.

Сейчас разрабатываем велосипедную сумку — мусетту. Взяли образцы того, что уже производят, и думаем, как сделать регулировку ремня и внутренние карманы максимально удобными.

На такой простой продукт, как сумка, уходит полтора месяца от идеи до готового продукта. Если разрабатываем что-то посложнее, например «будда спикер» — электронный прибор с динамиком, то полтора месяца занимаемся разработкой и еще полтора — производством и доставкой в Россию. Часто в процессе приходится что-то менять. Бывает до четырех итераций, тогда процесс затягивается на полгода.

Иногда мы тестируем образцы и отказываемся от запуска своего продукта. Так было с подушкой для сна в путешествиях. Мы рассматривали образцы, которые есть на рынке. Выбор ограничен тем, что вещи из пенополиуретана с эффектом памяти не делают маленькими тиражами. Это довольно сложная технология, доступная для крупных производителей. Мы могли бы взять подушки из этого материала готовой формы, но не понимали, как улучшить их так, чтобы предложить рынку что-то новое.

Вопрос минимальных партий все время возникает по ходу работы. Уже пять лет мы хотим выпустить твердое мыло в трех цветах и запахах. Минимальная партия кускового мыла в Китае — 3000 штук. То есть нам надо заказать 9000 кусков, чтобы выпустить мыло в трех вариантах. Но мы не уверены, что продадим столько в течение срока годности. Мыло со временем твердеет, меняет цвет, покрывается пятнами и трещинами.

Для большой партии мыла надо организовать вентилируемый склад с влажностью до 75% и постоянно думать, как продать побольше мыла. Нам такой вариант не подходит.

Недавно нашли производство в России. Оно изготовит мыло по нашим формулам и в наших формах, партиями по 50 штук. Это подходящее количество, чтобы протестировать товар и спрос на него. В этом году мы запланировали больше десяти новых продуктов, будем выдерживать минимальные партии на каждом тесте.

Поначалу мы не знали, как формировать цены в Safer. Хотели сделать товары бренда максимально доступными для клиентов. Для каждого продукта посчитали себестоимость производства и прочие расходы: на маркетинг, зарплаты, аренду склада. Результат умножили на два и получили оптовую цену. Оптовая, как правило, в два раза ниже розничной. Получилось, что идеальный маркап  — четыре, но это примерная схема. Каждый товар рассчитывали индивидуально.

Чтобы увеличить среднюю наценку, мы решили делать комплекты с маржинальными позициями. Например, себестоимость фласка — 250 ₽, розничная цена — 920 ₽. Дима предложил добавить карабин и хомут, чтобы носить фласк с собой. У карабина низкая себестоимость, с маркапом семь на сайте выставили его за 1000 ₽. В комплекте с фласком — 1990 ₽. Это дополнение повысило рентабельность фласков.

Такую штуку мы повторили с другими товарами. Например, стали продавать респираторные маски вместе с фильтрами, которые вставляются внутрь. Маски отшивали по нашим лекалам в России из дорогих тканей. На сайте маска стоила 1200 ₽. Мы собрали комплекты из шнурка для маски, каркаса — плотной вставки для более легкого дыхания — и десяти сменных фильтров. Выставили набор за 1860 ₽ с маркапом пять.

Санитайзеры продавали в комплекте с рефилом — дополнительным флаконом 250—500 мл. Знаю человека, который купил санитайзер с рефилом из первой поставки и пользуется им до сих пор.

У нас есть склад 10 м² в Москве. Платим за него 25 000 ₽ в месяц. Там работает начальник склада, который отправляет товары СДЭК по России и курьерами по Москве. В среднем в день приходит три-пять заказов. Перед Новым годом бывает и по двадцать. Начальник склада получает сдельную плату за отправки. В среднем — 70 000 ₽ в месяц.

В Китае используем склад агентства Ruki. Он большой — 150 м². Там храним объемные товары или крупные партии. На складе работают шесть сотрудников, все местные. Они получают образцы с фабрик, проверяют, упаковывают, отправляют маленькими партиями в Россию по запросу.

Логистика в Китае отлично работает: образцы привозят на следующий день, максимум — через день, когда отправляют с другого конца страны. Если я нахожусь в Китае, то оцениваю образцы, часто нахожу ошибки и отправляю обратно на доработку. Проверяю каждую новую партию товара. Когда я в России, сотрудники делают это за меня. Но я с ними ежедневно на связи.

В Москве товары бренда продаются в десяти магазинах. У нас пока не организована работа по холодным продажам — все розничные места, с которыми сотрудничаем, нашли нас сами. Они покупают у нас товар по оптовой цене и выставляют по той же цене, которая указана на нашем сайте. Поставки в магазины — это 10—20% оборота.

Корпоративные заказчики тоже находят нас сами. Получаем 20—25 заказов в год. Это 70% оборота. Изначально мы завирусились в узком кругу дизайнеров, через них пришли первые корпоративные клиенты: Фонд Потанина, «Авито-тех», «Море-ТВ».

Мы предлагаем корпоративным клиентам три варианта сотрудничества:

1. Адаптацию существующего продукта, например брендирование бутылки и выбор цветного хомута на горлышко.
2. Разработку продукта с нуля — так мы выпускали ланчбоксы под заказ.
3. Создание информационного продукта. Например, сделали серию роликов про безопасность на дороге для «Яндекс Go».

В2В-клиенты обычно заказывают подарки для сотрудников или клиентов. Часто — партию товаров под своим брендом, которые добавят в ассортимент. От размера партии зависит, что мы предложим клиенту.

Самый простой корпоративный заказ — это добрендирование товара из ассортимента на сайте, например алюминиевой бутылки. Минимальная партия — 50 штук белого или черного цвета. Мы возьмем бутылки со склада в Китае, на лазерном станке нанесем бренд заказчика и отправим в Россию.

Но если компании нужны цветные бутылки, то минимальная партия — 300 штук, потому что заказываем их с завода и зависим от требований производителя. А если заказчик выберет цвет, которого нет в палитре Pantone  , то минимальная партия — 1000 бутылок, потому что завод выпустит их в ограниченном цвете специально для клиента. Если нужна своя форма, например бутылка с выдавленными на ней буквами, то завод возьмется за партию от 10 000 бутылок.

Когда к нам приходит компания с заказом от 10 000 единиц, мы предлагаем разработать уникальную форму. А если обращаются с заказом на 100 штук, то предложим сделать гравировку и выбрать цвет хомута под цвет логотипа компании.

В прошлом году мы получили заказ на новогодние подарки для сотрудников корпорации: 260 складных походных стульев. На фабрике минимальная партия была 250 штук — мы без проблем выполнили заказ. В июне этого года клиенты вернулись с просьбой изготовить 50 таких же стульев с другим ярлычком, чтобы продавать их в розницу. Но минимальный заказ остается тем же — 250 изделий. Мы рассказали условия, клиент ушел думать.

Сначала мы использовали мощности агентств Golova и Ruki, а в 2021 году стали нанимать своих сотрудников. У нас появился арт-директор, дизайнеры, маркетинг-директор. Но запал первого года постепенно пропал. Мы перестали выпускать радикально новые продукты и активно заниматься брендом. Вернулись к основным бизнесам и в середине 2022 года попрощались со всеми сотрудниками Safer, кроме начальника склада.

Сейчас мы снова взялись за Safer и дорабатываем подход к бизнес-процессам, идею бренда, стратегию, цены и продукты. Позиционирование бренда изменилось за пять лет работы. Изначально мы думали, что своими товарами сможем оградить человека от опасностей. Позже пришли к пониманию, что безопасность — это не состояние, а чувство. Человек может ощущать тревогу, даже если сидит в самом защищенном бункере.

Мы решили формировать ощущение безопасности не только через вещи: стабильные, металлические, тактильно и визуально приятные, но и через два новых аспекта: ритуалы и принимающее окружение. С 2021 года мы мечтаем о собственном ретрите  . Когда выпускаем новые товары, спрашиваем себя, как сделать их подходящими для гостей будущего ретрита. С этого года будем впервые проводить поездки выходного дня и собирать людей на совместное творчество.

Планируем выпуск двух линеек одежды: творческой и спортивной. Уже разработали и скоро презентуем белые и черные кепки, на которых можно писать маркером для ткани. Он идет в комплекте. Маркер стираемый: не смоется под дождем, но полностью исчезнет при стирке в теплой воде.

Маркеры мы не разрабатывали, а выбирали из готовых образцов пяти производств. Некоторые из них смывались после короткой стирки в машинке, другие нужно было застирывать вручную, третьи — стирать при высокой температуре. Мы выбрали те, что исчезают после машинной стирки.

Еще решили отделить студию по работе с корпоративными заказами и развивать ее в новых направлениях. Например, в октябре 2025 года запускаем туры в Китай. На них познакомим группу с китайскими производствами.

Раньше самыми популярными продуктами были таблетницы. Мы долго пытались понять, в каком формате их выпускать: пластиковый бокс, подвеска на ключи или кулон на шею. Пришли к формату украшения на шнурке. Таблетница состоит из трех частей, которые накручиваются друг на друга. Можно носить один, два или все три сегмента на шее.

Сейчас чаще всего покупают тамблеры — стальные термостаканы с крышками. В рознице они стоят 3600 ₽. Мы закупаем их в Китае по 700 ₽ за штуку. Брендируем — это еще 100 ₽. Отправляем в Россию — дополнительные 200 ₽ за логистику. Еще 360 ₽ уходит на маркетинг и операционные расходы в расчете на каждый тамблер. Выходит, что прибыль с каждого — 2240 ₽.

Оборот за 2024 год — 42 млн рублей. Чистая прибыль — 12 млн рублей. Себе не начисляем зарплаты, всю прибыль вкладываем в общий фонд на развитие проекта. Деньги идут на разработку новых продуктов и накопления, чтобы в будущем выйти на европейский рынок.

Мы постоянно работаем или думаем о работе. Ведем проект в трекере задач Basecamp — в нем десятки новых продуктов, разработка, заказы. Личные встречи — обязательная часть работы. Встречаемся с Димой на стратегических сессиях в Миуссах — в небольшом парке в центральном районе Москвы, недалеко от которого живем. Ходим, обсуждаем проект, и все становится понятнее. Без этой синергии ничего не клеится.