21.02.25

Хотите узнать все о софт-скиллах, необходимых на работе? Посоветуйтесь с экспертом

АМА с дизайн-менеджером и автором Учебника Т⁠⁠—⁠⁠Ж Александрой Рыбаковой

Без софт-скиллов, или мягких навыков, не обойтись на любой работе.

Везде важно уметь конструктивно общаться, ставить задачи, вести переговоры и деловую переписку. Иначе будет сложно пройти испытательный срок, адаптироваться в компании и вырасти в должности.

Софт-скиллам обычно нигде не учат, поэтому Учебник Т⁠—⁠Ж выпустил о них бесплатный курс «Как эффективно работать и общаться с коллегами». А мы пригласили в рубрику АМА его автора Александру Рыбакову — старшего дизайн-менеджера в международной компании. Александра управляет людьми и проектами 10 лет. В течение недели она будет на связи и поделится советами.

Слышали про софт-скиллы, но не знаете, что это? Не получается разобраться, чего от вас ждут на работе? Не всегда можете отказаться от задачи и не знаете, как быть, если не успеваете ее выполнить? А может, вам нужны советы, как подготовиться к выходу на новую работу или увольнению? Задайте вопрос в комментариях — постараемся разобраться.

Правила игры:

Пишите вопросы в комментариях с 21 по 28 февраля — до 15:00. Если пришлете вопрос позже, возможно, на него ответит кто-то из читателей.
Эксперт ответит только на вопросы с положительным рейтингом и на заданную тему. Если вам интересен вопрос, ставьте ему лайк. Если считаете, что вопрос не по теме или неуместен, ставьте дизлайк.
Эксперт начнет отвечать на вопросы в понедельник, 24 февраля, и закончит в пятницу, 28 февраля, в 19:00.
Формат AMA не предполагает, что эксперт будет задавать вам наводящие вопросы. Чтобы получить конкретный ответ, подробно опишите свою ситуацию.
В этом выпуске мы разбираем только вопросы, связанные с софт-скиллами. Если вас интересует тема поиска работы, загляните в курсы «Как выбрать карьеру по душе» и «Как подготовиться к собеседованию».

AMA. Эксперты и герои отвечают на вопросы о чем угодно

работа психология

Александра РыбаковаНачинаем:

Tati-taЕсть коллега, который очень много говорит. Каждая встреча с ним растягивается из-за его монологов. Очень тяжело возвращать его к плану. Он уходит с темы, перескакивает, приводит разные ситуации и ещё кучу вещей, которые уводят разговор в сторону. Какими методиками можно держать диалог вместо монологов и следовать теме?26
avTati-ta, сказать ему об этом?6
Karl HungusПосоветуйте, как разговаривать с мудаками13
siba4nikТётушка, не согласен, очень даже зависит, в том числе и от софт скиллов. Например, умение выстраивать отношения с начальством - это тот ещё скилл, не у каждого он есть. Везде, где есть работа с людьми, нужны софт скиллы.18
Юлия Зубкова1. Какие софт-скиллы нужны сейчас? 2. Они вообще менялись как-то со временем? Или существует четкий список? 3. Нужно ли их указывать в резюме?11
беспонтовый пирожокKarl, с ними лучше вообще не разговаривать)3
Виктор МочалкинВопрос с позиции работодателя. А как проверить наличие этих скилов? Кандидат говорит что он просто бог и всё скилы прокачаны неимоверно. Нет ну конечно хороший вариант поработать вместе пару месяцев и тогда станет все понятно. Но может есть путь короче?4
Tati-taav, подскажете формулировку?0
avTati-ta, Вася, мы как-то отдалились от темы нашего разговора, давай ближе к делу.22
Большой ВопросTati-ta, когда ушел с темы,погряз в ненужных подробностях,спросить его:Ты зачем это говоришь? ( доброжелательно) и сделать паузу и ждать,что ответить. В другой раз спросить:Вася,ты замечаешь,что вместо обсуждения рабочих моментов,ты начал говорить не по делу? Сделать паузу и ждать,что ответит. Потом уточнить:Какое это имеет отношение к нашей работе? И так много раз,пока кто то из вас ге устанет/не перестроится11
Большой ВопросKarl, на одном,мудацком языке1
Большой ВопросТётушка, если вам это выгодно,то да. Хорошие отношения с учениками,пациентами,начальством и т д в перспективе могут принести разные ништяки и улучшают атмосферу9
Большой ВопросВиктор, задавать вопросы:Расскажите,какие тяжелые случаи у вас были на прошлом месте работы во взаимоотношениях с клиентами/коллегами/начальством,что вы сделали/сказали?какой результат? Представьте,что… и опишите ситуацию,как бы вы поступили в этом случае? А если он/а ответит так? И по ответам можете сформировать представление о софт скиллах3
Скажи, ктоav, у меня такой же коллега Помогает на 5 минут и потом он снова начинает свой поток3
Анастасия К.А мне было бы интересно узнать о развитии софт-скиллов у детей/старшеклассников. Должен же быть наставник, чтоб сориентировать что и как.6
So are you, madamЗдравствуйте! Не совсем по теме, но возможно сможете ответить. Вопрос такой: часто слышу от карьерных консультантов и эйчаров, что лучшие карьерные возможности открываются с хорошим нетворком, то есть тогда, когда тебя твои коллеги / знакомые в сфере зовут работать на интересные вакансии, которых нет в открытом доступе. Я уже больше восьми лет в своей профессии, но тем не менее на какие-то "жирные" должности мне не предлагают, хотя у меня много знакомых в моей сфере, много бывших коллег с сохранившимися хорошими отношениями с ними. Как все-таки строить такой нетворк, с чего начать? И есть ли подтверждение, что такая практика действительно существует?3
Александра РыбаковаТётушка, на мой взгляд, зарплата зависит не от софт скиллов как таковых, а от того, какую пользу ты приносишь и какую пользу в тебе видят. Но софт скиллы помогают приносить больше пользы и в целом чувствовать себя на работе комфортнее. У госсектора свои ограничения, но принцип, думаю, тот же. Вообще «софт скиллы» это много разных навыков. Например: переговры, ассертивность, защита от манипуляций, управление своим временем и приоритетами, привычка разбираться в вопросе, этичные коммуникации, команданая работа, и много чего еще. Эти навыки пригодятся более-менее всем, не только для общения с коллегами и руководством, но и для разговоров с простыми гражданами (хотела было сказать «клиентами», но наверное в госсекторе это граждане?). В госсекторе они тоже применимы. Дальше мои фантазийные примеры: Врачам — если не умеешь общаться по-человечески с людьми, позовут ли тебя работать в шикарную частную клинику? Полиции — если не умеешь работать в команде, то как будешь раскрывать «возможно, криминал» с коллегами? Это Чиновникам — насколько быстро пойдет карьера без навыков переговоров?5
Александра РыбаковаKarl, генерально вижу такие варианты: Опция 1. Не разговаривать с ними — пока вы говорите и работаете с ними, вы не говорите и не работаете с норм ребятами. Опция 2. Также, как с кем угодно другим. Разобраться, что нужно им, что нужно вам, построить стратегию переговоров, пойти говорить. Не считать человека заранее дураком или чудаком. Искренне попытаться понять. Есть такая полу-шутка — «если мне кажется, что я говорю с идиотом, возможно, ему кажется то же самое» — это про то, что люди говорят на разных языках, про разные вещи, хотят разного. Если разобраться, чего пытается добиться именно этот конкретный товарищ, можно обнаружить, что у вас есть общие цели или интересы (например, вы оба хотите сделать что-то классно), просто вы друг друга пока не поняли. Про такой подход очень много в третьем уроке курса, кстати! Опции противоречат друг другу, так и задумано. Выбор зависит от ваших целей и дальнейших планов.14
Мамин_абьюзерСкажи,, такое ощущение, что мы все с одним и тем же человеком работаем 🤔2
Александра РыбаковаTati-ta, сочувствую, бывает! Сложный вопрос, особенно если вы не его руководитель, но вот несколько идей. (Это очень длинный ответ, постаралась рассказать про все варианты, которые я вижу). Пара вопросов, которые стоит себе задать, прежде чем действовать: 1. Коллега всегда такой или в каких-то ситуациях? Если всегда, то читаем дальше, если это что-то новенькое или случается, например, на групповых встречах по конкретному проекту, то может быть у него есть какой-то триггер, который включает это поведение? Например, это происходит только на встречах с боссами или джунами (хочет казаться круче?), или только на встречах с определенным отделом (хочет что-то им донести таким завуалированным образом?), или на встречах с конкретным человеком (боится показаться бесполезным?). Мало ли! Можно поискать эту причину и разобраться с ней. 2. Коллега знает, что является источником вашей боли? Возможно, он думает, что его монологи помогают работе. А значит, полезно с ним сойтись в этой точке: «очень много примеров выбивают разговор из колеи». Дальше алгоритм: 1. Пробуем понять, зачем он все это говорит: — «Погоди, перебью, я потерялась в разговоре — почему ты сейчас говоришь про новогоднюю кампанию, какое это имеет отношение к нашей теме?» — либо объяснит, зачем это все, либо «эээ да просто пример», и тогда идем дальше. — «Слушай, мы собрались обсудить требования к сайту, а ты сейчас говоришь про новогоднюю кампанию. Точно ли это самое главное, что мы должны обсуждать?» — мягко возвращаем к повестке, но даем возможность сказать, что вообще-то да, новогодняя кампания важна именно сейчас потому и поэтому. Вдруг так и есть? 2. Если на варианты выше внятного ответа нет, можно пробовать вернуть его к повестке: — «Погоди, давай вернемся к главному вопросу — вот по этому поводу у тебя есть соображения?» — «Леша, я тебя здесь перебью, все поняла, но нам важно получить еще ответы от депортамента Х — давай передадим им слово, и вернемся к примерам если останется время». — «Леша, прости, у нас есть на весь разговор 15 минут. Мне важны эти замечания, но сейчас это слишком детально — можешь прислать эти примеры после встречи, а сейчас мы сконцентрируемся на XYZ”? — Закрытые вопросы и вопросы с выбором: «Вот эта версия или эта? Ты согласен или нет?» 3. Обсудить после встречи методом «радикальной честности» — «Леша, слушай, у меня тут есть непрошенный фидбек про эту встречу. Хочу с тобой обсудить. Я буду честна и открыта — моя цель — улучшить процесс» — показваем, что мы заступаем на его территорию, но мы аккуратно. Можно даже упомянуть, что вы будете идти путем Radical Candor — термины и названия дают некоторое спокойствие, так как вы следуете общепринятому фреймворку. — «Я заметила, что наши встречи выпадают из графика. Вот последняя встреча — было так и так» — даем конкретный пример, смотрим, чтобы наш Леша согласился, что да, он это понимает. — «Я ценю твою вовлечение, но в режиме встречи много деталей отвлекают команду, мы вываливаемся за график, ты заметил? Как ты смотришь на то, чтобы …» — здесь нужно предложить решение: следить за таймингом встречи, приводить не больше одного примера, возвращаться к теме по первому запросу, и так далее. — Важно, чтобы этот разговор был а) по существу, б) максимально близко к последнему такому случаю, в) без наезда, с желанием реально договориться. Сама идея Radical Candor в том, что мы верим, что честность полезнее, чем сокрытие полезной информации. Шаг 3 может быть сложно сделать, если нет привычки, особенно если человек из совсем другой команды, или старше на несколько грейдов, или очень тревожный — он может расстроиться, обидеться, мало ли что. Важно быть дружелюбной и правда искать совместное решение. Может быть, он предложит что-то, что ни вам, ни мне в голову не пришло. Можно вовсе не предлагать решений, а просто спросить — что ты об этом думаешь? Если идти на шаг 3 самостоятельно некомфортно, можно попросить поддержки или совета у своего босса: «Слушай, вижу вот такую ситуацию, хочу поступить так, но не уверена, что ты посоветуешь?». Ваш руководитель может подсказать, как лучше — заодно покажете, что вы не просто идете ломать дрова, а хотите реально починить совместную работу. Еще может выйти, что вы не договоритесь. Что поделать, такое бывает. 3. Контроль и поощрение Так как вы не его руководитель, прямого контроля здесь не будет, но если у коллеги получается идти по новым договоренностям, будет полезно поблагодарить его за это: «Спасибо за супер-четкий совет, за конкретный ответ» и тому подобное. Альтернатива — управлять этой ситуацией еще до встречи: — Готовим повестку и объявляем правила игры: «На эту встречу у нас 45 минут, я сейчас там небольшой обзор, дальше каждый примерно по пять минут делится соображениями, потом 15 минут обсуждение. Призываю держаться в тайминге, после этой встречи всем бежать дальше». — Игровая модерация встречи, подать как эксперимент: «Заметила, что последние встречи у нас очень долгие, мы всегда вываливаемся за регламент, и я хочу предложить попробовать регламентировать встречи и работать с таймингом: говорим не более 2 минут каждый, я выведу таймер на экран». — Пробуем формат стендап-встречи. Короткая, на 10-15 минут встреча просто не позволяет уйти глубоко в детали, так как каждому дается минута. — Визуальная фиксация. Доска с заметками, на которой видна структура встречи. Все полезное записывается, все бесполезное будет видимо как бесполезное — потому что это не фиксируется. Пример такой встречи — ретро проекта. — Если встречи назначает сам коллега, просим его предоставить повестку: «Хочу понимать, в чем цель встречи и как я могу быть полезна, как подготовиться». — Предложить обсуждать некоторые вопросы письменно. Можно вообще не проводить встречи, если в них нет четкой повестки, плана, результата. Может, коллега просто не знает, зачем ему эта встреча и пытается быть полезным?10
Александра РыбаковаВиктор, Большой Вопрос дал очень хороший совет — задавать вопросы про реальное применение навыков, которые вы проверяеете. Я бы добавила, что полезно: Сформировать список навыков, которые вы проверяете → → Прикинуть, в каких ситуациях эти навыки должны проявляться (поможет на следующем шаге) → → Подготовить вопросы по каждому навыку → → Задать вопросы на собеседовании Вопросы должны быть открытыми, призывающими рассказать историю. Закрытые вопросы в духе «есть ли у вас такой-то навык?» не подойдут, на них сложно ответить внятно, да и сам ответ ничего нам не даст. Не помогает оценить навык: А вы умеете разруливать конфликты? — О да, прекрасно разруливаю! Помогает оценить навык: Расскажите про случай, когда вы разрешили конфликт? — Вот было у нас такое... Не помогает оценить навык: А вы умеете планировать свою работу и выяснять нужды клиента? — Умею! Помогает оценить навык: Представим, что у вас есть такая-то задча — как бы вы ее решали? — Ну я бы тогда... Еще можно получить рекомендации на человека — и задавать вопросы про поведение и навыки человека уже бывшим коллегам/начальникам соискателя.3
Александра РыбаковаЮлия, 1. Какие софт-скиллы нужны сейчас? 2. Они вообще менялись как-то со временем? Я не задумывалась о такой постановке вопроса, если честно. Я могу предположить, что навыки могут иногда актуализироваться или «забываться» обществом, но это какие-то очень медленные тренды. Например, прямо сейчас я субъективно ощущаю рост разговоров про ассертивность, лидерство, эмпатию. Но это не значит, что эти навыки не были нужны раньше, просто про них начался публичный диалог. Пожалуй, большинство таких навыков остаются востребованными всегда. Мой личный топ, полезный для всех: — «жесткие» мягкие навыки, простите мой каламбур. Способность отстаивать свою позицию, защищать свои границы, ассертивность, самостоятельность. Я это про себя называю «ультимативной ответственностью» — за себя, свою жизнь, и свою работу. Пример: ситуация вам не нравится → меняем, принимаем, или выходим из ситуации. — коммуникация с людьми. Понимать других, договариваться для достиженияи общих (или своих) целей. Переговоры. Пример: коллега ведет себя странно → разобраться, что не так, прежде чем делать выводы. — гибкость и находчивость. Навык придумывать, как решать сложные, на первый взгляд нерешаемые задачи. Чюда же обучаемость, способность подстраиваться под текущие условия для достижения своих целей. Примеры: растет AI → учимся им пользоваться; сдать нужно сегодня → придумывем, как это сделать9
Александра РыбаковаЮлия, 2) (...) Или существует четкий список? Нет одного универсального списка софт-скиллов, потому что нет никакого специального института софт-скиллов, который бы издал официальный список. Кроме того, навыки на разных ролях могут быть а) разными, б) иметь разную глубину. Скажем, и младшему дизайнеру, и руководителю отдела продаж полезно уметь общаться со стейкхолдерами. Но вес и объем этого навыка будет для них разным. Если хочется какой-то закрытый список, то вот, например, принципы поведение проектного менеджера по PMBOK седьмого издания. Это понятный набор для проектного менеджера, но этот набор будет другим для кардинально иной роли. Я попыталась чуть облегчить очень формальный язык этой книги, не судите строго: — Быть исполнительным, уважительным и заботливым — Создавать среду, способствующую сотрудничеству — Результативно вовлекать заинтересованные стороны — Фокусироваться на ценности и целях — Распознавать и оценивать взаимодействия в системе — Проявлять лидерские качества — Адаптировать поведение и процессы (свои и команда) с учетом контекста — Обеспечивать качественный результат — Рабоать в сложных и запутанных ситациях — Оптимзировать риски — Уметь адаптироваться и быть устойчивым — Способствовать изменениям для достижения цели3
Александра РыбаковаЮлия, 3. Нужно ли их указывать в резюме? На этот вопрос лучше ответ специалист по найму или HR, но мое личное мнение — указывать софт-скилы просто списком для большинства профессий не имеет особого смысла. Потому что написать, что я «коммуникативный, умею работать в команде и планировать свою работу» очень легко, и при этом ничего не объясняет. Я думаю, полезно демонстрировать навыки примерами/кейсами в режиме собеседования или в мотивационном письме. Например «Я умею работать в команде. Вот на проекте таком-то была ситуация… И я тогда… И мы добились… Теперь я всегда ….». Для некоторых (менеджерских) профессий софт-скиллы — это практически хард-скиллы. Тогда полезно указать, скажем, лидерство и переговоры в списке навыков.7
Юлия ЗубковаАлександра, благодарю! Как раз в поиске работы, очень полезная информация 🫶0
Максим МироновKarl, я все софт-скилы использовал в жизни... Крайне неудачно. Купил квартиру в старом доме, решил познакомиться с соседями.. Из-за этих навыков и использования, все соседи-алкаши долбятся ко мне в дверь, сигаретку или выпивку попросить. Приходится использовать харды, теперь никто не стучится.2
Максим Мироновsiba4nik, интересно конечно как его использовать в том же автосервисе. Слышу ответ автослесаря: Эй, Палыч, удали этого мудака с ремзоны, он просто зае*ал.3
Максим МироновАлександра, вы правильно сказали, и эти навыки реально нужны, но давайте приведем их в более так сказать приземленную сферу, реальную: 1, Скилы для частной клиники: удержание пациента, выкачка денег на настоящие и мнимые болезни максимум денег. 2. Полиция. Умение лизать зад начальству, скрывать от коллег поступления денег, крутиться так, чтобы собирать больше и служить до новых звездочек. Да, умение вести переговоры с преступными синдикатами, но это уже от должности зависит. 3. Чиновники, люди государственные, карьера чудесным образом пойдет вверх, если есть волосатая рука. Чиновники средней и высшей категории проходят сложный путь бюрократии и откатов, к тому же с опытом приходит ораторские навыки, которые помогают успокаивать бабуль и договариваться с бизнесом и смежными структурами3
ВеленаКак приобрести софт-скиллс? Откуда их взять, если их нет, и нет условий для их развития (в жизни отсутствует регулярное рабочее общение с людьми)5
Аннигиляторная пушка1) Бывает, что человек с развитыми софт-скиллами — не очень эксперт в своем деле. Тем не менее софты помогли ему подняться, и вот он уже — староста группы, активист студсовета, руководитель отдела и дальше по списку. И допустим, я работаю с таким начальником: он хорош в коммуникации, но плох в задачах команды. Какая тогда стратегия работы с таким руководителем? Разумеется, с точки зрения коммуникации и софтов. 2) Обратная ситуация. Руководителем стал человек без таковых скиллов. Амёбный, равнодушный или няша-стесняша, но классный эксперт. Работать тоже с ним тяжело, ведь в нём нет менеджерского начала. Или оно где-то прячется. Какая стратегия тут?9
Пухоспинка Царственнаяav, у меня есть такая коллега, после этой фразы становится только хуже, она начинает оправдываться "ой ну да да, знаю, люблю поговорить, вот понимаешь, и не успеваю ничего из-за этого" и так далее. Человек-подкаст) А еще в офисе невозможно ни с кем завести разговор на двоих (даже по рабочему вопросу и быстро), чтоб она не вклинилась и не начала монолог1
МаринаДобрый день! Ситуация следующая - некоторые коллеги о каждом сделанном шаге сообщают руководителю, другие, в т.ч.я - нет, только когда задача полностью выполнена либо когда руководитель сам интересуется, что на какой стадии. У руководителя много всего, в т.ч.совещания, и я именно поэтому не выбираю тактику "отчетов по мелочам", даже с целью показать, что я работаю, работаю много и т.д. А как правильно - может действительно надо отчитываться о каждом шаге, а то на фоне этих докладчиков чувствую себя лентяйкой?3
МаринаTati-ta, скажите, что вы очень заняты и у вас на него 5 мин1
АлексейTati-ta, "Отлезь, гнида!" (С) Собачье сердце3
Tati-taАлександра, спасибо большое. Вы правы, коллега по статусу чуть выше, но прямым руководителем не является. Мы в одной команде и часто пересекаемся на созвонах в попытках работать сообща. Формулировки мне очень понравились - буду пробовать.2
Александра РыбаковаАнастасия, согласна, было бы круто, чтобы этому учили в школе или на первых курсах в университетах и колледжах. К сожалению, в развитии детских софт-скиллов я совсем не эксперт. Но, думаю, наш курс можно вполне успешно предложить старшему подростку или студенту — как автор я держала в голове образ себя же, но версии второго курса универа, как потенциального читателя :)1
Александра РыбаковаSo, я действительно не самый большой эксперт в теме нетворка, но отвечу, раз спросили 🙂 Я не думаю, что «жирные» вакансии предлагают исключительно только из-за нетворка. Думаю, факторов больше, а нетворк — это такой как бы коэффициент, повышающий шанс получить приглашение на собеседование. Я бы здесь задала себе вопросы: А мой нетворк в курсе, что я открыта к сотрудничеству? А они знают, что я ищу новые возможности? Весь мой нетворк вообще где-то собран? Если ответ «нет», то можно работать над этим. На счет того, как строить нетворк, вот мои соображения: Есть такая штука — слабые связи — если я верно понимаю, люди, которые связаны с нами «слабо» (например, сокурсники) более охотно рекомендуют нас на работу и где угодно, потому что у них нет сдерживающего фактора глубой дружбы с нами, или понимания всех наших недостатков. Так что я бы постаралась расширять свою сеть, а не углублять знакомства. Еще у меня есть несколько идей развития нетворка (помимо базового «добавить всех знакомых в Линкедин): организовать собственное коммьюнити по интересами, вести блог и общаться в чужих блогах, участовать в конференциях и выставках по теме, проходить обучение.3
Александра РыбаковаМаксим, Думаю, что чтобы что-то развить, этим надо заниматься. В случае с обучением, я думаю, тут есть два пути: 1. Инкрементально, маленькими кусочками. Узнал - применил - внедрил в работу - нашел ошибку - исправил - применил - вот уже и научился. 2. «Проектно», большим куском. Решил, что надо научиться работать с таким-то софтом, записался на трехмесячный курс, учусь. Оба варианта — рабочие, но первый позволяет учиться многому и разному, тестировать, что работает и что нет. Второй — если точно знаете, что вам нужно. В любом случае, помогут такие принципы: Учиться тому, от чего горят глаза Интересно про AI — супер! Про блокчейн — класс. Хочется все и сразу — понимаю, но вряд ли удастся глубоко разобратья во всем одновременно, придется что-то выбрать. Но если выбирать интересное, больше шансов разобраться в этом быстрее. Учиться тому, что нужно прямо сейчас Учиться «на будущее» нет особого смысла, забудете, пока это будущее наступит. Лучше сфокусировать на том, что пригождается сейчас или понадобится в ближайшее время. Учиться на практике Хотите изучить новый фреймворк — сразу пробуйте его в реальности, хотя бы на маленьком масштабе, обсуждайте с коллегами, трогайте руками. Мы обучаемся в процессе, и лучше усваиваем знания, когда применяем их. Рефлексируйте свои новые знания Учиться — не значит все время делать что-то новое, от ненужного тоже можно отказываться. Полезно завести себе библиотеку заметок (закрытый канал в Телеграме подойдет, я использую его) — скидывать туда все интересное и полезное, что хочется сохранить. Завести новую привычку Даже две привычки: 1) Регулярно спрашивать себя, а можно ли вот это (то, что я делаю прямо сейчас) делать иначе/лучше? Как? Где этому научиться, что попробовать? Это то, что я сама практикую. 2) Выделять время на изучение нового — Х минут в день или в неделю, как вам удобно. У меня это 2-3 вечера в неделю, но я сейчас в «проектном» режиме обучения.4
Александра РыбаковаК, я отвечу песней!7
ТоксикНикак не получается предложить решение команде так, чтобы остальные со своими идеями не чувствовали себя в этот момент идиотами и не начинали выставлять себя ещё большими идиотами в попытках защитить свои решения только для того чтобы не выглядеть в чужих глазах идиотами... Часто приходится соглашаться на этот цирк только для того чтобы давать коллегам хоть иногда проявлять себя и не подрывать их мотивацию.4
Александра РыбаковаВелена, привет! Эмпатию, переговоры и вообще коммуникации развить совсем без общения не выйдет, но тренировать эти навыки не обязательно в рабочей среде. Я бы рекомендовала начать наш курс, а потом тренироваться «на котах» — на соседях, знакомых, продавцах в магазине. Быть конструктивным, эмпатичным и находчивым полезно не только на работе, но и в жизни. Еще один вариант — начать с курса ТЖ про ненасильственное общение. Он про навык коммуникации вообще, и там много жизненных примеров.1
Александра РыбаковаМарина, привет! Держать руководителя в курсе своих дел — полезный навык, я называю это «сделать работу прозрачной». Вот в чем смысл: 1. Руководитель в курсе, где вы приносите пользу. Значит, в будущем вам будет проще продемонстрировать свою ценность, потенциально начать диалог о повышении. 2. Руководитель в курсе, если что-то идет не так и может помочь или подстраховать. Может поменять приоритеты вашим задачам, или порекомоендовать следующий шаг. 3. Руководителю не приходится вас спрашивать о том, как дела на проекте. Информация ему всегда доступна. 4. Вы лучше защищены от того, что кто-то придет и скажет «а я вообще не знаю, чем она занимается». Докладывать о каждом шаге обычно не имеет смысла, но полезно покрыть три вопроса: - что сделано (активности и результаты прошлого периода), - что будет сделано (планы на следующий период), - блокеры (вот тут нужна помощь / вот тут такая проблема, решаю эдак). Вижу два основных формата повышения своей прозрачности для босса: - еженедельные встречи 1-1 по проектам — обсуждение. Полезно, если есть прям вопросы. - еженедельные отчеты с вашей стороны — высылаются на почту. Могут быть заменены логом (дневником) проекта, если так удобнее. Но начала бы я с того, что спросила руководителя: «Заметила, что ты иногда спрашиваешь как дела на том или этом проекте, и я подумала, вдруг тебе будет удобнее просто видеть отчет еженедельно в чате проекта / на почте — так у тебя будет лог последних новостей всегда под рукой. Что думаешь?». Узнаете, что скажет руководитель, и сможете уже действовать по договоренности.4
Александра РыбаковаАннигиляторная, привет! Сначала про «софтового» менеджера Возможно, в этом и смысл его руководящей должности — чтобы он был таким как бы клеем в организации, но не делал ничего руками. Он может быть вашим вторым пилотом, и это довольно ценно! — Вы можете использовать его коммуникативные навыки, связи, опыт. Например, просить его участвовать вместе в переговорах, выбивает ресурсы, и тому подобное. Пусть он будет голосом команды. — С другой стороны, вы можете брать на себя больше лидерства собственно в задачах команды. Назначьте себя внутренне «вторым руководителем», «экспертом». Например, в задачах, которые должен, по идее, согласовывать босс, вы можете предложить свою помощь: «Слушай, я заметила, что вот тут ты согласовал, но это расходится с нашими стандартами, я перепроверила, вот так надо. Хочешь, я приду на следующую встречу по проекту, если что, подхвачу по таким вопросам». Вот как оба подхода работают вместе: - вы делаете вместе проект, - идете защищать его соседней команде вдвоем, - руководитель ведет встречу, - вы находитесь рядом для технической подстраховки, останавливаете его, если он идет куда-то не туда. Это может работать не только на встречах, просто презентация — яркий пример. Про «не софтового» руководителя Вряд ли вам удастся «прокачать» софт-скиллы такого руководителя, если он сам не видит в этом смысла. Путь, который я здесь вижу — это самой прокачивать свои навыки общения: - если руководитель не умеет вести переговоры с другими отделами, а переговоры вести нужно, то кому-то это делать придется. - если руководитель не умеет планировать встречи, и вы не хотите часами сидеть на бесконечных совещаниях, придется что-то с этим делать. - и так далее. Например, в случае с няшей-стесняшей можно идти по той же схеме с двумя пилотами, что я описала про «софтового» руководителя, но наоброт. Вы — софт-пилот, а он — хард-пилот. Берете часть коммуникаций на себя, например предлагаете помощь с презентаций или переговорами. А еще у крутого что в софтах, что в хардах руководтеля можно и нужно учиться — можно прямо об этом попросить: «Вижу, ты супер-профи в презентациях / рассчете PnL — можешь потренировать меня например на этом проекте, я тоже хочу научиться»?6
Александра РыбаковаТоксик, привет! Я не вижу в вашем сообщении вопроса, но все равно отвечу. Если вы общаетесь с коллегами в том же стиле, то я могу представить, почему у вас не получается предложить решение так, чтобы «остальные со своими идеями не чувствовали себя в этот момент идиотами». Вы только что назвали свою команду идиотами, а общение — цирком. Это обидно, жестоко и вызывает желание защищаться. Если вам хочется, чтобы вас лучше слышали, могу порекомендовать попробовать быть добрее к людям, искренне интересоваться их видением, убрать оскорбления из речи (даже если ваши коллеги этого не видят), и критиковать по существу. Критика: 🛑 Плохо: Это идиотская идея — Почему? 🛑 Плохо: Вы сами что ли не видите, почему эта идея не сработает? — Не видим, потому и предложили, расскажи? 🛑 Плохо: Почему вы все время предлагаете какие-то странные вещи? — Когда все время? Чем странные? 🛑 Плохо: От коллег уровня мидл и выше, я ожидаю лучших вариантов — Можно по делу, что не так? ✅ Норм: Я вижу в этой идее такие-то недостатки. Обсуждение идей: 🛑 Плохо: Моя идея лучше любой из предложенных, я больше не хочу ничего обсуждать — Даже если и так, можно сказать это иначе ✅ Норм: У нас на столе пять идей: так, так, и эдак. Первая и вторая не работают по таким-то причинам, а третья работает. Что думаете? Встреча бесит: 🛑 Плохо: Это цирк — Что, простите? ✅ Норм: Обсуждение заходит в тупик. Давайте возьмем паузу и вернемся к разговору завтра? Вполне возможно, что ваши идеи реально самые лучшие, я не ставлю это под сомнние. Но может быть так, что рядом с вами люди просто теряются, и заодно теряются идеи.5
Привет, Танкист!av, так сказать, вернёмся к нашим баранам) Или к родным шпинатам.0
Ильнур ИсмагиловTati-ta, я не эксперт, но в такие моменты говорю: "Дружище, у меня полно срочной работы. Давай ближе к делу и по существу. Остальное можем обсудить позже."1
Александра РыбаковаИльнур, привет! А что значит «не замечали»? Несколько вариантов ответа и рассуждений: Возможно, ваша работа буквально было незаметна, о ней не знали — тогда полезно придумать, как показывать руководителю, что вы добиваетесь результатов. Например, рассказывать об этом на встречах 1-1 или в отчетах. Важно, что руководству обычно нужны результаты, а не процессы — то есть что сделано, а не то, что делали. Возможно, вы делали или сделали не то, что ценится — тогда можно спросить босса: «Чем еще тебе помочь?». Еще лучше, если: «Я заметил вот такую проблему, хочу улучшить таким-то образом, сделаю?». Возможно, вам не хватает чего-то для роста «в руководители» — тогда полезно спросить своего босса: «Я хочу расти и в будущем руководить группой, как мне к этому прийти, что посоветуешь?». Возможно, вы делали все, что от вас ожидалось, но это был уровень ожиданий для вашей текущей позиции. А повышают часто «постфактум» — то есть вы уже фактически берете на себе больше ответственности, чем-то руководите, приносите результат, и уже приходите к руководителю с результатами. Еще несколько мыслей из моего опыта: - Руководитель в общем-то не обязан «замечать» и способствовать росту. Круто, когда так происходит, но зачастую это не главное дело у руководителя. Надо брать это в свои руки. - Больше шансов получить повышение там, где больше риска, сложностей и проблем. Там, где пламя и труд, там часто и рост. - Чем приоритетнее проект, которым вы занимаетесь, тем больше шансов быть замеченным руководством.2
Александра РыбаковаА еще попросить обратную связь на вашу работу можно не только у текущего руководителя, но и у бывших — можно написать им что-то вроде «Я провожу анализ своих скиллов, потому что хочу расти в руководителя группы. Можешь поделиться со мной, каких навыков ии знаний мне не хватает для этого? Мы много работали вместе, я буду рад честному, непредвзятому ответу».2
Александра РыбаковаОльга, поздравляю с новой работой! Порекоменду вам пройти первый и второй урок в курсе — там как раз рассказываем, как подготовиться к новой работе, и как знакомиться с коллегами. Если коротко, то рецепт такой: - Заранее подготовьте короткий рассаз о себе — вас могут попросить отправить такую «презентацию» в чат, а может вас просто спросят, кто вы. А вы ррраз и «Я Ольга, старший маркетинг-менеджер, присоединилась к команде позавчера. До этого работала в АБВ и в ГДЕ. А ты?» - Задавайте открытые вопросы, слушайте, запоминайте. Спрашивайте про работу и про компанию, искренне интересуйтесь, и люди с удовольствием вам все расскажут. - Участвуйте в командных риуталах — кто-то ходит на обед вместе, кто-то пьет чай в пять часов. Присоединяйтесь к коллегам. И через пару месяцев совместной работы вы вольетесь в коллектив естественным образом :) Успехов на новом месте!2
Александра РыбаковаТоксик, привет еще раз! Интересный и сложный вопрос! Кажется, коллеги воспринимают вас как сильного конкурента или даже как угрозу их собственному рабочему месту. Мне думается, это не просто про ваше общение, а про общую культуру команды. Если хочется, чтобы работа была совместной, и уровень соперничества снизился, вот что можно сделать: 1. Признавать свои ошибки и благодарить за то, что их нашли. Это тяжело, но на аудио про ошибки можно ответить «Блин, спасибо! Реально не подумал. Исправим». Во-первых, это обезоруживает и показывает вас как человека, который умеет ошибаться. Во-вторых, это вас сближает с коллегами. В-третьих, уменьшается напряжение и вообще желание радоваться чужим ошибкам — чего им радоваться, если сам виновник вон рад. 2. Делать так, чтобы решения были не только вашими — вовлекать коллег в поиск решения. Даже если у вас уже есть классная рабочая идея, спрашивать, какие еще есть варианты, предлагать обсудить, запрашивать критику (искренне, без иронии). - Например: «Вот такая идея есть — вы что думаете?». - Или «Блин, хотел предложить вот это, но вижу такие минусы — что скажете?» — пусть коллеги критикуют вашу идею все вместе, прямо с вами. - Или вместо «Я придумал» — «А что если совместить идею Кати и идею Васи?», «Что ты думаешь?». В общем, дать людям самим придумать то, что вы уже придумали. Или как минимум дать им самим выбрать решение — пусть даже оно будет вашим. 3. Попробовать методы совместной работы. Например, брейншторм — когда критика вообще запрещена, только чистый обмен идеями. Или голосование точками — когда все идеи выписываются, и люди голосуют за них, отдавая ограниченной количество «баллов»-точек. Такиез техники помогают работать именно совместно, а не по-одиночке. 4. Немного странный совет, но — попробовать тимбилдинг — спортивную игру, паб-квиз, да хотя бы чаепитие. Внерабочее общение с совместной целью, когда вы снова команда, но в другом контексте, помогает больше доверять. Можно даже просто позвать коллег прогуляться за кофе в солнечный день, это сближает. Еще может быть такое, что в коллективе есть кто-то один, кто особенно враждебно настроен, а остальные просто «за компанию». Тогда можно пойти «дружить» с этим конкретным человеком. Добавлю, что если про вас уже все думают, что вы самый сильный и крутой, то перестройка общения займет время, но это возможно. Главное — дать понять, что вы действительно хотите работать вместе. Интересно, что вы думаете! Может, даже уже пробовали что-то из этого?2