«Делать масс­маркет стремно, но и бед­неть не хо­чет­ся»: как дела у 10 героев бизнес-историй Т⁠—⁠Ж

К десятилетию Т⁠—⁠Ж мы поговорили с десятью предпринимателями, о которых писали бизнес-кейсы с 2018 по 2024 год, и узнали, что изменилось в их жизни.

Наши герои рассказывали, как запускали производство очков, украшений из метеорита, одежды и посуды, создавали квесты, открывали школу мозаики, шили обувь на заказ, печатали фотокниги, стригли кудрявых и строили дома.

Теперь мы спросили, что стало с бизнесом за эти годы. Кто-то продал бизнес, уехал на Бали, написал книгу. А кто-то столкнулся с депрессией и кризисом роста.

Федор и Артем из Красноярска начинали с идеи сделать сувенир к Универсиаде 2019 года — заказали первую партию деревянных очков в Китае, но качество оказалось неудовлетворительным. Тогда они решили сами освоить производство: изучали все по видео, работали вручную, использовали ореховое дерево и биоразлагаемые линзы. Так появился бренд Brevno, который позже начал продавать оправы и солнцезащитные очки в Европу и приносил около 200 000 ₽ в месяц.

Сейчас наше производство выпускает около 3000 оправ в год. С 2021 года мы ежегодно удваивали выручку. В 2018 мы сделали ставку на экспорт в Европу, но после пандемии и событий февраля 2022 переориентировались на российских партнеров — и бизнес резко пошел вверх. Сейчас наши очки продаются в 280 магазинах и оптиках по всей стране. Два года назад мы выиграли конкурс «Лучшие бренды России».

Пробовали выходить на маркетплейсы, но поняли, что наш продукт слишком офлайновый — очки нужно мерить. Сейчас планируем второй заход, ведем переговоры с Lamoda.

Два года назад мы открыли шоурум в Красноярске. Помню, как в одно воскресенье я проснулся, за окном светило солнце, и подумал: лето, жара — почему мы до сих пор не продаем очки людям, которые ходят по улицам? На следующий день уже объезжал город в поисках места под поп-ап.

Бизнес-план, в котором ты продаешь в Красноярске очки из дерева за 15 000—30 000 ₽, на первый взгляд кажется абсолютно идиотским. Но мы отработали два месяца в уверенном плюсе и поняли, что пора открывать полноценный офлайн-магазин. По ходу дела набили немало шишек, но теперь магазин прибыльный, и мы довольны. Следующий шаг — выход в Москву и Петербург.

Мы пересмотрели подход к бренду, чтобы расширить аудиторию и сделать продукт более понятным. Главный дизайнер наших коллекций — это отдел продаж: именно они лучше всех понимают, что будет продаваться.

У нас есть линейка из переработанного пластика и ацетата  , а еще мы сделали коллаборацию с «Сибуром». Прикольно быть нишевым дизайнером и делать классные штуки, но не хочется оставаться бедным. Делать какой-то беспонтовый массмаркет стремно. Поэтому отовсюду берем все самое лучшее.

За эти годы я понял, как важно говорить «нет». Фильтровать предложения о сотрудничестве и расставлять приоритеты. А еще скрупулезно вести финансовый учет. На старте бизнеса из-за куража предприниматели обычно не доходят до расчетов доходов и расходов.

Материал о нас вышел на Т⁠—⁠Ж в 2018 году, вспоминаю это время очень тепло. Голодные, бедные, но счастливые. Мы набрались опыта, научились лучше прогнозировать свою работу.

Кураж стартапа, отсутствие страха и желание двигаться вперед остались. После публикации о нас узнало много людей, до сих пор фиксирую переходы на сайт с материала.

Мы хотим расширять направления работы — по максимуму использовать нашу экспертизу в производстве, разработке и дизайне оптики. И создавать коллекции для других брендов. Сейчас ведем переговоры о выпуске очков под брендом фотоаппарата «Зенит». Нам было бы интересно сделать коллекции для 12 Storeez  и Monochrome  .

Также хотим наладить продажи в Китае и освоить азиатский рынок. Сейчас ищем дистрибьютора.

Ольга Смоленская открыла архитектурное бюро «Уникум» в 2005 году, начав с небольших частных заказов. Постепенно команда расширилась, и в 2006 году они арендовали офис на Тверской. В 2012 году бюро перешло на удаленный формат работы, что позволило сократить расходы до 80%. К 2017 году «Уникум» выполнял десятки проектов в год, включая реконструкции зданий в Подмосковье и Москве, с ежемесячной прибылью около 500 000 ₽.

В этом году нашему бюро исполняется 20 лет. С одной стороны, кажется, все хорошо, но с другой — не совсем. Раньше главной задачей было найти заказы: приходилось активно искать клиентов и участвовать в госзакупках. После пандемии и февраля 2022 года проектов стало намного больше, но рынок столкнулся с кадровым кризисом.

Например, многие проектировщики, работавшие над российскими заказами, были с Украины. Сейчас они прекратили сотрудничество с российским бизнесом. Мы искали инженера по водоснабжению и канализации восемь месяцев — раньше на это уходило два дня.

Сложность в том, что оценить квалификацию нового сотрудника сразу нельзя. Если плиточник положил метр плитки, все ясно. С проектировщиком так не получится — нужно два-три месяца, чтобы понять, как он работает. И все это время мы платим ему зарплату.

Мы всегда были бюро экономсегмента. У нас нет узкой специализации: проектируем жилье, детские сады, гостиницы, аэропорты, автовокзалы, океанариумы, торговые центры, офисы, парки, заводы. Сейчас коммерческих заказов от частных клиентов достаточно, поэтому мы меньше работаем с госструктурами. Но мы хотим брать более дорогие проекты, а к нам в основном приходят с бюджетными.

Мы устали быть экономклассом — пора что-то менять. Текущая бизнес-модель больше не работает: стало сложно сводить экономику. Зарплаты за эти годы выросли почти в три раза. Поэтому мы будем поднимать цены. И еще — я хочу взяться за какой-то яркий, имиджевый проект, о котором будет приятно рассказать на сайте и показать клиентам.

Выручка у нас растет, но прибыли почти нет. Похоже, бизнес переживает кризис роста. Мы должны были вырасти из среднего бюро в большую компанию, но не смогли. Думаю, не хватило управленческих навыков.

Я хороший руководитель небольшого бюро, а для крупного — пока не хватает знаний и опыта. Всегда скептически относилась к корпоративной структуре: казалось, это бесконечные уровни менеджеров, которые мало что делают. Но, стоя на пороге трансформации, понимаю, что крупный бизнес иначе не может.

После публикации материала в Т⁠—⁠Ж стало проще рассказывать о себе: мы просто давали ссылку и говорили — вот, почитайте, это про нас.

Сергей Романов из Москвы начал бизнес по продаже украшений из метеоритов в 2017 году. Он проверил спрос, создал лендинг с рендерами будущих изделий и запустил рекламу. За три недели собрал 67 предзаказов на 280 000 ₽. С минимальными вложениями в 20 000 ₽ он начал производство. К моменту написания текста его компания Made in Cosmos приносила около 250 000 ₽ в месяц.

Параллельно с выходом статьи в Т⁠—⁠Ж о нас много писали другие медиа, и бизнес уверенно рос. В 2020 году выручка была 30 млн рублей, в 2021 — уже 55 млн при рентабельности 35—40%.

Основным источником трафика был «Инстаграм»*, мы постоянно наращивали маркетинговый бюджет. Но в начале 2022 года все резко изменилось: соцсеть заблокировали, и весь выстроенный маркетинг рухнул. В итоге за 2022 мы заработали только 27 млн рублей, рентабельность упала до 25%.

2023 год легче не стал. Рентабельность снизилась еще сильнее из-за роста курса доллара — закупка метеорита привязана к валюте. Многие наши клиенты уехали из России, а те, кто остался, начали экономить и меньше тратить на необязательные покупки. Я выгорел, был в депрессии. Но к 2025 году мы адаптировались, более-менее пришли в себя, и сейчас мне снова все нравится.

Я понял, насколько важна правильно выстроенная система продаж. Мы обратились к специалистам, которые обновили отдел продаж, начали активно работать с базой старых клиентов, внедрили скрипты, обучили менеджеров и стали лучше рассказывать о продукте. Аудитория сократилась, поэтому пришлось активнее мотивировать людей на покупку. Оказалось, что если грамотно настроить мотивацию и сильно повысить план продаж — он начинает выполняться.

Мы тестировали разные рекламные гипотезы и изменили подход к их проверке. Классическое для интернет-магазинов продвижение через СЕО нам не подходит: по запросу «украшения из метеоритов» мы и так в топе. А конкурировать за трафик по общим ювелирным запросам с крупными сетями слишком дорого. Сейчас тестируем РСЯ  — пока результаты устраивают.

Мы вышли на маркетплейсы и сделали отдельную линейку украшений с родиевым  покрытием. Они не ржавеют, не окисляются, и неважно, где и как их хранили. С маркетплейсами удобно: они берут на себя логистику — доставка через курьеров дороже. Сейчас через эти площадки проходит около 25% наших продаж.

Остальное приносят интернет-магазин и офлайн-точки в Москве и Петербурге. Мы больше не продаем украшения в чужих мультибрендовых магазинах. Объяснять другим продавцам, почему метеорит не радиоактивен, как проверить его подлинность и откуда он, — очень сложно.

Раньше мы хотели делать проекты вокруг темы космоса, проводить фестивали, расширять ассортимент, но от этой идеи отказались: слишком сильный расфокус. Мы не хотим создать рынок украшений из метеоритов или подогревать спрос, вбухивая в это огромные бюджеты. Это неподъемная задача, и конкурентов у нас нет. Мы продолжаем расти, зарабатывать, получать удовольствие от дела — но не строим иллюзий о миллиардном бизнесе. Сейчас хотим открыть еще несколько офлайн-точек в Москве и Петербурге, постоянно расширяем ассортимент — для этого увеличили производство и купили новое оборудование.

Со временем я понял, что важнее не выручка и капитализация, а чистая прибыль. Раньше я был заражен стартаперским мышлением: рост, обороты, продажа компании. Но это не Кремниевая долина, где можно жить на деньги инвесторов и годами быть в убытке. В России нет венчурного рынка. А когда фокусируешься на чистой прибыли, появляется ясный показатель: идешь ли ты в правильном направлении. Если прибыль есть и она тебя устраивает — все хорошо. Если нет — надо что-то менять.

​Саша Шевелева и Алена Руденко начали с телеграм-канала о кудрявых волосах, а в итоге создали «Так и ходи» — сеть из трех салонов в Москве и Петербурге, бренд косметики и обучающую платформу для мастеров. Их бизнес начался с идеи сделать уход за кудрями доступным и понятным: сначала — блог, затем — собственные продукты и, наконец, салоны. Вложения в первый салон окупились за год, а продажи косметики на маркетплейсах в какой-то момент превзошли доходы от салонов.

С момента выхода статьи наш оборот вырос вдвое, команда — с 30 до 60 человек. В январе 2025 года мы открыли четвертый салон сети — в Замоскворечье. Продажи косметики продолжают расти, сейчас это 75% оборота. За это время на рынке стало больше конкурентов — как мелких, так и крупных. Но мы, как и раньше, развиваемся только на собственные средства, без привлечения заемных.

В прошлом году начали нанимать дорогих специалистов: финансового директора, директора по продажам, маркетингу, эйчар-директора, управляющих в Петербурге и Москве. Также взяли в штат бухгалтера — до этого он был на аутсорсе. В августе вместе с брендами Ice Curly и Be Curly провели «Кудрявый фестиваль» в Москве — его посетили 3500 человек.

За это время мы усвоили несколько важных уроков.

Когда мы начали говорить с командой на языке бизнеса и ожиданий, стало проще. Мы также поняли, что не стоит бояться нанимать управленцев. В одной статье прочитала: если у тебя больше девяти прямых подчиненных — это уже хаос. Так и есть. Сначала страшно — кажется, что потеряешь влияние, уважение. Но на практике лучшие сотрудники — это те, кто любит компанию и продукт, а не руководителя лично.

С малым бизнесом может случиться все что угодно — главное, не терять самообладание и держаться за план. Мы много раз спасались этой мыслью: «у нас есть план», и продолжали идти вперед. Предприниматель должен быть адаптивным. Но важно также мыслить стратегически. Если застрянешь в текучке, можешь оказаться не там и не с теми результатами, к которым стремился. Смелость и решительность важны, но про дисциплину тоже забывать нельзя — она удерживает на пути.

Когда мы давали интервью, уже двигались по плану, но были слишком вовлечены в операционку и отношения с линейным персоналом. Старались удержать тех сотрудников, кто в итоге все равно уходил. С появлением управляющих стало легче сосредоточиться на стратегии. Несмотря на то что статье уже полтора года, она до сих пор приводит к нам на сайт тысячи заинтересованных «кудрявых» клиентов.

Сейчас мы в процессе ребрендинга и перезапуска всей линии косметики. Разрабатываем новые средства для укладки, планируем заменить отдушки в старых формулах и перейти на новую упаковку. В августе хотим снова провести фестиваль в Москве — уже на 5000 гостей — и отметить пятилетие компании. Параллельно продолжаем цифровизацию процессов: внедряем «Битрикс», «1С» и другие инструменты.

Махач Хайбаев дважды запускал обувной бизнес с инвесторами, но оба раза столкнулся с трудностями: сначала — из-за неудачного партнерства, затем — из-за затяжного ремонта и слабых продаж. В итоге он переехал в Москву и открыл «Миглиори» уже без инвесторов. Начинал с четырех пар обуви, которые шил на заказ, сам занимался покраской и продажами через соцсети. Постепенно наладил производство, расширил команду и начал продавать франшизу. Бизнес приносил около 700 000 ₽ в месяц.

За эти годы мы навели порядок в бухгалтерии, сделали процессы прозрачнее. Я разобрался в налогах и финансах. В 2021 году годовой оборот «Миглиори» был около 70 млн рублей.

Я писал о бизнесе в соцсетях, и ко мне стали обращаться предприниматели за консультациями. Помогал настраивать процессы, приводить в порядок финансы, выстраивать систему управления и распределять зоны ответственности между топ-менеджерами.

Работал с химчистками, строительными компаниями, магазинами на маркетплейсах, ресторанами. Одним из таких проектов стала компания по пошиву мужских костюмов — там я стал партнером, и мы развиваем бизнес вместе.

Летом 2023 года я получил визу талантов и переехал в США. Прошел обучение, открыл новый бизнес — сервис по ремонту в формате «муж на час», аналог российского. Развивал его параллельно с компаниями в России, но потом поставил проект на паузу, чтобы сосредоточиться на «Миглиори». В 2024 году оборот начал снижаться до 60 млн рублей.

Мы нашли сильного эйчар-специалиста и наладили наем. Пришли новые руководители и много новых менеджеров по продажам — и это сработало. До этого наем буксовал: были сотрудники, которые саботировали прием новичков — и не считали это важным.

Я ввел жесткие планы по продажам. В результате оборот вырос до 85 млн рублей. Средний чек с 2018 года вырос с 30 000 до 70 000 ₽. Сейчас у нас маржа 65%. Мы перешли в премиум-сегмент, выпускаем меньше пар в год. Перестали оценивать целевую аудиторию по возрасту, профессии или уровню дохода. Миллиардер вполне может носить одни беговые кроссовки. Именно по этому принципу мы настраиваем таргет: если человек ищет премиальные бренды, мы начинаем показывать ему нашу рекламу. Запросы вроде «пошив обуви на заказ» — не наш случай, по ним чаще ищут ортопедическую обувь.

Планируем запускать женскую линейку, думаем над детской. Переехали в салон побольше, хотим открыть второй. В мае запускаем региональный отдел продаж — он будет принимать заказы удаленно.

Период, когда я давал интервью Т⁠—⁠Ж, вспоминаю с теплотой. Прошло семь лет, а ощущение — будто все двадцать. Себе в 2018 году я бы посоветовал не торопиться. Потому что именно так все получится быстрее: если не спешить, все просчитать и грамотно управлять деньгами.

Михаил Жаглин и Руслан Шерифзянов познакомились в Строгановке и начали с производства керамики под брендом Redneck Ware. Со временем они стали сотрудничать с ресторанами. В 2021 году, переосмыслив концепцию, они запустили бренд DVKB — «Дом высокой культуры быта», сосредоточились на дизайне и передали производство контрактным мастерским.

Большая часть нашей целевой аудитории уехала из страны — и это сказалось негативно. Но мы все равно растем по выручке на 30—40% каждый год. Мы наладили работу со сторонними производствами. Сейчас у нас 20 постоянных подрядчиков. Один крупный заказ можем распределить между тремя-четырьмя подрядчиками и быстро отдать клиенту.

Раньше мы выпускали продукцию в основном для ресторанов и кофеен. Сейчас активнее работаем с корпоративными клиентами: делаем подарки, коллаборации с крупными компаниями и популярными сервисами, часто берем на себя дизайн.

Например, мы создавали коллекцию посуды с футбольным клубом «Динамо», диспенсеры для мыла с брендом бытовой химии «Синергетик», чашки с Московским марафоном — в последнем, правда, дизайн делал клиент. Корпоративные заказы обычно объемные, поэтому с хорошей маржой.

На рынке стало больше производителей посуды — появилось много маленьких крафтовых мастерских, которые делают партии от 50 чашек. Но крупные игроки те же. Многие глазури, пигменты и краски исчезли с российского рынка или теперь поставляются в обход через другие страны. За это время появилось много новых поставщиков среди российских предпринимателей. Нам пришлось быстро подбирать и тестировать сочетания материалов и пропорции.

Мы хотим расширять ассортимент и стать производителем не только посуды, но и товаров для дома в целом — выпускать текстиль, аксессуары. Также планируем выходить за пределы B2B  и развивать розницу, открыть офлайн-магазин. У нас уже был опыт: мы запустили корнер в универмаге Trend Island, но не угадали с локацией — нашей аудитории было неудобно туда добираться, и через год мы его закрыли.

За это время мы поняли, насколько важно не класть все яйца в одну корзину и всегда иметь пул по подрядчикам, сырью, клиентам. Период, о котором мы рассказывали в статье, вспоминается как трудный: бизнес экстренно и болезненно перестраивался, приходилось много экспериментировать, находить альтернативы, выдвигать и проверять гипотезы.

​Семен Кибало, программист из Санкт-Петербурга, в 2011 году захотел купить толстовку с логотипом своего университета, но не нашел. Тогда он заказал однотонные толстовки, нанес принт и предложил их однокурсникам. Спрос оказался высоким, и за первые месяцы он продал сотни изделий. Постепенно бизнес вырос: Семен приобрел термопресс, открыл шоурум и начал работать с корпоративными заказами. В 2018 году он запустил собственное производство, и его компания стала приносить до 600 000 ₽ в месяц.

Я развивал Uni Fashion с 2011 по 2021 год, а потом продал бизнес другу из университета. За три года он увеличил выручку в три раза. Я начал посвящать время другим проектам. Понял: если продолжу, бизнес начнет стагнировать. За эти десять лет я сформировался как предприниматель, заработал первые серьезные деньги. Благодарен Диме, что он продолжает дело. Команда довольна, ему самому нравится — отличная сделка. И я рад, что он сохраняет нашу историю.

В 2014 году я открыл еще один бизнес — по аренде и продаже оборудования для бесшумных мероприятий. Этим проектом я занимаюсь до сих пор. В 2021 году переехал на Бали и выпустил книгу об инвестициях  . Сейчас в продаже уже пятый тираж, всего продали 50 000 книг: бумажных, электронных и аудио. С 2017 начал изучать криптовалюту, а в 2022 полностью погрузился в тему и недавно дописал вторую книгу  .

Сейчас я полностью в инвестициях: обучаю, консультирую, инвестирую сам. Рассказываю, как собрать криптопортфель, делать вклады. Я продвигаю идею пассивного дохода и считаю, что он должен быть у каждого. Образование и консалтинг — маржинальная сфера, которая начала приносить больше, чем бизнесы.

Я прошел путь от бедного студента до предпринимателя с собственным производством в центре Петербурга, большим штатом сотрудников и оборотом в десятки миллионов рублей. В какой-то момент понял: хочу заниматься только тем, что вдохновляет. Молодые предприниматели часто тонут в операционке, хотя если просто выписать все задачи — становится ясно, что 90% можно делегировать. Причем даже тем, кто уже есть в команде. Мне это помогло высвободить кучу времени — я перестал работать руками и начал — головой.

Главная ценность моей жизни — независимость. Поэтому считаю важным откладывать деньги, чтобы стать по-настоящему свободным: не зависеть ни от государства, ни от работодателя, и уж точно не от собственного бизнеса. Это ключ к тому, чтобы заниматься тем, что нравится, жить там, где хочешь, общаться с теми, кто тебе интересен, — и не терпеть ненавистного начальника.

Никита Пашментов, художник-педагог из Санкт-Петербурга, начал заниматься мозаикой случайно: на третьем курсе училища ему предложили сделать мозаику для камина. Он взялся за работу, изучая технику самостоятельно. С 2011 года он начал обучать учеников, а в 2013, вдохновившись поездкой в итальянскую школу мозаики, разработал собственные программы обучения и открыл школу «Сад Гранат». К 2014 году оборот студии достигал 338 000 ₽ в месяц, а прибыль — до 150 000 ₽.

С момента публикации нашего кейса прошло шесть лет. За это время мы выросли в пять-шесть раз по количеству учеников. Знаю несколько студий в моем окружении, которые закрылись во время пандемии, — клиенты просили вернуть деньги за отмененные занятия. У нас было всего два или три возврата, и мы смогли сохранить студию.

Теперь мы занимаемся не только обучением ремеслу и творчеству, но и проводим что-то вроде бизнес-курсов: рассказываем, как преподавать мозаику, как зарабатывать на этом, как открыть свою студию. Наши ученики открыли свои студии в России, Испании, Португалии, Казахстане и даже на Сейшелах.

Бизнес пережил несколько кризисов. Каналы, которые раньше отлично работали, переставали приносить результат. «Инстаграм»* и «Фейсбук»* — недоступны, «Вконтакте» поменял алгоритмы, и мы на время отказались от этой платформы. Реклама у блогеров показала слабую отдачу — мы ее почти свернули. Зато много внимания уделяем постоянным клиентам.

Тогда все было легче, не было серьезных кризисов. Многие наши ученики и клиенты говорили, что узнали о студии из статьи в Т⁠—⁠Ж. Если бы мог дать совет себе из 2018 года — сказал бы активнее развивать онлайн-направление. Мы всерьез занялись им только после окончания пандемии.

Сейчас смотрим, в каких еще нишах могут быть востребованы наши компетенции. Мы уже заняли свое место в хобби и творчестве, мозаике, дополнительном образовании, а теперь хотим понять, какие еще свободные ниши можно занять в сложной системе распределения труда. По нашей методике ученики открывают не только мозаичные студии, но и гончарные мастерские, студии живописи и рисунка. Значит, наши знания применимы и в смежных сферах.

Анатолий Безгубенко, инженер из Смоленска, в 2022 году открыл первую локацию «Пиксель-квест» в Москве. Несмотря на трудности первого месяца, проект вышел в плюс уже со второго. Формат игр на световом полу, таких как «Пол — это лава» и «Классики», стал прибыльным, и вскоре начали поступать заявки на франшизу. К концу 2023 года сеть расширилась до 16 локаций в разных городах России.

За последние годы в России появилось много новых локаций со световым полом — по нашим подсчетам, около 50 точек. Мы запустили три собственных и 24 по франшизе. Одно место открылось в Узбекистане, и скоро запуск в Испании. Продукт хорошо зарекомендовал себя в регионах — даже в небольших городах с населением около 50 000 человек.

Мы даем гарантию на оборудование, поэтому начали искать инженеров в разных городах для его обслуживания. Обучаем их, передаем инструкции, оплачиваем услуги. Так сформировалась собственная сеть сервисных специалистов по всей стране.

Квесты часто расположены вне трафиковых локаций — случайные посетители туда не заходят. Поэтому важно с самого начала закладывать бюджет на маркетинг.

Хорошо себя показали «Ютуб» и Likee. Квесты лучше всего рекламируются через видео: по фотографиям клиенты просто не понимают, о чем речь. Также делаем ставку на подборки вроде «куда сходить с детьми» — стараемся попасть в такие в разных городах. Часто приглашаем блогеров — зовем их в будни утром, когда загрузка минимальная.

У нас появилось несколько новых продуктов. Продаем оборудование для парков развлечений и игровых комнат. Начали строить квесты с привлечением инвесторов. Такой формат мы называем ленивым франчайзингом — партнер не участвует в операционке, а вкладывает деньги и получает долю в бизнесе. Правда, с ростом банковских ставок это направление столкнулось с конкуренцией: многим проще положить деньги на вклад.

Мы запустили еще одно новое направление — продажу собственного софта. У многих конкурентов в России и Европе оборудование китайского производства: оно неплохое, но мало игр, нет локализации, неудобно управлять. Мы разработали продукт, который позволяет подключать наш софт к такому оборудованию по подписке — с ежемесячной оплатой.

Если раньше мы считали «Пиксель-квест» производственной компанией, то теперь все больше становимся ИТ-бизнесом. В этом году планируем подать заявку на включение в реестр Минцифры и получить статус аккредитованной ИТ-компании.

​Павел Катунин из Воронежа начинал как свадебный фотограф, а в 2008 году стал делать фотокниги для клиентов, чтобы выделиться на фоне конкурентов. Постепенно он освоил производство и в 2010 году открыл мастерскую фотокниг ручной работы. Сначала зарабатывал 50 000—100 000 ₽ в месяц, но после найма маркетолога бизнес вырос, и прибыль достигла 300 000 ₽ ежемесячно.

За пять лет с момента публикации материала в Т⁠—⁠Ж выручка нашего бизнеса выросла на 60—70% и достигла 24 млн рублей в год. Команда осталась прежней. Почти сразу после интервью мы переехали в новое помещение в центре Воронежа.

Я разработал систему распределения задач: это админка для управляющего и мобильное приложение для мастеров, где отображаются задачи. Если что-то идет не по плану, участники производственного процесса видят это и могут быстро отреагировать.

Из-за скачка курса рубля подорожали фотокниги — мы используем импортные материалы. У нас высокий уровень контроля качества, аккуратная сборка и печать, поэтому цена выше средней. Профессиональные фотографы ценят это: для них, как мне кажется, важен результат, а не экономия в 2000 ₽. Такой подход помог нам пройти через пандемию и колебания валют.

В декабре 2024 года я продал бизнес нашему подрядчику по печати, с которым мы работали более 15 лет. Он хорошо знает команду и разбирается в технических аспектах производства.

Интерес к делу у предпринимателя может со временем пропасть. Лучше вовремя передать бизнес тому, кто вдохновлен идеей и сможет развить ее дальше. Мы с покупателем договорились о рассрочке, которую он выплачивает ежемесячно.

Если интерес теряется, угасают и сильные стороны предпринимателя. Новый человек с другой мотивацией может вывести проект на следующий уровень. Я также понял, что предприниматель работает 24/7, и мифы про апероль на Бали — не про эту профессию.

Сейчас я занимаюсь проектами в ИТ: разрабатываю мобильные приложения и сложные интерфейсы. Недавно выпустил приложение, с помощью которого можно собрать фотографии из старых альбомов, подписать на них родственников и выстроить семейное древо.

Также работаю над маркетплейсом, где продавцы с рынков смогут выставлять товары, а покупатели из того же района — заказывать свежие продукты.

Но мой основной проект — мобильное приложение для одного из банков. Пока нахожусь на распутье и думаю, в каком направлении двигаться дальше.