Чем должен заниматься собственник компании: разбираемся в изобилии должностей

Не всегда бизнес — это результат системной подготовки и анализа рынка.

Часто собственник — это тот, кто когда⁠-⁠то собрал своё ближайшее окружение и залидировал работающее направление. Разумеется, функции распределены стихийно. И чем исполнительный директор отличается от генерального и операционного не все понимают. А именно эта путаница в какой⁠-⁠то момент хоронит весь бизнес в операционке.

Возможно, на старте в команде проговорили, что один отвечает за продажи, другой за закупки, третий выполняет задачи на производстве и т. д. С увеличением объёма работы партнёры забирают себе дополнительный функционал или даже берут помощников. И так даже удаётся шаг за шагом выйти на точку безубыточности, на определённую прибыль и рост.

И вот бизнес становится полноценным. Партнёры хотят выйти из операционки. Теперь они уже Собственники с большой буквы, а не просто стартаперы. Но что делать дальше?

«Зачем мне генеральный директор? Я сам уже вывел стартап на прибыль, я не знаю, чем он будет заниматься», — типичные мысли собственников. Более того, нет понимания: а какова роль у самого владельца, то есть у меня? «Я прекрасно знаю свои задачи, сейчас под них мы наймем людей, кому их передадим, и бизнес пойдёт без меня. Смогу уехать отдыхать.»

Но отпуск откладывается из⁠-⁠за страха: «Если я сейчас уйду, то всё просто встанет».

В итоге собственник не отпускает процесс. Возникают опасения, что без него и без его примера компания перестанет развиваться, расти и даже выполнять свои задачи.

Но неужели собственник должен 24/7 круглый год этим заниматься? Конечно, нет!

Ключевой фактор в выходе из этого состояния — видение собственника: куда и зачем движется компания, каков наш продукт, что мы продаём, на какие рынки, по какой технологии развиваем производство?

Пример из практики: Производим манекены сами или завозим из⁠-⁠за рубежа? Если производим, то пластиковые или из металла? А может, мы зайдём в более технологичные инструменты, которые позволяют предлагать цифровые решения? Это когда покупатель, например, может примерить одежду, просто подойдя к экрану.

Это про технологии. Но в том числе и про финансы: про понимание того, какой входящий и исходящий денежный поток, сколько денег останется в виде прибыли, сколько мы в компании сможем реинвестировать (или инвестировать в новое направление). И как формировать финансовую отчётность.

Сюда же идёт подбор ближайшего окружения топ⁠-⁠менеджеров и управленцев, ключевых участников команды. Топ⁠-⁠команду подбирает и согласовывает обычно собственник, это не делегируется.

И про масштабирование, и про новые рынки, и про развитие бизнес-модели, и про выстраивание стратегии наперёд в будущем — все эти задачи тоже не делегируются — в них непосредственное участие принимает собственник.

Также защита бизнеса (защита всех активов, диверсификация рисков и денежных потоков, риск⁠-⁠менеджмент, ну и в целом юридическая защита со всех сторон). Служба безопасности подчиняется непосредственно собственнику.

Большая ошибка: когда собственник начинает проваливаться в микроменеджмент. Конечно же, с ростом компании от этого нужно отходить. Узнаете себя?

При формировании топ⁠-⁠менеджмента важно передать эти полномочия и не вмешиваться в каждое решение руководителей, не жить одним днём. То есть в команду должны набираться определенные люди, которые помогут генерить решения. И, соответственно, должно быть желание инвестировать в эти новые решения, и ошибка — не выделять на это ресурсы.

Собственник все делает правильно, когда:

• не требуется его вмешательства в операционку
• внедрены регламенты и понятны бизнес-процессы
• команда обучена, команда сильная (собственник в ней уверен)
• бизнес стабильно приносит прибыль

Проверьте себя.

Когда собственник становится заложником операционных задач, когда страдает стратегия, нужно задумываться о найме топ⁠-⁠менеджеров (или ключевых участников команды).

Часто собственник сам принимает решение быть СЕО, генеральным директором.

В роли собственника он думает о том, какую ценность несет бизнес, как мне максимизировать доход, как снизить риски, кому делегировать то или иное управление, что будет с бизнесом через 5, 10, 30, 100 лет. А теперь он заходит в роль генерального директора, и ему важно различать, какую роль он играет прямо сейчас — собственника или генерального директора.

У меня есть два недавних кейса, когда собственники сами приняли решение быть генеральными директорами после того, как мы с ними выстроили систему управления.

И пока им эта история «в кайф», но это временно, потому что их амбиций много, задач станет больше. Придет момент, когда им нужно будет заходить в новые направления бизнеса, а они связаны по рукам и ногам как генеральный директор в текущем направлении. Хорошо, если собственник проживёт роль генерального директора, а затем её делегирует новому человеку, который придёт на эту позицию.

Ключевое — генеральный директор думает, как теперь реализовать стратегию, как достичь поставленной большой цели в будущем. Что нужно для этого сделать в настоящем, как измерить результат.

И вот он уже отвечает за основной бизнес-процесс в компании, то есть определяет, какие задачи мы сейчас должны сделать, чтобы прийти к цели в течение установленного срока?

Здесь важно удерживать руку на пульсе, чтобы решения принимать по свежим данным. Важно удерживать баланс между его ролью собственника и операционкой (необходима слаженная работа по передаче информации команде и синхронизации действий).

Генеральный директор должен в том числе оперировать категориями «стресса в компании», понимая, что, например, в пандемию его уровень зашкаливал у всех: у кого⁠-⁠то за здоровье, у кого⁠-⁠то за близких, у кого⁠-⁠то за завтрашний день. При этом ещё нужно учитывать, что всех отправили на принудительную удалёнку, оставив бизнес с фактом, что нужно продолжать платить зарплаты.

СЕО важно знать, как строится процесс производства от закупки до отправки клиенту, как реализуется продукт или услуга. Здесь в том числе анализируются каналы сбыта. В том числе анализируется и качество сервиса, как мы можем улучшать продукт и способствовать тому, чтобы закрывать потребность и приносить пользу клиенту. И при этом самим достигать поставленных финансовых целей.

Здесь важен и PR, который решает, как мы себя позиционируем на рынке. Кстати, генеральный директор это тоже контролирует. Условно, у Wildberries фиолетовые пакеты, и весь город ходит с ними. Такие решения принимаются и выполняются в том числе генеральным директором, конечно же, после общего согласования с владельцем.

И однозначно, наряду с владельцем гендир должен уметь читать всю финансовую отчётность, разговаривать с финансовым департаментом на одном языке.

Итак. Если собственник отвечает на вопрос, куда и зачем нам идти (будущее), гендир отвечает за реализацию, за следование вектору, который наметил собственник (настоящее).

Операционный директор (СОО) делает так, чтобы оптимизировать процессы по всей компании, чтобы «идти» было максимально дёшево, но при этом мы шли максимально быстро. Это как раз про высокую эффективность выполнения задач внутри компании. Но эта должность возникает при масштабировании. Когда уже генеральный директор не успевает за всем уследить, тогда возникает потребность в операционном директоре.

Без операционного директора можно обойтись, пока гендир справляется. Без генерального директора обойтись нельзя. Часто им же выступает сам собственник.

Либо собственник поработает и поймет, что есть ещё другие интересы. Захочется развить, открыть что⁠-⁠то новое, но уже погряз в СЕО⁠-⁠функционале. И он, уже отыграв эту роль, делегирует ее, уходит в новые направления и виды деятельности, реализовывать свои достигаторские амбиции.

Генеральный директор при этом развивает и растит компанию. Причём с ростом из его фокуса внимания могут выпадать моменты, где можно было бы сделать что⁠-⁠то более экономно, проще, быстрее и где можно было бы срезать излишки и инвестировать их более эффективно. И тут на помощь ему выходит операционный директор.

Есть ещё исполнительный директор, и часто путают — кто, где и когда нужен. Это человек ответственный за результаты по определённому региону или за определённый филиал. Когда, например, в другом городе или целом регионе, или даже в другой стране есть сеть или представительства компании. Например, сеть магазинов, клиник и т.д. И, соответственно, за финансовый результат и управление по конкретному региону, по своей территориальной единице отвечает именно исполнительный директор.

Операционный директор — это тот человек, который как раз⁠-⁠таки отвечает за эффективность процессов по всей компании, то есть всей сети целиком. Он глобально смотрит на все циклы: где скорость процессов выше, где продажи идут лучше. За счёт чего? А что хорошо сработало у тех ребят? И почему тут буксует? А если мы одно внедрим, то как раз⁠-⁠таки ускорим другое? И так далее.

Выходит, что при масштабировании и выходе в разные регионы исполнительных директоров может быть много.

Один крупный бренд одежды, для которого я проводила стратсессию, как раз⁠ столкнулся с тем, что каждый регион в РФ живёт своей жизнью. Тут есть исполнительный директор, ответственный за всю сеть по России, есть территориальные управляющие, ответственные за сеть в своих регионах, и нет операционного директора. И надо было организовать командную работу. В одной точке делают больше всего выручки, клиенты идут, сервис на высоте, а у других хромает. Так мы приняли решение, что необходимо организовать слаженность и регулярный взаимный обмен успешными практиками.

Операционный директор как раз обеспечивает такой глобальный взгляд на процессы.

Не путайте эти роли! Таким образом, операционный директор будет по всей компании смотреть, допустим, как быстро обрабатывается заказ, а исполнительный директор будет отвечать на вопрос: почему нет продаж конкретно в Екате? Но все они подчиняются генеральному и отчитываются перед ним.