Как справиться с конфликтами в коллективе

Практические рекомендации для руководителей и менеджеров компании

За 4 года — с 2020 по 2024 россияне стали в 2 раза чаще ссориться с коллегами и начальством. Конфликты негативно влияют на психологическое состояние коллектива, продуктивность сотрудников и экономические показатели. При этом, специально обученные управлению конфликтами сотрудники есть только в 4 из 100 компаний.

Наличие у коллег разных точек зрения на один и тот же вопрос — абсолютно нормальный факт. Более того, часто именно это помогает найти нестандартное решение или объективно оценить ситуацию. Правда, чтобы конфликт стал продуктивным, сторонам необходимо прийти к компромиссу. В противном случае возникают постоянные трения, которые тормозят принятие решений и снижают эффективность команды.

Если конфликты происходят перманентно, в них вовлечено много сотрудников, снижается автономность в принятии решений — все регулируется через поход к начальнику, скорее всего, корень проблемы в плохо налаженной коммуникации и отсутствии грамотных должностных инструкций.

• Недопонимание коллегами друг друга — каждый трактует информацию по-своему, так как нет четких стандартов. Например, что считать «срочным» делом.
• Отсутствие таск-трекера и фиксации распоряжений: часть решений принимается в мессенджере, часть — устно, нет понимания, что делать, кому и когда.
• Беспорядочное общение в переписке: кто-то говорит кратко по делу, другие отправляют «простыни» текста, третьи — мемчики. Мессенджеры перепутаны, кто-то пишет в почту, кто-то в чаты, обсуждения теряются.
• Дублирование или пробелы в задачах — из-за хаотичных поручений часть работы делается дважды, а часть «висит».
• Отсутствие иерархии — сотрудники обращаются напрямую к топам, минуя непосредственных руководителей, или, наоборот, ждут указаний, хотя могли бы решить проблему сами.

1. Укрепляйте межличностные контакты и отрегулируйте процессы внутри компании.
2. Проводите обучение по коммуникации: тренинги, игры, лекции. Можно воспользоваться услугами привлеченного специалиста (коуча, тренера) или справиться своими силами. Например, попросить ChatGPT придумать сценарий для такого тренинга. Обучение должно проводиться постоянно.
3. Организуйте тимбилдинг-мероприятия. Это могут быть выезды на природу, спортивные турниры, праздники. В неформальной обстановке люди охотнее знакомятся, идут на контакт — укрепляются межличностные связи.
4. Поработайте над корпоративной культурой, миссией компании. Это помогает сформировать общий дух, манеру общения внутри коллектива, определить, что позволительно в вашей компании, а что нет. Даже на этапе приема сотрудников на работу это поможет свериться по ценностям с претендентами и отмести тех, кто эти ценности не разделяет. Например, большинство сотрудников компании считают, что дать качественную услугу важнее, чем заработать много денег. Человек, который зациклен на том, чтобы «сорвать кеш», постоянно будет вступать в противодействие с остальными членами команды.
5. Структурируйте рабочий процесс. Подготовьте инструкции для каждой должности. К составлению и доработке этих документов можно привлечь сотрудников, которые будут впоследствии ими пользоваться. Сделайте инструкции живыми, удобными, применительными, но четкими. Если инструкция не работает, ее надо заменить или «докрутить». Иногда имеет смысл сделать ознакомление с документами обязательным, под подпись или экзамен. Проводите онбординг и объясняйте, куда идти с вопросами, как происходит согласование, что делать в форс-мажорных ситуациях, что считается выполненным заданием и т. д.
6. Обязательно назначьте ответственных и старших — перепрыгивать через голову недопустимо.

Конфликты могут возникать и разово по конкретному вопросу. Например, руководитель маркетингового отдела хочет срочно выпустить новый продукт, а отдел разработки утверждает, что он еще не готов, потребуется много расходов на доработку, преждевременный запуск может нести репутационные риски. Такие конфликты оптимальнее всего решать в ходе фасилитируемой сессии — стороны садятся за стол переговоров, обмениваются доводами и приходят к компромиссному решению.

Кто участвует. Все заинтересованные коллеги или ключевые представители конфликтующих сторон, лица принимающие решения.

У такой встречи должен быть медиатор — посредник, который помогает сторонам урегулировать спор, не принимая ничью позицию. Его цель — не вынести решение, а организовать конструктивный диалог, чтобы участники сами нашли взаимовыгодный выход. Им может быть руководитель компании, корпоративный психолог, коуч, привлеченный специалист.

Медиатор конфликта фасилитирует сессию:

• создает безопасную среду, следит, чтобы обсуждение не перешло в перепалку;
• контролирует очередность выступлений, чтобы стороны не перебивали друг друга;
• помогает сформулировать суть конфликта, задает наводящие вопросы;
• предлагает инструменты и варианты для решения конфликта и поиска компромисса;
• фиксирует договоренности, прописывает конкретные шаги и сроки, помогает распределить роли.

Ключевое качество медиатора — безоценочность. Главное в фасилитации переговоров по решению конфликта — фактичность. Эмоции мешают объективно принимать решения.

Как происходит процесс. Вначале слово дают представителю стороны А. Он объясняет свою позицию, рассказывает, как сторона В вредит стороне А, используя только факты. Доносит, как это может навредить компании, то есть, высказывается как в частном, так и в общем порядке.

Идеально, если каждая сторона озвучит не только претензии, но предложит вариант, как можно решить сложившуюся ситуацию. Затем вторая сторона высказывает свои возражения. Так повторяется до тех пор, пока стороны не договорятся, у них не закончатся аргументы или лимит времени.

Фиксация результатов. Важно, чтобы все высказанные тезисы и факты фиксировались, например, можно сделать видео. Если встреча проходит онлайн, то просто поставьте ее на запись.

По итогам встречи обязательно пропишите краткое резюме: каких договоренностей удалось достичь, как распределены обязанности по дальнейшим действиям. Это может быть сообщение в таск-трекере компании, общем чате. Важно, чтобы с выводами согласились все участники.

Медиатор фиксирует этот факт и назначает следующую встречу. Важно подсветить участникам, что отсутствие договоренности негативно скажется на их положении. Например: «Коллеги, к сожалению, пока нет решения, работа подразделений будет тормозиться, это может сказаться на ваших kpi».