Как руководителю добиваться результатов, когда процессы хаотичны, а ресурсы ограничены
Этот текст написан в Сообществе, бережно отредактирован и оформлен по стандартам редакции
Год назад перешла из международной производственной компании в сектор ретейла в российской организации. Работаю главным бухгалтером, сейчас в моем отделе 60 сотрудников. Новую компанию купил более крупный игрок, во время найма я уже знала о сделке — моя организация в стадии трансформации и шторма. Поиск на вакансию был закрытый — знала, что передачи дел практически не будет.
Шла туда с целью научиться выстраивать большие команды — до этого было 15 человек максимум. Хотелось быть драйвером изменений, автоматизировать учет, наработать нетворк.
С чем столкнулась:
- В компании фактически нет финансового учета. То есть я его сейчас выстраиваю почти с нуля — и это трудозатратно.
- Сильное сопротивление изменениям со стороны смежных отделов. Мне говорят: «Зачем что-то менять? И так работало».
- С моим приходом начались трансформации в моем отделе, пошла большая текучка кадров. Поиск кандидатов идет тяжело. Обратная связь: «Мы сидели, тихонько работали, а ты начала требовать менять процессы. Нам денег мало платят, многие не имеют финансового образования, а ты думать и работать заставляешь».
- Автоматизация идет очень медленно, так как ИТ-ресурс тоже сильно ограничен и не мотивирован.
- На меня валятся задачи от моего руководителя как из рога изобилия, плюс от смежных отделов и материнской компании летят вопросы.
- Процессы не выстроены, нет людей, которые могут это делать. Матрицы RACI нет, что такое процессные карты — никто не знает. Обучение требует времени, а менять процессы надо здесь и сейчас. И делать это приходится своими силами.
- Очень ограниченный бюджет на все, в том числе обучение, привлечение сторонних организаций и даже ФОТ . Пересмотр зарплаты сотрудникам — это целая битва.
Есть достижения:
- За год, согласно опросу смежных отделов, моя команда стал вовлекаться в вопросы бизнеса и решать проблемы, а не отмахиваться. В смежных отделах вырос авторитет главного бухгалтера.
- Опрос сотрудников под моим руководством показал, что увеличилась вовлеченность в отделе, NPS , eNPS . Были комментарии, что с ними еще никто так не обращался, — здесь про обучение, мои встречи всей командой, где я говорю о стратегии компании и о том, как это влияет на нас, какие изменения происходят в отделе.
- Стали вовремя сдавать отчетность материнской компании, проходим аудит без замечаний.
- Выправила несколько процессов.
- Автоматизировала некоторые блоки учета.
Что со мной происходит:
- Я дико устала добиваться результата в условиях ограничения ресурсов и отсутствия знающих и умеющих людей.
- Я не всегда понимаю, у кого мне просить ресурс — деньги, подрядчиков и тому подобное. И теряю немало энергии на поиск нужного человека.
- Количество задач растет в геометрической прогрессии, я много не успеваю в сроки. Следовательно, расцветает синдром самозванца и паника.
- Впечатление, что у менеджмента цель — добиться KPI несмотря ни на что. Моя цель — добиться KPI, не «сжигая» своих людей.
- Есть ощущение, что я не на своем месте из-за корпоративной культуры.
- В группе компаний мы аутсайдеры. И хоть наблюдается положительная динамика, на всех встречах о результатах работы группы мне подчеркивают, что есть куда стремиться.
Вопросы:
- Как выжить в условиях гонки, ограничения ресурса и остаться человеком?
- Как научиться быстро выбивать ресурс? Такое ощущение, что я не умею это делать.
- Как донести до руководства компании, которое сфокусировано на коммерческой функции, что отделы-оверхеды тоже требуют автоматизации, ресурсов на изменение бизнес-процессов, внедрения современных технологий.
- И вообще, то, что я перечислила как достижения, — это действительно достижения?
Ваши результаты — это действительно достижения. Пройти аудит без замечаний, начать автоматизацию, повысить вовлеченность в отделе и усилить авторитет главного бухгалтера — большая управленческая работа.
При этом важно понимать: вы оказались в компании, где одновременно идут слияние, перестройка процессов, автоматизация и сопротивление изменениям. Кроме того, часть задач выходит за пределы классической роли главного бухгалтера — по содержанию они ближе к зоне финансового директора.
Разберемся, как поступать в похожих ситуациях.
Как действовать управленцам, когда в компании хаотичные процессы
Сначала нужно разложить задачи по ролям. В компаниях, где процессы выстроены хаотично, нагрузка управленца может выходить за пределы формальной должности: к текущей работе добавляются обязанности других отделов. В этой ситуации к задачам главного бухгалтера присоединились элементы финансового управления, автоматизации, работы с текучестью и интеграции с новой управленческой структурой.
Часть задач должна быть распределена между людьми с другими функциями. За учет, отчетность и аудит отвечает главный бухгалтер. За текучесть, наем, вовлеченность и мотивацию — эйчар. Автоматизация требует участия ИТ или аналитиков. Финансовые потоки, ресурс на изменения, стратегические приоритеты и договоренности с материнской компанией — это уровень финансового директора, генерального директора или собственников.
Следующий шаг — согласовать приоритеты. При ограниченных ресурсах невозможно одновременно ускорять автоматизацию, перестраивать процессы, удерживать людей, закрывать отчетность и отвечать на все запросы материнской компании в прежние сроки.
Поэтому руководству стоит предъявлять не общий список проблем, а карту задач: что критично сейчас, что можно отложить, что требует отдельного ресурса и какие риски компания принимает, если этот ресурс не выделяется.
Как просить ресурсы у руководства
Единого верного сценария действий нет, в каждой компании есть свои ограничения и приоритеты. Но с нашими клиентами в *insight мы обычно проходим следующий путь.
Сначала стоит понять, есть ли ресурс. Если деньги, кадры или ИТ-поддержка в компании есть, но за них конкурируют разные проекты, нужно доказывать приоритетность своей задачи.
Если ресурса нет, вопрос надо возвращать на уровень генерального директора и материнской компании. Она либо сдвигает сроки, либо сокращает объем задач, либо ищет деньги, либо подключает внешнюю помощь, либо отказывается от части планов.
Аргументировать необходимость через цели, риски и эффект для бизнеса. Запрос на ресурс должен быть связан со стратегией компании: зачем нужна эта задача, на какой показатель она влияет, что произойдет, если ее не сделать, и какой результат даст выделенный ресурс.
Например, если речь об автоматизации, важно показать не саму потребность в системе, а проблему, которую она решает, — ручной труд, риск ошибок, непрозрачность данных, задержки в отчетности. Тогда разговор становится не личной просьбой, а обсуждением того, как выполнить цели компании в реальных ограничениях.
У многих руководителей есть иллюзии насчет того, что автоматизацию можно провести быстро и бесплатно. Но это всегда дорого, больно и тяжело. Сначала надо настроить процессы, определить владельцев, понять, где возникают ошибки и кто за что отвечает. Только потом это нужно переносить в систему.
Если процессы не выстроены, людей и возможностей не хватает, а от отдела хотят быстрой автоматизации — ожидание нереалистично. Это стоит проговаривать с руководством, а не компенсировать личным ресурсом.
Как избежать выгорания
Управленцам стоит понимать для себя следующие вещи.
Не нужно замыкать на себе функции нескольких отделов. Управленец C-level может объяснять изменения своей команде, проводить встречи, обучать людей, выстраивать понятные правила. Текучесть, наем, мотивация, KPI и корпоративная культура — зона не только одного руководителя. Здесь должны работать эйчар, генеральный директор и другие управленцы.
Один человек не может изменить корпоративную культуру. Это делается только сверху и небыстро. Если в компании привыкли добиваться результата любой ценой и выжимать все соки из людей, один отдел не сможет изменить всю систему. Здесь необходимы генеральный директор, эйчар, руководители функций, бюджет и общая договоренность, зачем компании это нужно.
Один сильный начальник может улучшить среду в своей команде, но не должен заменять собой всю управленческую систему.
Важно сверить ситуацию в компании со своей карьерной целью. Работа главным бухгалтером с такой широкой зоной ответственности может быть сильным шагом, если есть желание расти в сторону финансового директора или кризисного управленца.
Но если вам ближе традиционная роль главного бухгалтера с понятной зоной ответственности, отчетностью, контролем и выстроенными процессами, такая среда может не развивать, а истощать. Тогда вопрос в том, совпадает ли эта роль с вашим профессиональным маршрутом. С клиентами, которые обращаются за коучингом в сервис *insight, мы всегда сверяем ситуацию в компании с персональной карьерной целью.
Для одних специалистов естественный следующий шаг — расширять зону ответственности и двигаться к роли финансового директора или руководителя изменений. Для других важнее глубокая экспертность в своей функции и работа с понятной зоной ответственности. Оба сценария нормальны. Важно осознать, соответствует ли текущая роль вашим карьерным целям и помогает ли компания двигаться в выбранном направлении. Тогда решение — продолжать работать в этой среде или искать другую — станет гораздо понятнее.
Что в итоге
В условиях хаоса управленцу важно не становиться человеком, который закрывает собой все недостатки системы. Нужно разложить задачи по ролям, договориться о приоритетах, попросить ресурс через риски и бизнес-эффект, не начинать автоматизацию без настройки процессов и не брать на себя ответственность за всю корпоративную культуру. Опыт наших клиентов показывает, что подобный подход позволяет снизить риски выгорания с одной стороны и обеспечить стабильный карьерный рост — с другой.
Главное — не пытаться выдержать еще больше, а договориться о реалистичной роли, полномочиях и ресурсе. Но и договориться — не всегда конечная цель. Не менее важно понять, подходит ли вам в принципе такая среда и хотите ли вы строить карьеру именно в ней.
