У вас классное резюме, но вас не рекомендуют? Разбираем, почему

Вы — опытный директор, много лет выполняли сложнейшие бизнес-задачи, «тащили» трансформации, переживали кризисы и можете подтвердить в резюме свои результаты цифрами.

Но когда дело доходит до поиска новой работы, происходит что-то странное.

Вы пишете бывшим коллегам, партнерам, поставщикам, друзьям и просто знакомым, но ни не спешат вас рекомендовать, отвечают уклончиво, предлагают «просто передать резюме» или вообще читают сообщение и молчат…

Для многих удар по самолюбию, ведь мы думаем: «Человек знает мои качества, видел, как я даю результат или просто давно меня знает, он обязан меня порекомендовать!».

Но ожидаемого «чуда нетворкинга» чаще всего не происходит.

И дело чаще всего не в том, что вы плохой руководитель, и уж точно не в том, что вам завидуют.

Дело в том, что мы, порой, путаем хорошие отношения с готовностью разделить репутационные риски.

А ведь цена ошибки при найме руководителя высшего звена — не просто затраты на ФОТ, это и упущенная доля рынка, сорванные контракты или даже потеря контроля над всем бизнесом.

Поэтому тот, кто вас рекомендует, фактически ставит под удар свою репутацию.

Тогда есть ли, всё же, толк «в этих ваших нетворкингах»?

В корпоративной среде понятие «рекомендация» уже давно размыто.

Этим словом называют и передачу резюме, и готовность подтвердить, что вы не сливали бюджеты, и организацию ланча с лицом, принимающим решение, т.н. ЛПР.

А ведь между этими двумя фразами лежит огромная пропасть: «Я считаю этого человека сильным руководителем» и «Я готов рекомендовать его на конкретную должность и подтвердить, почему он вывезет именно вашу задачу».

Первое вообще не гарантирует второе.

У меня сложилась классификация того, что вообще хорошего могут сказать люди друг о друге:

На первом уровне — общее положительное мнение: «Я хорошо знаю этого человека, он профессионал, с ним приятно работать».

На втором уровне — подтверждение конкретного опыта: «Мы вместе делали проект Х, и я могу подтвердить, что он закрыл задачу Y».

На третьем уровне — рекомендация на позицию: «С учетом того, что я знаю о его опыте, считаю, что он подходит на позицию Z, потому что…»

Каждый следующий уровень требует от рекомендателя гораздо больше доказательств и смелости.

И вот как я вижу причины того, почему могут отказать в рекомендации или просто тихо «слить» вашу просьбу без комментариев:

• Рекомендатель относится к вам не так, как вы думаете

Человеку кажется, что он не знает вас достаточно хорошо или не считает вас достаточно хорошим профи, просто не говорит это в лицо.

При этом, вы можете думать, что знает, но что, если это предположение только у вас в голове?

• Контекст вашего успеха незнаком рекомендателю.

Вы могли блестяще провести цифровую трансформацию в одной отрасли, но кто поручится, что вы «вывезете» специфику другой?

• Вы просите о чем-то неопределенном или слишком определенном.

Человек не понимает, что именно вы просите подтвердить и это уже вопрос к качеству вашего запроса: «Я сейчас рассматриваю новые возможности. Не могли бы вы меня порекомендовать?» И что он должен сделать? Написать знакомому собственнику? Подтвердить ваши результаты из резюме при проверке СБ и службы персонала? Сказать, что вы хороший стратег, если спросят? Предложить вас на конкретную роль в конкретной компании?

Чем менее точна просьба, тем менее вероятна польза и выхлоп от этой «договоренности».

Но чем точнее сформулирован запрос, тем сложнее и страшнее рекомендателю на него соглашаться. Особенно когда речь о топовых позициях, где важны не только строчки в резюме, но и «химия» с собственником или CEO, и умение работать в его системе координат.

• Успех в одной компании не гарантирует повторения успеха в другой.

Человек не готов рисковать своей репутацией при рекомендации в другом бизнес-контексте.

Это говорит о том, что ваш успех очень привязан к конкретной среде, и это нужно учитывать.

• Хорошие отношения не равны готовности тратить свой ресурс.

Человек просто не хочет во всём этом участвовать, но не признается.

Это его право, просто не стоит на рекомендации рассчитывать по умолчанию.

Вы можете вместе с бывшим коллегой или начальником пережить три реструктуризации или в течение года пить вместе пиво по пятницам.

Но из этого не следует, что он готов звонить и рассказывать про вас своим контактам.

Иногда у человека просто нет подходящих вводных.

Но чаще он не хочет участвовать, потому что не видит своей выгоды.

Вернемся к вопросу из начала статьи.

Если вы сильный руководитель, почему вообще кто-то должен рисковать, рекомендуя вас?

А если готов рекомендовать, то что конкретно, кому и когда он про вас расскажет?

Это нельзя пускать на самотек и важно проверять не только готовность к рекомендациям, но и эту организационно-содержательную составляющую.

Одно и то же сообщение по смыслу можно написать и сказать по-разному, и получить в итоге разный результат.

Итак, нюансов в организации рекомендательного процесса много и ошибиться тут легко.

Но это не значит, что если просто делегировать это, например, некоему карьерному продюсеру, который за деньги сделает нам то, что мы не можем сами?

А что?

Ведь есть же люди, которые многих знают, со многими общаются — им, как говорится, и «карты в руки», раз уж мы не удосужились развить свою систему нетворкинга, занимаясь только достижением бизнес-результатов.

Если совсем коротко, такого рода «аутсорс» тоже не выход.

Потому что как только в цепочке нетворкинга появляется «платный рекомендатель», доверие к рекомендации может таять на глазах и превращаться в спам, ведь явно же видно, что вас рекомендуют за деньги.

Поэтому ЛПРы не любят, когда им кто-то представляет кого как посредника, которого нанимали не они.

И решение тут точно не в том, чтобы наивно ожидать что кто-то вас порекомендует как-то сам «по дружбе», а тем более за деньги.

А в том, чтобы выстраивать свою систему нетворкинга и рекомендаций, в которой могут быть и партнеры, но центральной фигурой остаетесь вы сами.

Если эта статья «зайдет», буду делиться своим опытом и наработками в нетворкинге в следующих публикациях.