Спорт, барабаны и массаж: как рос­сийский бизнес мотивирует сотруд­ников работать лучше

Просто платить зарплату недостаточно: менеджеры уверены, что сотрудников нужно мотивировать дополнительно.

Результаты сразу нескольких опросов сотрудников из разных организаций показали, что связь между размером зарплаты и желанием работать крайне низкая. Мы спросили руководителей из 10 компаний и узнали, как у них выстроена система мотивации — что реально работает, а что не прижилось.

Крупной компании трудно наладить взаимодействие между коллегами из разных отделов, поэтому мы проводим спортивные марафоны, разговорные языковые клубы, занятия йогой в офисе, образовательные лекции и вечера настольных игр. Есть совместные благотворительные активности: например, коллеги помогают приютам для домашних животных с уходом, уборкой и стройкой.

Есть соцпакет: ДМС, бесплатные консультации психотерапевтов, юристов, экспертов по финансам и здоровому образу жизни. Для информационной прозрачности запустили телеграм-канал для сотрудников с новостями компании. Там же проводим сессии с топ-менеджментом, на которых каждый может задать вопрос руководителю.

Мы работаем в основном удаленно, живем в разных городах и странах. Взаимодействуем обычно через чаты и по видео, а значит, у нас мало неформального общения. Нет спонтанных связей между коллегами: разговоров на кухне, обмена идеями в коридоре или возможности подойти к коллеге без запланированной встречи. В таких условиях сложнее создать благоприятную и доверительную атмосферу в команде.

Решаем это через командообразующие активности: киноклубы, спортивные соревнования, книжные клубы и командные игры. Например, во время спортивного состязания «Нетотурнир» сотрудники объединяются в команды по городам и вместе ходят на пробежки. Так они знакомятся с людьми, с которыми не сталкивались по рабочим задачам, — хоть и живут в одном городе.

Еще мы организовали «рандом-кофе» — формат нетворкинга, где участники случайным образом находят пару для неформальной встречи, например, за чашкой кофе, онлайн или офлайн. Так они могут познакомиться и обменяться опытом.

Считаю, что важна и финансовая мотивация. Мы ежегодно проводим «перформанс ревью» — это процедура, во время которой руководители и коллеги оценивают результаты работы друг друга. По итогам ревью человека могут повысить и увеличить ему зарплату. Каждый в команде знает, что от качества его работы зависит рост личного дохода.

Стараемся развивать сотрудников — каждый может прийти к руководителю или в эйчар-отдел и сообщить, что хочет сменить карьерный трек. Если есть подходящая вакансия и компетенции ей соответствуют, можем его перевести. Если навыков пока недостаточно, вместе составляем индивидуальный план развития и прописываем конкретные шаги. Это работает — около 40% руководителей «Нетологии» выросли внутри компании.

В 2020—2022 годах мы регулярно проводили короткие опросы, чтобы понять, как чувствуют себя люди в команде. По итогам устраивали встречи, чтобы поддержать сотрудников и рассказать, как дела в компании. Сейчас такие опросы используем реже: потребность отпала.

У нас работает корпоративный психолог. К нему может обратиться работник, а также — его близкие родственники: можно обсудить личные и рабочие вопросы, которые тревожат.

У нас есть финансовая мотивация: сотрудники получают премию, если достигнуты коллективные и индивидуальные цели. Мы ставим их на год и актуализируем каждый месяц в зависимости от задач бизнеса. По опыту, важно, чтобы люди в команде понимали: премия не гарантирована и зависит от результатов работы. Иначе она не будет мотивировать. Мы всегда объясняем, как рассчитываем премию, рассказываем о показателях, которые на нее влияют.

Работает система наставничества: опытные сотрудники помогают другим быстрее адаптироваться и развиваться в профессии. Тем, кто берет на себя роль наставников и успешно с ней справляется, выплачиваем премии.

Запустили корпоративную соцсеть «Старт» — там регулярно проводим конкурсы и челленджи: спортивные соревнования, конкурсы детского рисунка или тематические фотоконкурсы. В качестве поощрения мы в основном используем корпоративный мерч.

Проводим конкурсы на звание лучшего сотрудника и команды. Победители получают деньги, памятный подарок, а иногда — просто признание заслуги. Объявление сотрудника лучшим, его имя на доске почета, поздравление в окружении коллег тоже многих мотивирует. Есть конкурсы для отдельных групп персонала, например за звание идеального подразделения соревнуются сотрудники разных складов.

Система мотивации у нас постоянно развивается. Пришла идея — запускаем пилот в регионе или в отдельном сегменте компании. Если все прошло успешно, масштабируем на всех.

У нас есть программа премирования, ДМС, оплата питания, точки с едой на производственных площадках, компенсация проезда и частично — занятий фитнесом. Похожие опции предлагают многие крупные компании. Соискатели обращают внимание на эти базовые вещи — специалистов без них трудно удержать.

Дополнительно награждаем отдельных сотрудников и команды целиком — за достижения, вклад в развитие компании и стаж работы. Как поощрение обычно используем сертификаты на разное обучение. Есть внутренняя программа развития, в том числе по развитию лидерских качеств и управленческих компетенций.

Прежде чем внедрять новый инструмент мотивации, мы оцениваем, насколько он подходит всем типам сотрудников и вписывается в нашу корпоративную культуру. Например, для нас важна амбициозность, стремление добиваться результатов — поэтому развиваем корпоративный спорт.

После запуска нового инструмента мотивации собираем обратную связь через опросы. Бывает, что идея сработала не так, как мы ожидали. Например, мы формировали сообщества по интересам и увидели, что спортивные мероприятия привлекли больше людей, чем книжные клубы.

Из инструментов нематериальной мотивации используем гибкий график — сотрудник по договоренности с руководителем может определить время начала и окончания рабочего дня.

Для роста оплачиваем участие сотрудников в конференциях, даем доступ к корпоративной библиотеке, организуем разговорные клубы по английскому для всех и дискуссионные клубы для руководителей. Также проводим внутреннее обучение по софт- и селф-скиллам  .

У нас есть программы для поддержания физического и эмоционального здоровья сотрудников: беговой клуб с офлайн- и онлайн-тренировками, доступ к членству в спортклубах, тренировкам по йоге, бадминтону, настольному теннису, футболу и волейболу. Развиваем внутренние программы ментальной поддержки: можно записаться на прием к психотерапевту и нейропсихологу по ДМС, есть горячая линия или онлайн-консультация в «Добросервисе» для тех, кто столкнулся с кризисными ситуациями или высоким уровнем стресса.

В течение года проводим мероприятия — например, празднуем День торговли или День программиста. Устраиваем прямые эфиры в честь дня рождения компании и модные мероприятия Fashion Fridays, во время которых офисы превращаются в подиум, а каждый сотрудник наряжается и становится частью тематического события. Как и другие методы нематериальной мотивации, такие встречи хорошо влияют на удовлетворенность работой, индекс лояльности сотрудников и их вовлеченность.

Ежегодно собираем обратную связь о программах мотивации через опросы: так понимаем, что пользуется спросом, что и как можно улучшить, а что так и не стало частью внутренней культуры. Например, после одного из опросов о корпоративных программах страхования мы провели внеплановый тендер, обновили и расширили объем программ страхования и список клиник, куда сотрудники могут обратиться. После встреч с лидерами спортивных сообществ мы запустили корпоративные тренировки по самым востребованным направлениям.

Мы заботимся о здоровье сотрудников. В офисе работает врач, есть массажный кабинет, спортивный зал и сауна. Оформляем работникам ДМС со стоматологией, делаем доплату до 100% оклада к больничному по беременности и родам на весь период, предлагаем программу лечения онкологических заболеваний в РФ.

Компенсируем оплату летних лагерей для детей коллег, релокационную выплату при переезде из региональных офисов в московскую штаб-квартиру. Раз в год пересматриваем зарплаты. В 2023 году повысили вознаграждение российским сотрудникам в среднем на 19%, в 2024 — на 15%. Ставку для стажеров увеличили до 50%. На пересмотр заработной платы влияет индивидуальная результативность сотрудника и текущий уровень дохода по отношению к рынку.

Мотивируем коллег на оформление патентов на изобретения: проводим первичную оценку патентоспособности, помогаем подготовить пакет документов для подачи заявки на патент. Изобретатели получают разовое вознаграждение, публичное признание в виде отметки на персональной странице на внутреннем корпоративном ресурсе, а также памятный подарок с гравировкой.

Коллеги могут оставить заявку на обучение — если оно профильное, мы оплачиваем его практически сразу. В прошлом году 45% сотрудников приняли участие в обучающих активностях.

Оцениваем работу сотрудников не в часах, проведенных за ноутбуком, а с точки зрения их эффективности и выполнения задач. Мотивируем чередовать умственную и физическую детальности: организовали несколько комнат отдыха с настольными играми, музыкальную комнату с барабанами и гитарами. В Москве рядом с офисом есть два футбольных поля, площадки для волейбола и пляж. По договоренности с руководителем сотрудники могут провести там часть рабочего времени.

Проводим ежегодный опрос и интервью, в том числе с увольняющимися сотрудниками — спрашиваем про отношение к различным аспектам работы: зарплате и соцпакету, балансу между работой и личной жизнью, возможностям для профессионального роста. Например, в рамках одного опроса мы отметили стагнацию по направлению «Карьера и развитие» в течение нескольких лет. Оказалось, что люди стали чаще увольняться как раз из-за отсутствия карьерного развития.

Решили проблему с помощью создания пула внутренних кандидатов. Сотрудники попадают в него по различным критериям: навыки, опыт, результаты работы. На открытые вакансии мы рассматриваем в первую очередь релевантных кандидатов из этого пула. Благодаря этому в первом полугодии 2024 года текучесть кадров снизилась вдвое по сравнению с аналогичным периодом 2023 года.

В S7 Group работает более 10 тысяч человек. Материальная часть связана с производительностью и качеством работы. Например, недавно мы внедрили систему мотивации для бортпроводников, которая зависит от оценки пассажиров — за хорошие отзывы платим премии. Из-за низкой оценки не штрафуем, но разбираемся, что нужно улучшить и на что дополнительно обратить внимание.

В качестве нематериальной мотивации предлагаем скидки на перелеты. Их размер привязан к стажу работы в холдинге. Программа распространяется на всю семью.

Уделяем внимание спорту: поддерживаем корпоративные команды, которые играют в футбол, хоккей или участвуют в «Гонке героев». В Москве и Новосибирске раз в неделю проводим офлайн-тренировки по разным видам спорта. Оплачиваем участие в корпоративных турнирах, в том числе в разных городах страны и мира, закупаем экипировку для выступлений и тренировок, арендуем площадки для занятий спорта, оплачиваем инструктора.

Есть программы для сотрудников с детьми: дарим новогодние подарки, компенсируем часть стоимости путевки и трансфера в детские летние лагеря. Родители оплачивают 25% от стоимости путевки, а многодетные или неполные семьи — 15%. Организовали два бесплатных детских сада недалеко от наших базовых аэропортов — Домодедово и Толмачево.

У нас сотрудники сами выбирают время начала и конца рабочего дня, нет требования уходить в отпуск по графику: когда комфортнее уйти и на сколько дней, определяют работники.

Стараемся исключать вещи, которые демотивируют команду: исправляем кривые процессы, сокращаем бюрократию либо вовсе не допускаем ее, делаем все открытым и прозрачным. Например, мы практически исключили бумажный документооборот: чтобы подать заявление на отпуск, получить технику для работы или заказать внешнее обучение, достаточно заполнить короткую заявку в корпоративном мессенджере.

Стараемся смотреть на потребности конкретного сотрудника — кому-то важны сложные задачи, другому нужен карьерный рост или публичное признание. Эффект мотивации отслеживаем в двух плоскостях.

Руководители проводят регулярные личные встречи с сотрудниками, используют тесты для определения факторов мотивации сотрудника. Интересуются у работников, вдохновляют ли их цели, над которыми они работают последние полгода, чего им не хватает.

На уровне всей компании делаем замеры уровня вовлеченности с помощью анонимного опроса. В нем 26 факторов — от зарплаты до взаимодействия с руководителем. Сотрудники оценивают удовлетворенность по каждому фактору, отвечают на открытые вопросы. Например, в чем слабые стороны компании как работодателя, что нужно скорректировать в рабочих процессах, в которые они вовлечены. Ответы анализируем, ищем, что можно исправить и улучшить. Так, мы сменили страховую компанию, которая предоставляла услуги ДМС, — она не устраивала коллег.

У меня в команде более 60 человек из разных областей — от ИТ до медицины. У них разные подходы к работе. Если сотрудники не до конца понимают цели компании или не осознают, как их индивидуальный труд влияет на общие результаты бизнеса, то могут саботировать задачи и вести себя пассивно.

Увязать личные цели сотрудников с корпоративными помогает система OKR  и постановка целей через KPI  . У нас не прижились цели, которые мы просто спускали сотрудникам в порядке уведомления. Персонал игнорировал их. Мы начали объяснять, как эти цели влияют на благополучие клиентов. Это задачи руководителя — показать сотрудникам, как связаны их действия и успех компании, как вклад каждого отражается на общей картине.

Для врачей мы запустили внутренний курс по экономической эффективности, чтобы объяснить, как устроен медицинский бизнес с точки зрения финансов. Это повысило вовлеченность людей в команде. Они поняли, как их работа влияет на маржинальность компании и их личный доход. Существует миф, что клиника обязана обеспечивать врача потоком пациентов. Однако на самом деле загрузка зависит от множества факторов. Именно поэтому мы рассказываем врачам про внутреннюю кухню клиник и их экономику.

Для этих целей у нас есть бот в «Телеграме», который помогает сотрудникам разобраться в маркетинговых процессах и их влиянии на бизнес, загрузку и доход каждого. Врачи могут посмотреть, какие отзывы оставляют клиенты, прочитать про актуальные акции и условия системы лояльности, узнать, как стать героем съемок для рилсов и обеспечить себе большую загрузку. Этот бот — обязательная часть онбординга  для новых сотрудников.

Для материальной мотивации мы используем одинаковые KPI внутри рабочей группы. Например, у руководителя медицинской команды и его бренд-менеджера единый показатель KPI по выручке: на нем завязаны их премии. Это позволяет им одинаково расставлять приоритеты, мотивирует договариваться.

Другой пример: у руководителя маркетинга есть бюджет и показатель по росту новых клиентов. Премия — процент от выручки новых клиентов сверх плана. Этот подход позволяет четко фокусировать руководителя на расходах — он будет стараться экономить и тратить бюджет эффективнее, чтобы перевыполнить показатели.

В качестве нематериальной мотивации мы устраиваем корпоративы для сплочения маленьких команд, например совместный отдых на корабле. Это работает гораздо лучше крупных общих корпоративов.

Мы уделяем внимание адаптации персонала, пробуем разные варианты. Например, награждаем юбиляров за стаж работы в компании — каждые пять лет выдаем памятные значки и сертификаты.

У нас есть День новичка, где каждый топ-менеджер рассказывает о своем департаменте, команде и проектах, чтобы новые сотрудники смогли лучше понять компанию, быстрее влиться в процессы и разобраться со спецификой каждого направления и бренда. Также топ-менеджеры проводят неформальные встречи в офисе, делятся с командами текущими результатами и обмениваются обратной связью.

Судя по результатам опроса вовлеченности, наши сотрудники любят программы корпоративного волонтерства. У нас их несколько: донорство крови, наставничество над молодыми людьми с инвалидностью и сиротским опытом, помощь ветеранам фабрики «Первомайская Заря», на базе которой появилась наша компания. Такие проекты делают людей ближе.