О многих экспериментах Wildberries мы даже не знаем: эксперт — о будущем компании
Федор Вирин
партнер Data Insight
Wildberries после объединения с Russ как будто сама не своя: чуть ли не каждый месяц она что-то запускает, покупает или тестирует.
Компания все меньше похожа на классический маркетплейс. Теперь у Wildberries есть свои видеоплатформа, сервис такси в Беларуси, отель в Египте, аэропорт в Ингушетии и лицензия, которая позволяет оказывать образовательные услуги.
Со стороны это может выглядеть как набор разрозненных экспериментов. Но, возможно, у них есть общая логика: Wildberries пытается превратить свою аудиторию, логистику и технологии в основу для новых бизнесов.
О том, что происходит с Wildberries, какие сценарии развития есть у компании и какие риски поджидают ее на этом пути, нам рассказал Федор Вирин — эксперт в области интернет-торговли и партнер агентства Data Insight, которое специализируется на маркетинговых исследованиях рынка электронной коммерции.
Два сценария развития Wildberries
В 2025 году на Петербургском международном экономическом форуме глава объединенной компании Wildberries & Russ Татьяна Ким заявила, что бизнес проходит этап трансформации в экосистему и что это — логичное продолжение развития цифровых платформ. Одновременно с этим Wildberries стала чаще покупать новые активы и развивать новые направления. Образа будущей экосистемы RWB никто не раскрывает, поэтому мне остается только строить предположения.
Исходя из логики происходящего, я вижу два сценария развития. Первый: Wildberries становится экосистемой по модели, похожей на «Яндекс», где сервисы связаны между собой и усиливают друг друга. У «Яндекса» это товары и еда, карты, такси, поиск, рекомендации. У Wildberries, судя по тому, что вырисовывается сейчас, кроме ретейла могут появиться перевозки, туризм и финансовые услуги. Допустим, пользователь покупает тур в Египет — и сразу получает подборку необходимых товаров, автоматические рекомендации внутри платформы и возможность заказать такси в аэропорт.
Второй сценарий — не единая экосистема, а набор независимых бизнесов, работающих на одну аудиторию. Примерно как у X5 Group, где внутри компании есть несколько частично конкурирующих друг с другом компаний: «Перекресток», «Пятерочка», «Чижик», «Виктория», «Много лосося», «Около», Vprok.ru, доставка 5Post. Эти сервисы могут частично использовать общую инфраструктуру — например, доставку для онлайн-заказов или выдачу 5Post в кассах «Пятерочки». Но могут и напрямую конкурировать за одну и ту же аудиторию, например в онлайн-доставке.
То есть в случае X5 Group это бизнесы, которые используют одни и те же ключевые компетенции компании, но в остальном слабо связаны друг с другом.
Оба сценария при качественной реализации выгодны для компании: и тот и другой позволяют масштабировать бизнес и усилить финансовую отдачу. Что выберет Wildberries — или, возможно, уже выбрала, — вопрос открытый. Но очевидно, что возможности для строительства гигантской экосистемы у компании есть. И ее контуры уже потихоньку угадываются.
Почему Wildberries становится тесно в рамках маркетплейса
Уникальность момента, в котором находится Wildberries, заключается вот в чем. Компания стала одним из крупнейших игроков российского ретейла. Она контролирует, по оценкам Data Insight, почти 10% этого рынка: примерно 10—15% в непродовольственной рознице и около 10% в продуктовом сегменте. По совокупному обороту товаров, то есть по показателю GMV, Wildberries уже обошла X5 Group.
Компания может и дальше наращивать долю рынка, но каждый новый процентный пункт будет даваться все сложнее и сложнее — именно потому, что доля компании уже очень велика. В такой ситуации есть два пути. Первый — стабилизироваться и удерживать уже достигнутую высоту. Это не означает остановки в развитии: компания по-прежнему стремится быть лидером в сегменте экономики объемом 60 трлн рублей.
Второй — если амбиции компании шире, чем просто удержание лидерства, — перейти от простого наращивания доли в ретейле к более сложной модели роста. Это значит искать новые направления, инвестировать в новые сферы и за счет интеграции разных видов деятельности продолжать наращивать выручку. Так синергия разных бизнесов внутри группы будет увеличивать общую эффективность компании.
У Wildberries есть серьезные основания для того, чтобы осознанно выбрать второй путь. И эти основания — не в полках и не в товарах, как у других игроков ретейла. Главное из них — огромная клиентская база. Сейчас покупки на платформе совершают 80 млн человек. Сопоставимая аудитория в России есть только у VK, «Яндекса» и Ozon. Но у Wildberries есть еще одно важное преимущество — логистическая база, которая включает склады, ПВЗ, транспорт для доставки.
Сегодня Wildberries — крупнейшая логистическая компания в стране. Намного крупнее Почты России и СДЭКа и несопоставимо крупнее всех остальных игроков, кроме Ozon. Причем их логистика, возможно, чуть ли не самая «умная» из тех, что есть в России: Wildberries — один из ключевых разработчиков и покупателей складских технологий на рынке и один из крупнейших экспертов в этой области.
Эти две составляющие — логистическая инфраструктура и клиентская база — могут дать мощный импульс для роста большого количества новых бизнесов.
Как новые бизнесы Wildberries могут работать на практике
Возьмем туризм. Это растущий рынок: люди все больше хотят путешествовать по стране. Более того, маржинальность на этом рынке сегодня выше, чем в продаже товаров. И вот Wildberries выходит в этот сегмент со своей инфраструктурой и аудиторией в 80 млн покупателей. До сих пор на рынке не было компании, которая могла бы предложить туристический продукт аудитории такого масштаба. И, конечно, для туристической индустрии это может стать большим шагом вперед.
То же самое можно сказать о рынке косметики, куда компания уже вышла после покупки «Рив Гош», еды, а в перспективе — фармацевтики, финансовых услуг и других направлений.
Кроме клиентской базы и логистической инфраструктуры важнейший фактор — финансы. GMV компании составляет более 6 трлн рублей — это огромные деньги. При этом компания прибыльная: по итогам 2025 года чистая прибыль составила 175 млрд. Это тот инвестиционный рычаг, который позволяет ей покупать все эти активы и рассматривать новые приобретения.
Кроме того, Wildberries уже занимается кредитованием покупателей и селлеров и развивает другие финтех-направления. Поэтому у компании есть возможность потратить на покупку разных бизнесов как минимум десятки миллиардов рублей, а скорее всего и сотни миллиардов — хотя бы в качестве эксперимента.
О многих из этих экспериментов мы, как наблюдатели, возможно, даже не имеем представления: настолько это большая компания и настолько много там всего происходит. Вместе с тем это и одна из самых технологичных компаний на российском рынке. Значит, она вполне способна измерять эффективность своих экспериментов. Поэтому все эти разнородные покупки, безусловно, части одного общего пазла, который нам пока еще не до конца виден.
Например, не все знают, но Wildberries сейчас — очень крупный оператор такси в Беларуси. В связи с этим не исключено, что в ближайшее время компания планирует запустить такси в других странах своего присутствия: России, Армении, Узбекистане, Казахстане. Тогда покупка «Грузовичкоф» может быть частью пазла по расширению собственной логистической системы, а может быть и частью выхода на рынок такси.
Главный риск такого масштабного процесса — расфокусировка руководителей. Даже запуск одного направления, например туристического, требует максимального внимания топ-менеджеров, поскольку инфраструктура этого бизнеса должна соответствовать объему предложения — а это, напомню, очень большой масштаб. Если параллельно компания развивает еще несколько направлений — такси, финтех, еще что-то, — есть риск наделать дорогостоящих ошибок.
Нужно отдать должное компании: ее управленческая команда за последние два года сильно выросла и укрепилась. Но удастся ли ей справиться со всеми этими рисками, пока неизвестно.
Новости, которые касаются инвесторов, — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @investnique
