«Не дают видеть вещи, как они есть»: как работают проекции на сотрудников

То, что очевидно для вас, не очевидно для других. М Батырев «45 татуировок менеджера».

Собирает руководитель своих подчиненных и начинает обсуждать с ними какое-то нововведение. Спрашивает мнение группы или даже каждого участника. Сотрудники впервые слышат об этом новом предложении и без подготовки высказывают свои предложения, опасения, возражения. Через некоторое время группа видит и понимает, что руководитель не принимает ни одно возражение. Он заранее себе представил, что все согласятся, ну или хотя бы половина, или хотя бы ключевые сотрудники. Ведь идея у него вообще классная.

В голове у босса предложение вполне логичное и самодостаточное. И в принципе не требует обсуждения. Но задача поставлена, подчиненные ее обсуждают.

Встретившись с дискуссией со стороны группы, босс эмоционально недоумевает. Собрание из запланированных тридцати минут переходит постепенно в часовое совещание. Эмоциональный накал растет с подтекстом обвинений в некомпетентности и недальновидности сотрудников.

Как итог, нововведение принимается, но все участники, включая руководителя, расходятся с послевкусием насильственного решения.

Управленческая ошибка руководителя в том, что он присвоил команде свое решение. Руководствуясь тем, что они должны видеть ситуацию также, как он, босс нарушил процесс принятия решения.

Довольно часто человек делает выводы о мотивах поведения другого, основываясь на своей картине мира и не учитывая существования иного мировоззрения. У каждого из нас восприятие происходящего вокруг индивидуально. Что очевидно для вас, не очевидно для других.

Получается такой некий круговой обман: и себя, и своих подчиненных. Босс живет в понимании, что его идея огонь и его работники примут ее на ура. А сотрудники стремятся отработать идею начальника, проявив свои компетенции и видение ситуации.

Похожее случается во всех взаимодействиях людей и очень-очень часто. Называется это проекцией.

Проекция — это приписывание своих собственных чувств, мыслей или желаний другим людям. Часто бывает так, что человек испытывает сильное чувство вины и не хочет признаваться в этом даже самому себе, тогда он безосновательно начинает обвинять других людей. Если человек нечестен, он начинает подозревать и обвинять в нечестности других, чаще всего самых близких людей. Другими словами, позиция в отношении чего-либо или кого-либо будет проявляться в действиях, направленных в сторону окружения. Человек неосознанно присваивает окружению свою позицию.

Понимание этого аспекта вооружит вас во взаимодействии со всеми людьми. Вы сможете видеть и понимать, в каких ситуациях человек говорит о себе, а в каких конструктивно по делу.

Самое важное — вы сможете видеть свои проекции, общаясь с окружающими людьми.

Мы думаем, что реагируем на поведение людей, на самом деле мы реагируем на свое поведение, проявленное или не проявленное в другом человеке.

К примеру, меня будет раздражать неопрятный человек, если я буду негативно оценивать это качество в себе.

Я не принимаю в людях то, что не принимаю в себе. Я не принимаю в себе то, что не принимаю в людях.

В описанном кейсе руководитель внес проекцию своего понимания на сотрудников и ожидал положительной реакции, что было не очевидно для участников собрания. В данном случае руководителю повезло с командой, т.к. она по-настоящему начала обсуждать предложение. А есть коллективы, где практика коллегиального принятия решения является профанацией.

Скорее всего в такой команде, руководитель является узким горлышком, а сотрудники лишены возможности настоящего профессионального роста, только лишь через лизоблюдство.

Проекции являются барьерами для человека. Они не дают видеть вещи, как они есть. Хотя, кто видит истину — непонятно…

Рекомендации руководителю к внедрению своих процессов:

1. Необходимо изначально заручиться поддержкой ключевых фигур команды, предварительно обсудив с ними свое решение.
2. Или же заочно запустить предварительное обсуждение с дальнейшим выносом предложения на очное собрание. В обоих случаях нужно быть готовым к тому, что решение не примут или же оно будет трансформировано в другое — компромиссное.
3. Если же решение окончательное и не подлежит изменению, то и обсуждению тоже. Другими словами, вводить решение нужно административно, например, приказом, не отнимая свое время и эмоциональные ресурсы.

Окружающие вас люди — это зеркала вашего отражения. В этом кроется, в первую очередь, понимание самого себя. Вы же являетесь зеркалом для других людей. В вас зачастую они видят себя.