Бизнес по науке — инженерный подход к управлению

В России есть автор книги «Вы или Вас — Профессиональная эксплуатация подчиненных» Александр Фридман. Он бывший инженер, а сейчас консультант по управлению. В своей работе он часто обращается к принципам системотехники — науки о построении и управлении системами.

Попробуем переложить 10 базовых принципов системотехники на бизнесовый лад.

Система рассматривается как единое целое, а не просто набор отдельных частей. Свойства всей системы могут отличаться от суммы свойств элементов.

Как это отражается в бизнесе? Это классический эффект «1+1=11», когда сложение вроде обычных элементов дает необычный эффект. А какой необычный эффект появляется в вашем бизнесе? Если его нет — это редфлаг.

Любая сложная система обычно состоит из подсистем и сама может быть частью более крупной системы.

Вопросы по вашему бизнесу:

• Из каких подсистем он состоит?
• В какие надсистемы он входит?

Важно не только, из чего система состоит, но и как именно элементы взаимодействуют между собой. На мой взгляд, это один из важнейших принципов. Он про то, что ваши процессы и культура в компании очень сильно влияют на успех бизнеса.

У вас могут быть очень классные станки, товарные остатки и даже сотрудники. Но если они между собой плохо взаимодействуют, это обнуляет их ценность.

Процессы — это то, как люди действуют в описанных ситуациях. Культура — это то, как люди действуют в НЕ описанных ситуациях.

Если у вас не описаны процессы, то всё держится на культуре. А точно ли у вас подходящая культура?

Система создается и анализируется с точки зрения ее целей, функций и ожидаемого результата.

Бизнес как тяжёлый паровоз: если вы его разогнали в одном направлении, то поворачивать и тормозить очень сложно.

Если у вас бизнес «Босс и его подтанцовка», то не получится начать требовать от людей самостоятельности. Если у вас бизнес «Мы семья», то из семьи не выгоняют за плохие результаты, а в бизнесе это надо делать. Если у вас бизнес «Схемки и мутки», то не удивляйтесь, что у вас очень хрупкие процессы, которые не могут работать стабильно и быстро ломаются.

Подумайте, для каких целей вы создавали компанию и соответствует ли реальность вашим ожиданиям.

Сложные системы удобно проектировать как набор относительно независимых модулей, что упрощает разработку, сопровождение и масштабирование.

Главная ценность этого правила — независимость модулей. Ваши отделы должны быть достаточно самоходными и желательно самонаводящимися на цель.

А если вы ушли в отпуск и все «выдыхают» и «на чиле, на расслабоне», то, значит, без вашего пинания ничего не происходит. Невозможно всё время пинать — ноги устают, и их всего две у вас, причём пинать одновременно можно только одной, а на второй вы стоите. И это сильно ограничивает ваше масштабирование.

Управление системой требует получения информации о ее состоянии и корректировки поведения на основе этой информации.

А это моё любимое: как вы собираете информацию о промежуточных результатах и процессах в компании? Есть ли у вас дашборды, отчёты и алерты или вы только смотрите в «итоги квартала в 1С», а ещё хуже — «бухгалтер говорит, что всё хорошо»?

Невозможно управлять самолетом без визуального обзора и кучи приборов. Вы даже не сможете вовремя понять, что вы падаете, — только когда столкнетесь с землёй.

Система должна сохранять работоспособность при сбоях, внешних воздействиях и изменениях условий.

Задавайте себе вопросы формата «А что если?»:

• Если уйдёт вот этот сотрудник?
• Если курс рубля будет вот таким или таким?
• Если ставка по кредиту будет такая?
• Если клиентов станет на 30% меньше?
• Если поставщик поднимет цену на 20%?

У вас должен быть план на каждый сценарий, который может вас убить. Тогда при наступлении события Х вы просто достаете папочку «План для ситуации № 19» и действуете по ней, пока ваши конкуренты в панике рвут на себе волосы.

В системотехнике почти всегда приходится искать баланс между стоимостью, качеством, сроками, производительностью и рисками.

На этот счёт написана легендарная книга Голдратта «Цель». Она про то, что невозможно сделать всё и идеально. Ваша задача — всегда расшивать именно текущие узкие места в бизнесе.

Много товарных остатков — это плохо: они тухнут, занимают много места и требуют много денег на их покупку. Мало товарных остатков — это плохо: это тормозит процесс, и ваши сотрудники и станки простаивают. Надо находить баланс в виде самонастраивающегося процесса — почитайте книгу.

Нужно учитывать все этапы: замысел, проектирование, разработку, внедрение, эксплуатацию, модернизацию и вывод из эксплуатации.

Если вы 10 лет назад придумали свой бизнес и он живёт в неизменном виде — для вас плохие новости. Все бизнес-модели имеют жизненный цикл, и вам регулярно надо добавлять, убирать и «переизобретать» ваш бизнес. Вы можете не менять масло и фильтры в машине годами, но однажды у вас заклинит движок.

Убирайте умирающие услуги, добавляйте новые, изменяйте работающие. Это надо планировать и делать.

Система не существует изолированно: на неё влияют пользователи, другие системы, организационные и технические ограничения.

Вы не в вакууме: если что-то работало вчера, то может перестать работать сегодня. У вас должна быть разная одежда на разную погоду. Иногда надо идти в поход (завоевывать новые рынки), а иногда — посидеть дома (не рисковать и удержать текущие позиции).

Вы как босс должны всё время изучать внешнюю среду и то, как она влияет на ваш бизнес.

Системотехника — это не ответ на все ваши вопросы. Это попытка под другим углом посмотреть на ваш бизнес и получить полезные инсайты. Даже если вы нашли для себя одну интересную идею — это уже прекрасно.

Важно, чтобы эта идея не осталась только в вашей голове, а была применена в вашем бизнесе. Возможно, это тот самый небольшой кирпичик, который позволит вашему бизнесу выжить и начать развиваться.