Как я определяю свою миссию, ценности и как нахожу ошибки в управлении

В идеале любая компания должна начинаться со стратегии. Но перед тем как говорить о стратегии, я хочу остановиться на миссии — большой идее бизнеса.

Многие предприниматели не придают этому значения. Причины, с которыми я сталкивался на практике: стеснение (стесняются заявить о своём видении), глупость (считают это «понтами»), нет понимания зачем, или стратегии просто нет (она не сформулирована чётко).

Миссия должна быть. Это то, для чего вы создали компанию, какой смысл в неё вкладываете, чем она должна стать. Сформулированная идея даёт вам чёткое понимание, для чего вы её создали.

Моя миссия: «Международная компания, которая занимает лидирующие позиции по автоматизации и роботизации бизнеса с помощью технологий машинного обучения. Построить компанию, в которой могли бы работать наши поколения».

Миссия нужна, чтобы дать понять сотрудникам, куда собственник ведёт команду, к чему компания должна прийти. Тогда сотрудники будут ассоциировать себя с компанией, и в трудные времена останутся с вами. Миссию и ценности нужно транслировать и клиентам — они тоже люди, выбирают по симпатии и должны знать, с кем работают.

Ценности — это то, что для вас важно, свод правил или принципов. Как правило, ценность идёт от собственников, их личные ценности и принципы.

Мои ценности, которые я перекладываю на компанию:

• открытость — не скрываем информацию о себе;
• честность — если чего-то не можем сделать, говорим об этом честно, если сложности — тоже;
• ответственность — взял обязательство — выполни его.

В теории классического менеджмента стратегию строят на 3–5–10 лет. В нынешних условиях, когда всё меняется каждый день, максимально можно строить стратегию на 3 года, но лучше — на 1 год, 6 и 3 месяца.

Моё определение стратегии (в контексте бизнеса): это предполагаемый план действий, направленный на достижение целей компании.

В теории есть три уровня стратегии:

• корпоративная — для корпорации с несколькими бизнесами;
• бизнес-стратегия — для конкретной организации;
• стратегия подразделения — для подразделения внутри организации.

Я остановлюсь на стратегии роста. В это понятие я объединил две стратегии из теории: стратегию концентрации и стратегию устойчивого роста.

Стратегия концентрации фокусируется на одном или небольшом количестве продуктов или услуг. Три подхода:

• развитие рынка (увеличение доли, география, новая аудитория);
• изменение продукта (добавление новых услуг или продуктов);
• горизонтальная интеграция (добавление бизнесов с похожими продуктами).

Стратегия устойчивого роста — компания удовлетворена прошлой производительностью, каждый год уровень прибыли и оборота растёт на одинаковый процент, компания предоставляет те же продукты или услуги. Риски низкие. Причина выбора: «не трогай то, что работает». Эту стратегию использует большинство мелкого и среднего бизнеса, боясь сломать то, что приносит доход. Но, по моему мнению, в конце концов она приведёт к стагнации.

Стратегии можно комбинировать.

Красный океан — конкурировать на существующем рынке, побеждать конкурентов, использовать существующий спрос, искать компромисс между достоинствами и ценой.

Голубой океан — создавать свободный от конкуренции рынок, изживать конкуренцию, формировать новый спрос, отказываться от компромиссов между стоимостью и ценой.

В красном океане сложно получить быстрый рост и высокую прибыльность. Нужно снижать расходы — например, через автоматизацию. В голубом океане нужно создавать рынок, что ведёт к большим маркетинговым расходам, но прибыльность растёт экспоненциально. Хорошая новость: я покажу, как из красного океана сделать голубой, но это в разделе про маркетинг.

При составлении стратегии важно оценить конкурентов. Один из методов — карта стратегических групп. Шаги: выявить отличительные характеристики, нанести конкурентов на двухкоординатный график, отметить попадающих в одну область, отметить долю каждой группы в продажах.

Для анализа поведения конкурента нужно ответить: что движет конкурентом (цели, претензии), что он делает и может делать (позиция, возможности). На основе ответов строить профиль конкурента.

Нужно отразить в стратегии ключевые факторы успеха. Учёные выделяют факторы, связанные с технологией, производством, распределением, маркетингом, квалификацией, возможностями организации. В одной отрасли обычно 3–4 ключевых фактора успеха.

Без сформулированной стратегии деятельность компании теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, действия подразделений не скоординированы. Нужно доводить стратегию до команды.

Главный этап — стратегический анализ, который даёт понимание оценки собственных ресурсов и возможностей относительно внешней среды.

Стратегическое окружение состоит из трёх уровней:

• внутреннее окружение (сама компания, контролируемые факторы);
• внешнее окружение (отрасль или рынок, условно контролируемые факторы);
• макроокружение (глобальные условия, страновые факторы, не контролируются, но их нужно отслеживать).

Для ситуационного анализа используют SWOT и GAP-анализ.

SWOT-анализ:

• S (strengths) — сильные стороны;
• W (weaknesses) — слабые стороны;
• O (opportunities) — возможности;
• T (threats) — угрозы.

Сильные и слабые стороны — факторы внутренней среды, возможности и угрозы — внешней.

GAP-анализ (анализ разрывов) — поиск шагов для достижения цели. По сути, расширенная версия аудита: оценивается соответствие заданному критерию, составляется диагностический отчёт с пробелами и рекомендациями.

Мелкий и средний бизнес не делает стратегический анализ самостоятельно — сложно, а услуги внешних специалистов дороги. Поэтому чаще всего используют SWOT-анализ, сделанный на скорую руку.

Главная моя стратегическая ошибка: у меня несколько юридических лиц, которые занимаются разными направлениями, но пересекаются. Некоторые сотрудники работают на одно направление, потом на другое, бюджет общий, прибыль считается совокупно. Я называю себя «управляющим в группе компаний», но по факту это иллюзия и приводит к проблемам в управлении.

Я вывел для себя правильную структуру, похожую на корпоративную:

Одна ниша (направление) — одно юридическое лицо. У него своя структура: бухгалтер, отдел продаж, производство, свой генеральный директор.

Над всеми юрлицами — управляющая компания (УК), в которой совет директоров (из гендиректоров юрлиц), финансовый директор, операционный, исполнительный, директор по развитию. В УК может входить отдел маркетинга.

Как только подразделение (например, маркетинг) начинает привлекать клиентов из внешней среды и генерировать прибыль — оно становится отдельным юридическим лицом со своей структурой, бюджетом, прибылью.

Это моё идеальное видение построения бизнеса, и я к нему стремлюсь.

А у вас в компании есть сформулированная миссия и стратегия? Если нет — что мешает: стеснение, непонимание или просто нет времени? Сталкивались ли вы с похожими ошибками в управлении несколькими направлениями? Поделитесь опытом.