Что измерять во внутренних коммуникациях кроме охватов и просмотров

Когда я работала в административном подразделении, мы запустили цикл съёмок про офисы и работу нашей команды. Через видео хотелось показать сотрудникам, как устроено пространство вокруг них, кто отвечает за привычные офисные процессы и что вообще происходит «за кулисами» повседневной жизни компании.

Для коммуникационного проекта формат был очень удобным. Видео можно опубликовать в Интранете, посмотреть количество просмотров, реакции — и довольно быстро получить красивую цифру для отчёта. Допустим, ролик посмотрели несколько тысяч человек. Хороший ли это результат?

Раньше, когда я только начала заниматься внутренними коммуникациями, я бы ответила «да». Сейчас я бы сначала спросила: а зачем мы вообще снимали этот ролик?

Если задача была просто познакомить сотрудников с офисом, количество просмотров действительно имеет значение. Но если мы хотели, чтобы люди лучше понимали, куда обращаться по определённым вопросам, реже терялись в процессах или больше знали о работе административной команды, одного охвата уже недостаточно.

Именно поэтому сейчас я стараюсь разделять показатели доставки коммуникации и её реальный результат.

Охваты, открытия писем, просмотры роликов и реакции полезны. Я бы не стала от них отказываться. Они отвечают на довольно важный вопрос: увидела ли аудитория нашу коммуникацию вообще?

Если ролик посмотрели 5% сотрудников, обсуждать его влияние на всю организацию преждевременно. Возможно, проблема в выборе канала, времени публикации, теме или заголовке. Но когда охват высокий, появляется следующий вопрос.

Сотрудник открыл публикацию. А дальше что?

Он понял информацию? Запомнил её? Изменилось ли его представление о процессе? Сделал ли он то, чего от него ожидали?

На проекте со съёмками это особенно хорошо видно. Можно выпустить видео про определённую офисную функцию и получить хорошие просмотры. Но если после этого сотрудники продолжают задавать те же базовые вопросы или по-прежнему не понимают, куда обращаться, высокий охват сам по себе мало что говорит об эффективности коммуникации.

Поэтому я смотрю на результат в несколько уровней, о которых расскажу ниже.

Допустим, компания меняет процесс обустройства рабочего места. Мы опубликовали подробную новость и получили 80% охвата.

Но через неделю офисная служба поддержки всё ещё получает десятки вопросов: «Куда подавать заявку?», «Кто её согласовывает?», «Сколько ждать?»

Формально коммуникация была успешной. Фактически — нет. Поэтому после важных сообщений полезно смотреть не только на просмотры, но и на повторяющиеся вопросы.

Если после публикации люди снова и снова спрашивают одно и то же, это сигнал не обязательно о невнимательной аудитории. Возможно, мы плохо объяснили процесс, спрятали главное в длинном тексте или вообще отвечали не на тот вопрос, который волновал сотрудников.

В нашем проекте со съёмками логика была похожей. Была задача — объяснить, как устроена определённая часть офисной жизни, и результат мы искали не только в количестве просмотров, но и в том, стало ли людям понятнее, кто за что отвечает.

Когда мы рассказывали сотрудникам о новой программе обучения, показатель, который я определила для себя — не количество открытий новости, а количество людей, которые после неё подали заявку.

Когда мы объясняли новый порядок оформления командировки — доля заявок, которые сотрудники теперь заполняют правильно.

Когда запустили новую программу благополучия — использование конкретных сервисов.

Если коммуникация должна изменить действие, логично измерять именно действие. Здесь для меня проходит важная граница между контентом и стратегической коммуникацией. У контента результатом действительно может быть просмотр. У коммуникации чаще есть следующее действие, которое компания хочет увидеть. И его нужно определить ещё до того, как написали текст или сняли видео.

Есть проекты, где правильное поведение трудно выразить одной цифрой, особенно если мы говорим про опыт сотрудника.

Допустим, внутриком вместе с кадровой командой полностью пересобрал страницу корпоративной программы. Формально можно смотреть на посещаемость страницы.

Но гораздо интереснее другие вопросы: сотрудники быстрее находят нужную информацию? Стало меньше обращений с базовыми вопросами? Людям проще понять следующий шаг? Уменьшилось количество ошибок?

У меня был похожий опыт с программами обучения и менторства. Информация о них на корпоративном портале существовала, но сотрудники пользовались возможностями не так активно, как хотелось бы. Когда я стала разбираться в материалах, выяснилось, что они хорошо описывали сами программы, но плохо отвечали на практические вопросы: кому это подходит, как подать заявку, что произойдёт дальше и к кому обращаться.

Я пересобрала страницу в Confluence, разделила информацию для участников и будущих менторов, добавила инструкции, формы и контакты ответственных, а затем подготовила отдельный анонс и отслеживала просмотры, обращения и заявки.

Этот кейс хорошо показал мне, что иногда задача коммуникации — не получить больше внимания, а снизить количество усилий, которые человеку нужно приложить, чтобы разобраться.

И такую эффективность тоже можно измерять.

До этого уровня добраться сложнее всего, потому что коммуникация почти никогда не действует изолированно. Если после кампании снизилась текучесть, нельзя автоматически сказать: «Это сделал внутриком». На удержание влияют зарплата, руководитель, нагрузка, карьерные возможности и десятки других факторов.

Поэтому я осторожно отношусь к формулировкам вроде «наша коммуникационная кампания повысила вовлечённость на 15%». Гораздо честнее искать вклад внутрикома в промежуточные показатели.

Например:

• если компания хочет увеличить число внутренних переходов, коммуникация может влиять на знание сотрудниками карьерных возможностей;
• если задача — быстрее внедрить новый процесс, можно смотреть на скорость его освоения и количество ошибок;
• если компания меняет стратегию — на понимание сотрудниками новых приоритетов;
• если хочет снизить информационный хаос — на количество повторяющихся вопросов и доверие к официальным источникам.

То есть связь с бизнесом появляется не тогда, когда мы приписываем коммуникации большой итоговый показатель, а когда можем объяснить механизм её влияния.

Это главное изменение в подходе, которое произошло у меня с момента прихода во внутренние коммуникации.

Очень легко сначала выпустить материал, а потом открыть статистику и выбрать самую красивую цифру: 100 000 просмотров! 80% открываемости! 500 реакций! Вау! Восторг!

Но аналитика начинается с другого вопроса: что должно измениться после этой коммуникации?

Если вернуться к проекту со съёмками, ещё до производства каждого ролика я определила их задачу.

— Если мне нужно познакомить сотрудников с новым офисом — мне важен охват и понимание;
— Если объяснить процесс — количество повторных вопросов и ошибок после публикации;
— Если рассказать о сервисе — его использование;
— Если изменить отношение к работе конкретной функции — восприятие этой функции до и после коммуникации.

Именно поэтому хороший отчёт по внутрикомму для меня сегодня выглядит не как «публикацию посмотрели 15 тысяч человек», а как понятная причинно-следственная цепочка: какую задачу мы решали, что сделали, сколько людей увидели сообщение, что изменилось после него и что осталось проблемой. Такой отчёт выглядит менее эффектно, чем большой охват, зато позволяет понять, действительно ли коммуникация сработала.

Просмотры и охваты я бы не убирала из отчётности совсем, а просто перестала ставить на них точку. Самый важный вопрос начинается после них: что изменилось благодаря тому, что сотрудники это увидели?

И именно с этого вопроса, на мой взгляд, начинается аналитика внутренних коммуникаций.