Греф говорит о разрыве производительности в 5 раз: где он на самом деле возникает

2 июля 2026 года на Финансовом конгрессе Банка России Герман Греф представил результаты масштабного исследования Центра макроэкономических исследований Сбера. Вывод оказался неожиданным даже для людей, которые давно работают с бизнесом.

За последние 10 лет во многих отраслях российской экономики накопился огромный разрыв в производительности. Отраслевые лидеры опережают отстающих в пять раз — значительно выше, чем в развитых экономиках или в Китае, где максимальный разрыв составляет три раза.

Пять раз внутри одной отрасли. Между компаниями, которые продают один и тот же продукт на одном и том же рынке.

Я 13 лет строил отделы продаж в разных компаниях. Видел это своими глазами: две компании, одинаковый рынок, одинаковый продукт, одинаковые ресурсы. Результаты разнятся в несколько раз. Разница была не в технологиях, а всегда в людях и в том, как ими управляют.

Греф назвал три основные причины такого разрыва:

1. Хроническое недоинвестирование, прежде всего в технологии. Российские компании годами откладывали автоматизацию, полагаясь на ручной труд там, где давно нужны были цифровые системы. Особенно остро это чувствуется сейчас, когда ИИ проникает в повседневную работу с невероятной скоростью. Компании, которые не инвестировали в базовую цифровизацию, просто не могут воспользоваться новой волной технологий, они ещё не закрыли предыдущий разрыв.
2. Огромный разрыв в качестве управления между лидерами и отстающими. Это и есть тот пункт, ради которого стоит остановиться подробнее.
3. Высокие барьеры для перетока труда и капитала. Специалист, который мог бы принести пользу в растущей компании годами остаётся в стагнирующей из-за географии, отраслевых барьеров, отсутствия рынка найма как такового в некоторых регионах и секторах. Капитал точно так же не перетекает туда, где он нужнее. Эффективные компании не могут быстро масштабироваться, а неэффективные не получают сигнала, что пора меняться.

Про технологии говорят все, поскольку это понятная и измеримая проблема: про неё пишут аналитики, её решают конкретными закупками и внедрениями. Про барьеры перетока пишут экономисты — это макроструктурная проблема, которую обсуждают на уровне государственной политики.

Но второй пункт (качество управления) зачастую остаётся в тени. Возможно потому что его сложнее измерить и ещё сложнее показать в отчёте перед советом директоров. И именно здесь живёт та часть разрыва, которую невозможно купить за деньги и скопировать у конкурента.

Но за формулировкой "качество управления" стоит что-то более конкретное, чем кажется на первый взгляд — то, что не видно в макроэкономической статистике. Состояние людей, которые работают в этих компаниях.

По данным Coleman Group, 46.1% работающих россиян уже находятся в состоянии выгорания. Выгорание и снижение вовлечённости напрямую отражаются на производительности труда.

По данным исследований РШУ, в конце 2025 года 48% работников в России имели симптомы эмоционального выгорания. Среди частых проявлений

• постоянная усталость — 68%
• регулярный стресс — 62%
• раздражительность — 55%
• нежелание идти на работу — 47%

Основными причинами являются организационные проблемы: плохая организация процессов (66%) и чрезмерный объём задач (51%). То есть почти каждый второй сотрудник в России выгорает не потому что слабый, а потому что система вокруг него работает против него. И компания продолжает платить ему полную зарплату.

По данным Gallup (2023) сотрудник с низкой вовлечённостью работает на 75% потенциала, выгоревший — на 50%. Компания платит за человека целиком, но получает половину его усилий.

С выгоранием сталкивается почти каждый второй россиянин. При этом 43% столкнувшихся с ним отмечают, что работодатель никак не помогал справиться с состоянием.

Производительность труда считают через выручку, KPI, план-факт. Никто не измеряет состояние команды, которое определяет все эти цифры. Это всё равно, что следить за температурой двигателя по спидометру.

Рост зарплат проблему не решает. При росте номинальной зарплаты на 15% за год выгорание не снизилось, а выросло с 43% в начале 2024 до 56% к концу того же года. И тренд продолжает ускоряться. По данным опроса «Солидарности» за 2026 год, с выгоранием сталкивались 58% работающих россиян в 2025 году, а сейчас эта цифра выросла до 71%.

Деньги не являются основным решением. Более важны качество организации работы, признание от руководства и адекватная нагрузка. При этом за поддержкой к руководству обращается лишь каждый пятый столкнувшийся с выгоранием, и даже из них помощь реально сработала только в 27% случаев. В большинстве обращений (67%) положительного эффекта не было.

Это и есть тот самый «разрыв в качестве управления», о котором говорит Греф. Только на уровне конкретного человека в конкретной команде.

Получается парадокс: мы умеем измерять выручку с точностью до рубля, но не умеем измерять то, что эту выручку создаёт — состояние и вовлечённость людей. Часто руководитель принимает решения о людях на основе ощущений: "Кажется всё нормально»; "Выглядит уставшим, но справляется»; "Он всегда такой». Ощущения врут, потому что люди умеют скрывать состояние особенно в культуре, где жаловаться не принято.

Расчёты Сбера показывают: если довести хотя бы 50% компаний до уровня 10% лучших по производительности это может дать дополнительный прирост ВВП на 2—3% в год. Внедрение технологий может повысить производительность труда на 11—22% в зависимости от конкретной компании.

Но технологии работают только тогда, когда люди, которые их используют, вовлечены и не выгорели. Автоматизация выгоревшей команды просто ускоряет неэффективность.

За 13 лет я строил отделы продаж в десятках компаний. Видел одну и ту же картину снова и снова: одинаковый продукт, одинаковый рынок, одинаковые стартовые условия, а результаты отличаются в разы. Разница всегда объяснялась одним. В одних компаниях руководитель выстраивал систему и создавал атмосферу, в которой сотрудникам хотелось расти вместе с бизнесом. В других — накапливался хаос, который тихо съедал силы и энергию людей.

Показательный пример — две компании из одной сферы, строительство частных домов.

В первой собственник пытался управлять, но не умел. Маркетинг работал сам по себе: никто не анализировал откуда приходят лиды и какие каналы окупаются. Продажи существовали без CRM, вся информация хранилась в головах менеджеров. На стройке царил хаос настолько, что бригада рабочих однажды сожгла уже построенный каркас дома просто по недосмотру, потому что процессы никто не контролировал.

Во второй компании собственник умел управлять. Мы вместе перестроили отдел продаж, он начал видеть какие цифры контролировать и как выстраивать работу с командой. Результат — компания стала в разы результативнее первой при абсолютно сопоставимых условиях старта.

Вот только настоящая цена такого хаоса не ограничивается сгоревшим домом или упущенными лидами. Сгоревший дом — это видимая потеря, её можно посчитать и предъявить. Но большая часть разрыва в производительности возникает не из таких заметных провалов. Она копится незаметно: в решениях, которые никто не проверяет; в людях, чья мотивация падает постепенно и в тишине; в командах, где никто не измеряет, что происходит пока не появляется заявление об увольнении на столе.

Вот где на самом деле живёт тот разрыв в пять раз, о котором говорит Греф. Не между отраслями, а внутри одной и той же отрасли. Между теми, кто видит, что происходит с командой в моменте и теми, кто узнаёт об этом, только когда человек уже написал заявление об уходе.

Состояние команды можно измерить, качество управления можно оцифровать, риски потерь можно увидеть за несколько недель до того, как они стали деньгами. Это не мягкие HR-метрики, а операционная аналитика, которая объясняет, почему один отдел продаёт в пять раз больше другого при одинаковом продукте и рынке.

Компании, которые начнут управлять состоянием команды так же системно, как они управляют финансами, закроют часть того разрыва, о котором говорит Греф. Не через технологии, а через людей, которые эти технологии используют.