Как найти точки роста для вашего бизнеса

Чтобы действительно расти, нужно поступать не так, как все остальные. Посмотрите на процессы, которые стали привычными, и задайте себе несколько важных вопросов.

Что нужно, чтобы вывести бизнес на новый уровень? Проанализировать рынок, посмотреть на конкурентов, запустить новый продукт — логичные шаги, которые делают все. И именно поэтому они редко приносят какие-то неожиданные и заметные результаты. Настоящие точки роста почти всегда находятся не там, где их ищут. Давайте разбираться, на что реально стоит посмотреть.

Я пришла в «Русмарин» в 2019 году на должность директора по инновациям и развитию, чтобы начать серьзную трансформацию бизнеса. Это была традиционная логистическая компания, каких много: руководство сидит в закрытых кабинетах, а для любого изменения нужна бумажка, которую будут долго передавать по цепочке наверх, а потом спускать обратно.

Например, договор с клиентом согласовывали больше месяца: он переходил от юристов к финансистам, от финансистов к экономистам, от экономистов — обратно к юристам, потом к клиенту, потом снова к нам. Каждый круг занимал рабочую неделю, и никто не задавался вопросом, почему так долго, — просто «так исторически сложилось». Все в компании были уверены, что это норма для логистики.

У меня были сомнения. По образованию я финансист, поэтому привыкла оценивать решения через цифры. Полтора месяца на согласование одного договора — это потерянные деньги, упущенные клиенты и нереализованные возможности.

Это самый простой и самый недооценнный инструмент, с которого я и начала перемены в «Русмарине». Возьмите любой процесс в своей компании и задайте вопрос: почему мы делаем это именно так? Не «как улучшить», не «как оптимизировать», а «почему так?».

Очень часто на вопрос, почему процесс устроен именно так, звучит ответ: «Так исторически сложилось». Для меня это сигнал разобраться глубже. Процессы, которые годами не пересматривались, редко остаются эффективными. Бизнес меняется, меняются рынок, клиенты и команда, а прежние подходы постепенно превращаются из преимущества в ограничение.

Тогда я предложила объединить всех участников процесса согласования договора в одну команду. Сначала идею встретили скептически: говорили, что это слишком сложно, что специфика бизнеса не позволит так работать. Несмотря на это, мы запустили пилотную клиентскую команду, в которую вошли специалисты по продажам, логистике, таможенному оформлению, юриспруденции, финансам и ИТ. Вместо последовательной передачи задач между подразделениями они начали работать вместе. В результате срок согласования договора сократился с полутора месяцев до нескольких дней.

Поэтому я советую регулярно задавать вопрос «Почему?». И себе, и коллегам, и в отношении смежных процессов. Он не всегда удобен, потому что привычные решения нередко существуют просто по инерции. Но именно такой вопрос помогает увидеть точки роста и найти возможности для повышения эффективности.

Ещ один способ найти точки роста — пригласить человека, который ничего не понимает в вашей сфере. Не консультанта с отраслевым опытом, а кого-то, кто будет задавать максимально простые и на первый взгляд глупые вопросы.

Зачем этот шаг вообще существует? Почему вы не делаете вот это? А кто решил, что так правильно? А так вы пробовали?

Именно эти вопросы вскрывают то, что давно перестали замечать внутри. Люди не замечают неэффективные процессы не потому, что они глупые, а потому что привычные способы — это защитный механизм. Мозг не любит лишний раз тратить энергию, и если что-то работает, пусть даже не слишком эффективно, он не будет искать других путей.

Поэтому полезно время от времени привлекать к обсуждению людей со стороны. Свежий взгляд помогает увидеть то, что остается незаметным для тех, кто ежедневно работает внутри процесса. И нередко именно простой вопрос, который на первый взгляд кажется наивным, становится отправной точкой для серьезных изменений.

И, наконец, еще один инструмент, без которого сегодня невозможно принимать сильные управленческие решения. Аналитика. Каким бы большим ни был опыт, интуиция не может заменить данные. Именно цифры позволяют увидеть то, что остается незаметным в ежедневной работе.

Важно анализировать не только общие показатели, но и их динамику: что растет, что снижается, какие тенденции повторяются из месяца в месяц, где возникают необъяснимые отклонения и почему поведение клиентов отличается от ожидаемого. Именно такие сигналы часто становятся отправной точкой для изменений.

Например, мы начали измерять eNPS четыре года назад. Сначала просто собирали результаты опросов, но довольно быстро поняли, что сами по себе показатели не имеют ценности. Гораздо важнее понять, что за ними стоит. Поэтому мы сосредоточились не на итоговом балле, а на комментариях сотрудников. Именно они помогли выявить проблемы, которые долгое время оставались незаметными: неудобные процессы, устаревшие регламенты и избыточные согласования. Так данные стали инструментом для поиска точек роста, а не просто способом измерить ситуацию.

Именно из таких наблюдений рождаются гипотезы. Затем появляются эксперименты, многие из которых становятся основой для дальнейшего развития бизнеса.

Сегодня данные собирают практически все компании. Но далеко не все готовы внимательно их анализировать и делать выводы, которые могут противоречить привычным представлениям. Настоящая ценность аналитики проявляется только тогда, когда она помогает не подтвердить уже принятое решение, а увидеть то, что раньше оставалось вне поля зрения.

Задавать вопросы — это полдела, самое сложное начинается после того, как вы получаете ответы. Потому что люди на самом деле не хотят меняться.

Самые частые возражения, которые я слышала, когда внедряла Agile, — «Мы не ИТ, у нас это не сработает», «Зачем нам регулярные 15-минутные встречи, если мы и так на связи», «У нас другая специфика». За этим стоял страх потерять контроль или обнаружить, что вы годами работаете неэффективно.

Помимо открытых возражений может случиться и тайный саботаж. У нас был лидер филиала, который на словах поддерживал перемены, но на самом деле ничего не внедрял. Это продолжалось годами, и к тому моменту, когда мы это заметили, компания потеряла время, деньги и хороших сотрудников, которые не выдержали двойных стандартов. Некоторых людей невозможно переубедить, они уверены, что знают лучше. С ними нельзя договориться, можно только расстаться.

Но есть и те, кто готов меняться. Когда мы запустили пилотные команды, в них пошли инициативные сотрудники, которые устали от бюрократии и хотели работать быстрее. Именно они показали результат, который убедил остальных.

В большинстве компаний возможности для роста не скрыты где-то глубоко. Чаще всего они находятся на виду, но со временем становятся незаметными из-за привычки. Поэтому один из самых эффективных способов найти новые точки роста — посмотреть на привычные процессы под другим углом и задать вопросы, которые давно перестали задавать.

Сегодня в компании, где я отвечаю за трансформацию, работает 350 человек, несколько лет назад их было 120. Мы внедряем Agile уже четыре года, и этот процесс продолжается. Потому что организационная трансформация — это не проект с четкой датой завершения, а постоянная работа по поиску возможностей для развития и повышению эффективности бизнеса.