«Дети уже не знают, что такое „Лего“»: интервью с топ-мене­джером «Дет­ского мира»

Первый магазин с названием «Детский мир» открылся в Москве 78 лет назад.

Сегодняшняя сеть, которая унаследовала советское название, — один из лидеров в России по продаже игрушек и товаров для детей. Мы поговорили с директором по маркетингу «Детского мира» Андреем Осокиным о том, как выживать в конкуренции с маркетплейсами, как найти подход ко всем возрастам и что сейчас покупают вместо «Лего».

— Как устроен ассортимент вашей сети?

— Базовый ассортимент — это коляски, подгузники, питание. То есть товары для новорожденных. Изменения там происходят нечасто. А вот ассортимент игрушек постоянно трансформируется. Чтобы оставаться конкурентоспособным в этом сегменте, нужно следовать за трендами.

Например, еще недавно были популярны игрушки Лабубу. Видео с ними стали вирусными, они были повсюду. Спустя несколько месяцев после взлета популярности интерес к Лабубу прошел. Что станет следующим трендом, предсказать невозможно. Поэтому наша задача — понять, как торговая сеть может отреагировать на тренд, который уже завирусился, найти нужный товар и поставить на полки.

Крупной компании это сделать сложнее, чем небольшим селлерам на маркетплейсах. Потому что нам нужна не маленькая партия игрушек, а вагоны с ними, чтобы хватило на всю Россию. Еще на игрушки надо получить сертификаты соответствия, убедиться, что они безопасны. А тем временем тысяча продавцов просто притащит из Китая баулы по сто игрушек, разместит на тех же маркетплейсах без дополнительных документов и проверок. Пройдет неделя, и вся поисковая выдача будет в них.

Как мы с этим работаем? Если выстреливает какой-то тренд, мы реагируем на него в соцсетях, пока ждем товар. Делаем ИИ-видео, выкладываем посты с модными игрушками, обыгрываем в коммуникациях. Например, когда тех же Лабубу на наших полках еще не было, мы с помощью нейросети нарисовали нашего маскота, мишку Дему, в виде Лабубу — делали с ним картинки.

Другой пример. Для зумеров  , которые мыслят категориями антитрендов и не хотят быть похожими на других. Для них мы сделали ставку не на Лабубу, а на другую, менее хайповую игрушку — Фаглера. Добавили ее в ассортимент, сделали съемку для соцсетей — и продажи пошли. Да, нашему поколению 40+ все эти Лабубу и Фаглеры кажутся страшненькими, я бы в детстве не заснул, если бы мне такое купили. А теперь это нравится не только детям, но и молодым взрослым.

— В предыдущем интервью мы говорили о феномене Хагги-Вагги  . Вы рассказали, что поместили на иконку приложения сети картинку с этой игрушкой, когда она была популярна, но это вызвало негатив у родителей. Как нравиться детям и при этом не бесить мам и пап?

— Сейчас мы, кажется, лучше понимаем, какую точку касания мы используем — с родителем или с ребенком. В истории с Хагги-Вагги ошибка была в том, что приложением пользуются мамы и папы, а дети, которым эта игрушка нравится, его просто не увидят.

Другой вопрос, что родители тоже меняются. Еще несколько лет назад мы ориентировались на мам и пап поколения Х  ​и миллениалов  , а теперь к ним подтягиваются зумеры, поколение Z.

Все это значит, что мы находимся на очень плотном стыке поколений, и нам приходится под это подстраиваться. С каждым годом молодые родители будут все сильнее вытеснять более взрослую аудиторию, с которой бизнес привык выстраивать коммуникацию. Мы меняемся, пробуем, тестируем, где-то можем ошибаться.

— Как вы выстраиваете отношения с покупателями-зумерами? Как они покупают и как хотят, чтобы им продавали?

— Они вообще не хотят, чтобы им продавали, и не любят разговаривать. Посмотрите, как сейчас сидят в кафе молодежные компании — все уткнулись в телефоны. Нравится нам это или нет, маркетологам приходится подстраиваться под такие привычки зумеров.

— Как бизнесу с этим работать?

— Главное — принять мысль, что они не мы, и делать продукт под их нужды без оглядки на себя. Когда коллеги спрашивают меня, нравится ли мне какой-то продукт, я отвечаю, что нравиться он должен не мне.

Мы федеральный бренд, и у нас многое унифицировано, поэтому нам непросто «поженить» подходы к разным целевым аудиториям в рекламе. Но мы стараемся. Например, в телевизоре мы метим в родителей постарше, а в соцсетях постим мемы, ИИ-видео, комиксы.

Конечно, нам было бы проще, если бы мы были нишевым брендом для молодежи: одна риторика, одна подача, один стиль. Но вместо этого приходится придумывать что-то такое, чтобы не обидеть вообще никого. Это сложно.

А еще родители-зумеры меньше покупают, потому что выросли в достатке и не пытаются дать своим детям все то, что не получили в своем небогатом детстве.

— Что еще нужно сейчас учитывать бизнесу с точки зрения маркетинга и новых реалий?

— Мы живем в эпоху, когда все бизнесы одновременно борются друг с другом за потребителя. Кофейни конкурируют не с другими кофейнями, а с ТЦ, маркетплейсами, стримингами, соцсетями. Да что говорить о бизнесах: даже когда мужчина приглашает девушку на свидание, он вступает в борьбу не только с другими мужчинами, но и с другими видами досуга. Ведь вместо встречи с ним она может пойти с подружками в ресторан или посмотреть дома новый сериал.

Если бизнес хочет, чтобы люди пришли именно к нему, надо придумать, почему ради него они должны отказаться от лежания на диване и быстрого дофамина, который дарят рилсы*. В жизни тех же зумеров этого дофамина очень много, и чтобы их отвлечь, придется попотеть.

— Вернемся к маркетингу в игрушках. Как в принципе зарождаются тренды на детские игрушки? Как на них влияет поп-культура?

— До 2022 года тренды задавали «Дисней», «Марвел» и другие гиганты, которые снимают большие анимационные и игровые фильмы, а также производители игрушек «Маттел», «Лего», «Хасбро». Собственно, они продолжают задавать тренды в мире, но не в России.

Мы ориентируемся на отечественные мультфильмы или детские фильмы, чтобы быть в тренде. Мы заранее знаем, когда выйдут новые полнометражные «Три кота», «Турбозавры», «Финник» и продолжение фильма «Чебурашка». Поэтому задолго до премьеры мы договариваемся о покупке лицензии, размещаем заказ на производство игрушек, организуем логистику. А потом весь год перед, во время и после выхода мультфильмов продаем товары с символикой.

Мы работаем с каждым крупным производителем такого контента. Ребята из индустрии уже осознали, что зарабатывают основные деньги не на кино, а на лицензиях на мерч и игрушки.

— Если разместить на игрушке картинку с популярным героем, она точно продастся? Или это не универсальный рецепт?

— Вопрос в уместности. Если вы продаете игрушки на набережной в Геленджике или в сочинском парке аттракционов, вообще все равно, что вы выставите. Можете прицепить наклейку с персонажами хоть к палке, хоть к куску камня — и будете продавать десятками. Если товар лежит в прикассовой зоне супермаркета, дети тоже все разберут.

У них отличная прикассовая зона, где можно купить много разной фигни за три копейки. Казалось бы, главный алкогольный ретейлер, при этом внезапно заметный игрок на рынке товаров для детей. Это вопрос умения балансировать и формировать товарную матрицу так, чтобы охватывать, казалось бы, не суперочевидные аудитории покупателей.

Герои популярных мультфильмов помогают с продажами не всегда. Это касается, например, товаров, где выбор делают только родители: им все равно, кто изображен на пачке подгузников или на баночке с детским питанием.

Общее правило сформулировать можно так: герои хорошо заходят там, где решает внешний вид — одежда, аксессуары. Еще важно понимать, что в игрушках детей часто привлекает не просто наклейка, а целая история, сюжет и образ героя. Именно поэтому «Тачки» от «Пиксар» стали хитом, а безликая машинка с наклейкой какого-то персонажа им никогда не станет.

— Удалось ли вам за эти три года переориентировать российских детей с «Марвел» и «Диснея» на хиты канала «Карусель»?

— Давайте так. «Кока-кола» не единственная газировка в мире, но самая популярная. Одновременно эта компания — один из самых больших рекламодателей в сегменте продуктов питания. Внимание, вопрос. Зачем компании, которая обладает одним из самых высоких уровней знания бренда у аудитории, продолжать инвестировать в его популярность?

Потому что свято место пусто не бывает. Тебе достаточно по канонам маркетинга уйти на полгода-год из эфира, перестать мелькать — и все, тебя нет. Через два года тебя вообще не вспомнит никто, для потребителей ты не существуешь.

Я думаю, что мы скоро столкнемся с удивительным парадоксом. Дети в России постепенно перестают хотеть «Лего»: они уже не понимают, что это такое. Для любого ребенка «Лего» — это конструктор номер один в мире, но для наших детей это уже не так. Ушел из эфира — и все. Они больше не хайповые, они стоят супердорого и не мелькают на каждом углу.

Еще годик-другой — и «Лего» в России не будет существовать как бренд. Останется только в памяти родителей и детей, которые повзрослели. Хотя до 2022 года он был иконой. Если компания захочет вернуться на российский рынок, ну ребята, готовьте миллиарды бюджетов на маркетинг, чтобы рассказывать о себе малышам.

Казалось бы, вот, дорога персонажам российских фильмов расчищена. Но у наших анимационных студий нет сопоставимых рекламных бюджетов, чтобы занять место иностранцев в эфире и сознании покупателя. Никто из них не может позволить себе потратить три-четыре миллиарда рублей на маркетинг.

— А как обстоит ситуация с маркетингом у российских производителей игрушек?

— Аналогично, но здесь проблема не только в расходах на маркетинг, но и в производстве. Массового производства игрушек в России как не было, так и нет. Есть попытки его создать, но мне кажется, быстрее вернется «Лего», чем кто-то из наших производителей приблизится к нему по масштабу. Нет, мы поддерживаем российские бренды игрушек, просто нужно время, большие инвестиции и меры поддержки от государства. Нельзя за три года пройти путь, который западные компании проходили десятки лет.

Так что пока им тяжело конкурировать по стоимости затрат с дешевыми пластиковыми игрушками китайского производства. Но проблема в маркетинге, с которого мы начали этого разговор, тоже есть. Российские производители не уделяют внимание сторителлингу, идее продукта.

Например, когда мы говорим «Сказочный патруль», у детей сразу ассоциация: «А, все, классно, я знаю этих персонажей, мне из них больше рыженькая нравится, а моей подруге темненькая» и так далее. А почему так? Потому что ребята, которые делали сценарий для этих мультфильмов, тоже маркетологи. Потому что они понимают: одну куклу делать нельзя, она не может понравиться всем. Нужно сделать пять героев, они должны быть очень разные, с разными характерами и типажами. И тогда каждая девочка в этом волшебном мире точно найдет свою любимую героиню.

— Другой вызов для вас — снижение рождаемости, которое приводит к сокращению спроса на игрушки и товары для детей. Я помню, что ваша группа компаний создавала сеть магазинов товаров для животных «Зоозавр» как раз из-за этой проблемы. Как она развивается?

— Конечно, для нас это вызов. На Западе даже появился термин «пет-пэрентс»  . Это люди, которые заводят не детей, а животных, и относятся к ним как к детям.

Спрос на товары для животных в «Зоозавре» и сопоставимых магазиах в первые девять месяцев 2025 года вырос год к году более чем на 22%. Мы видим, что зоорынок быстро растет, и он сейчас один из самых перспективных в рознице. Он не монополизирован и там нет одного-двух ведущих игроков, как «Детский Мир» в детских товарах или «М.Видео» и DNS в электронике.

— То есть тренд на «пет-пэрентс» актуален и для России?

— Да, он с Запада уже пришел к нам. Многие зумеры — единственные дети в семье, а значит, более сконцентрированы на себе. Они избегают сложностей, связанных с деторождением, и заводят питомцев вместо малышей.

— К любой торговой сети в России у покупателей есть свои претензии, за что чаще всего прилетает вам?

— Да как и всем, за все подряд. Мы ничем не отличаемся в этой смысле от тех же маркетплейсов. «Где мой заказ? Почему не доставили вовремя?». В магазинах покупатели жалуются на большие очереди на кассах и недостаток консультантов. Все как у всех. Четыре-пять человек в очереди людей уже раздражают. Онлайн людей приучает, что нет в шопинге никакой очереди.

Вы себе не представляете, насколько сложно поддерживать порядок в детском магазине. К нам приходят тысячи детей в день. А что дети делают в магазинах? Играют! Это вам не продуктовый и не «Красное и белое». Попробуйте себе представить, чтобы посетители алкомаркета пришли и стали менять вино и водку местами. Для детской розницы это обычное дело.

Мы работаем в массовом сегменте с не самой высокой маржинальностью, поэтому ограничены в затратах на персонал. Наша задача — найти баланс между комфортом покупателя и экономикой магазина. Мы можем нанять в два раза больше консультантов. Из-за этого нам придется поднять цены, и покупателям это не понравится.

Но мы стараемся справляться и видим результаты по метрикам. Для нашей компании есть два больших челленджа: сезон перед школой в августе для офлайн-магазинов и распродажи в ноябре для онлайн-магазина. Мы измеряем индекс NPS  ​в сезон «бэк-ту-скул» и видим, что он растет, покупатели оценивают нашу работу год от года все лучше.

Например, в зоне с одеждой было много бардака, вещи после примерки оставались на полу. Мы поставили туда камеры и оперативно реагировали, когда там нужно было навести порядок. Еще брали на август больше сотрудников, в том числе парттаймеров и студентов, которые работают по несколько часов в день. Они возвращали обувь в коробки, одежду — на вешалки. Правда, через 15 минут все опять валялось на полу, и наводить порядок приходилось по новой.

Еще в высокий сезон офисные сотрудники работают «в полях». Две тысячи человек из разных отделов отправляются в самые нагруженные магазины и помогают нашей рознице: на кассе, в зале.

— Мы обсудили, что из себя представляют родители-зумеры. А правда ли, что сотрудники-зумеры отличаются от представителей других поколений?

— Да, молодые сотрудники по-другому относятся к работе. Приведу пример. Мы проводили рекламную акцию, за нее отвечала сотрудница, которой около 24 лет. Результатов эта акция не давала, и мы попросили выйти эту сотрудницу в выходной, чтобы спасти ситуацию. Она отказалась, мотивировала тем, что у нее выходной. Мы пытались возразить: масштабная акция на четыреста магазинов по всей стране не действует, очень нужно поработать. Сотрудница продолжила стоять на своем.

Я сказал: «Хорошо, мы будем уважать твои личные границы, но это должно быть взаимно. Рабочий день строго по штатному расписанию, с 09:30 до 18:15, обед по графику. Походы к врачу и опоздания за скобками». У молодежи широкие личные границы, приходится прививать базовые правила демократии: твоя свобода заканчивается там, где начинается свобода другого. В итоге мы смогли найти компромисс.

Еще я замечаю, что у этого поколения меньше тяги к достигаторству. Эта тяга возникает от страха нищеты, который формируется в детстве. Они же жили в спокойное время, поэтому у них нет потребности вечно стремиться вверх по карьерной лестнице из-за боязни остаться ни с чем. Бывает, зумеры сознательно избегают повышения, потому что оно подразумевает больше ответственности. А для них важнее интересные задачи и энергичный коллектив.

— Стало ли сложнее продавать офлайн?

— Работать в последние годы стало сложнее. Трафик в торговых центрах падает три года подряд, тенденция началась с пандемии. У людей сформировалась крепкая привычка делать покупки онлайн. В 2022 году из ТЦ ушли иностранные якорные арендаторы: H&M, «Зара», «Икея» и много других брендов, из-за которых люди продолжали ходить в магазины. Российские производители, которые пришли на смену западным брендам, свои сети в торговых центрах так активно не развивают. Они скорее успешно продают коллекции онлайн.

А теперь вопрос, зачем людям ходить в ТЦ в 2025 году? Что они там такого найдут, чего нет в интернете? Задача всех тех, кто занимается офлайн-ретейлом, — создать противовес маркетплейсам и добавленную стоимость к шопингу.

Не забывайте, что в Штатах половина торговых центров закрылась до пандемии и без всяких исходов брендов. Просто мы переходим в постиндустриальную эпоху, где человечество по-другому потребляет контент и покупает товары. Просто примите это, все меняется. Искусственный интеллект скоро умнее нас будет. Стремительно растет поколение, которое с гаджетом в руках с двух лет. И вы хотите, чтобы они ходили по торговым комплексам? Ну камон, у них другой паттерн поведения.

— Какие козыри в этой ситуации есть у «Детского мира»? Чем вы привлекаете к себе покупателей и какой опыт они могут получить в магазине?

— Работа с паттерном поведения, в том числе в конкуренции с маркетплейсами, — это наш ключевой вызов. Если наши покупатели-родители в своем детстве постоянно ходили в «Детский мир», сейчас они не понимают, зачем им надо ходить в него же за покупками для своих детей. Ozon же с WB все привезут.

В противовес онлайн-площадкам мы даем покупателям другой пользовательский опыт. Для «Детского мира» наша большая офлайн-сеть и есть суперсила. Мы привлекаем покупателя возможностью походить по магазину и потрогать товар. Это важно в случае, например, с одеждой. С детьми иногда проще сходить в магазин, чем заказать в ПВЗ кучу размеров. Ну вот представьте, заказала мама ребенку три майки в пункт выдачи, притащила его туда, а в итоге одна велика, две маломерки. Опять заказывать? В «Детском мире» у тебя полный зал одежды, меряй сколько нужно.

Еще одна наша сильная сторона — атмосфера и огромные полки с игрушками. Родитель может привести ребенка и предложить ему пройтись вдоль полок, изучить варианты, повыбирать. На маркетплейсе же все бездушно: родители выбрали, заказали, забрали. Да и вообще, вы в одну корзину положили трусы, бытовую химию, батарейки и конструктор, ну кто так покупает игрушки? А поход в «Детский мир» для ребенка — это поход в Диснейленд.

Еще мы делаем ставку на уникальные товары, собственные торговые марки. Сейчас на них приходится не менее половины ассортимента: детское питание, подгузники, косметика, развивающие игрушки, одежда. Маркетплейсы тоже идут в сторону создания собственных торговых марок, но они не могут погружаться в нюансы каждой категории. Им проще повысить комиссию и получить мгновенный прирост продаж. А мы эксперты именно в детских товарах.

— Что все-таки может спасти торговые центры в конкуренции с маркетплейсами?

— ТЦ с высоким трафиком трансформируются в развлекательные комплексы: много общепита, парки, кинотеатры. Многие торговые центры закроются в процессе этой трансформации, но будут и те, что смогут выдержать конкуренцию с маркетплейсами. Кстати, один из главных драйверов для ТЦ сейчас — кино, все кинотеатры сейчас как раз там.

— А как же феномен фуд-холлов, по которым можно пройти, посмотреть разные интересные корнеры?

— Да, но чтобы их посетить, необязательно идти в ТЦ. Многие фуд-холлы работают в отдельных зданиях, как «Депо» или Даниловский рынок в Москве. Рестораторы смекнули, что формат перспективный и его можно сделать самим, чтобы не зависеть от суровых условий договоров с владельцем торгового комплекса.

— Чувствуете ли вы разницу по объему продаж и трафику в торговых центрах Москвы, Петербурга и в регионах?

— Покупательское поведение различается — прежде всего по среднему чеку, цифры раскрыть не могу. Но пустующие ТЦ встречаются везде, они есть и в Москве, и в регионах. А часть региональных центров фактически превратилась в крытые рынки, дела у них складываются не очень хорошо.

— Сейчас многие топ-менеджеры развивают личный бренд, вы не исключение: ведете телеграм-канал, выступаете как соавтор подкаста о бизнесе и жизни. Что это дает?

— Для меня это вопрос самовыражения. Когда ты топ-менеджер, твои успехи приписывают корпорации и ресурсам, которые она тебе дает. Это отчасти справедливо, но ведь не каждого поставят на топ-позицию с большой командой и бюджетом, не каждый добьется на этой позиции результатов. Чтобы не потеряться в корпоративном мире, я через личный бренд показываю рынку, кто я такой и чего стою.

А еще это мой способ бороться с синдромом самозванца. Многие успешные взрослые люди им страдают и переживают, что все, чего они достигли, — случайное совпадение, и им просто повезло. А когда я начинаю структурировать свои знания и пишу свои посты в телеграм-канале, часто понимаю, сколько всего полезного и крутого я знаю и делаю. Ну и в целом, если у руководителя сильный личный бренд, проще нанимать сотрудников и заключать сделки.