4 ошибки в управлении бизнесом, которые мешают компании расти

За годы работы в управлении и консультировании клиентов я несколько раз отслеживала, как меняется отношение к вещам, которые принято считать признаками хорошо управляемой компании.

Например, большое количество регламентов может выглядеть как порядок, хотя на деле руководитель просто вынужден думать за сотрудников. Самостоятельность сотрудников не означает, что можно отказаться от контроля. А десятки показателей и таблиц могут давать много информации и при этом очень мало понимания того, что на самом деле происходит в бизнесе.

Эти особенно хорошо видно, когда компания растет — чем больше становится людей, клиентов, задач и решений, тем дороже обходится такая модель.

Ошибка 1. Компенсировать качество работы сотрудников количеством инструкций

Регламенты бизнесу нужны, однозначно. Нет никакого смысла каждый раз заново придумывать, как оформить возврат, провести платеж или передать заказ в производство.

Проблемы начинаются, когда с помощью инструкций пытаются решить совсем другую задачу — сделать так, чтобы сотруднику вообще не приходилось самостоятельно принимать решения.

Допустим, клиент просит нестандартные условия. Один менеджер оценивает ситуацию, смотрит, что находится в пределах его полномочий, и предлагает решение. Если решение выходит за эти пределы, он идет к руководителю уже с вариантами.

Другой в той же ситуации спрашивает: «Что мне ему ответить?» Руководитель отвечает. Потом возникает похожий вопрос, и сотрудник приходит снова. Чтобы больше не тратить на это время, руководитель пишет инструкцию. Потом добавляет в нее еще один случай, еще один и еще один.

Через некоторое время в компании появляется подробный регламент, который выглядит как признак хорошо описанного процесса. Хотя фактически в него просто записали решения, которые сотрудник не способен принимать самостоятельно.

И здесь важный момент. Если ошибка может привести к серьезным финансовым или юридическим последствиям, если операция повторяется сотни раз и должна выполняться одинаково — стандартизация оправданна.

Но чем больше в работе неопределенности, тем меньше ее можно описать заранее. Невозможно написать инструкцию на каждый разговор с клиентом, переговоры, конфликт, изменение поведения конкурента или неожиданную ситуацию внутри проекта. Я тоже честно пробовала в своем бизнесе это сделать, отчасти помогало, но далеко не всегда.

Поэтому, прежде чем писать очередную инструкцию, надо хорошо понять, чего на самом деле не хватает: описанного процесса или человека, способного действовать без подробной инструкции. Сильному сотруднику обычно достаточно понимать, какого результата от него ждут, где границы его ответственности и какие решения он вправе принимать самостоятельно.

Ошибка 2. Дать сотрудникам полную свободу и отказаться от контроля

Из предыдущего пункта легко сделать противоположный вывод: если мы нанимаем сильных людей, нужно просто дать им свободу и не вмешиваться.

Но полная свобода без контроля тоже не работает — руководителю необходимо видеть, что происходит в бизнесе: продажи, сроки, деньги, клиенты, качество работы.

Допустим, компания обычно продает на 20 млн рублей в месяц. В середине месяца становится понятно, что при текущей динамике результат будет около 14 млн.

Руководителю не обязательно немедленно начинать проверять каждого продавца. Но ему нужно увидеть изменение достаточно рано, чтобы разобраться, что происходит.

Стало меньше входящих заявок? Упала конверсия? Снизился средний чек? Несколько крупных сделок сдвинулись на следующий месяц? Один из каналов продаж перестал работать?

То же самое с проектами. Если проект рассчитан на три месяца, узнать через три месяца, что команда не уложилась в бюджет и сроки, — слишком поздно. Руководителю нужны промежуточные ориентиры, по которым отклонение становится заметно тогда, когда ситуацию еще можно изменить.

В этом и состоит смысл контроля: не следить за каждым действием сотрудника, а видеть состояние бизнеса.

И хорошо организованный контроль, наоборот, позволяет руководителю меньше вмешиваться в работу людей. Пока результат находится в ожидаемых границах, сотрудник действует самостоятельно. Внимание руководителя требуется там, где появляется существенное отклонение.

То есть самостоятельность сотрудников и контроль не противоречат друг другу. Чем больше решений компания передает людям, тем важнее иметь систему, которая позволяет вовремя увидеть, если что-то пошло не так.

Ошибка 3. Считать, что цифры объясняют происходящее

В современном бизнесе можно измерить практически все: CR, LTV, CTR, CAC, средний чек, стоимость заявки, повторные покупки, длительность сделки, процент возвратов.

Это очень полезно и одновременно создает опасную иллюзию: раз у нас есть цифры, значит, мы понимаем бизнес.

Например, конверсия из заявки в продажу упала с 20 до 12%. Мы точно знаем одно: конверсия упала, все остальное пока неизвестно.

Возможно, изменился рекламный трафик и пришла другая аудитория. Возможно, выросла цена или появился сильный конкурент. Сменился менеджер, клиенты стали дольше принимать решение и еще очень много вариантов причин.

Одна и та же цифра может быть следствием совершенно разных процессов, и управленческие решения во всех этих случаях тоже будут разными.

Поэтому метрика отвечает прежде всего на вопрос, что изменилось. Но ответ на вопрос «почему?» руководителю все равно приходится искать.

Есть у показателей и еще одна особенность: как только от конкретной цифры начинает зависеть оценка работы человека, он начинает оптимизировать свое поведение под эту цифру.

Поставили продавцам цель увеличить количество встреч, и встреч стало больше. Но это не означает, что выросли продажи.

Поэтому смотреть на цифры мало: нужно понимать, какой реальный процесс за ними стоит и какое поведение создают показатели, которые компания выбрала в качестве целей.

Ошибка 4. Слишком долго оставаться человеком, на котором держится все

На первых этапах бизнеса высокая вовлеченность собственника часто дает огромное преимущество.

Он знает клиентов, продукт, сотрудников и рынок. Быстро принимает решения, замечает то, что другие пропускают. Может за несколько минут решить проблему, с которой команда будет разбираться полдня.

Это прекрасно работает до определенного этапа. Собственник по-прежнему лично участвует в найме ключевых людей, знает историю каждого крупного клиента, согласовывает скидки, проверяет важные сделки, решает конфликты и хранит огромное количество информации у себя в голове.

Компания может выглядеть вполне организованной, но если убрать из нее собственника на месяц, внезапно выясняется, сколько процессов на самом деле замыкается на одном человеке.

У этой модели есть физическое ограничение. Количество клиентов может вырасти в десять раз. Количество сотрудников — тоже. Количество часов в сутках собственника останется прежним.

Поэтому одна из самых сложных задач собственника — вовремя перестать измерять собственную ценность количеством вопросов, которые без него никто не может решить.

Что в итоге

Система управления нужна не ради CRM, регламентов, KPI, отчетов и таблиц. Все это только инструменты.

Хорошо выстроенное управление видно по-другому. Люди понимают, какого результата от них ждут и какие решения могут принимать самостоятельно. Руководитель видит проблемы достаточно рано, чтобы успеть на них повлиять. Показатели помогают замечать изменения, но не заменяют понимание того, что происходит. А решения не поднимаются автоматически наверх только потому, что там сидит человек с более высокой должностью.

Так что расти может только тот бизнес, в котором вместе с количеством клиентов, денег и сотрудников растет и способность самой компании справляться с этим объемом.