«Распределять нечего, весь товар сгорел»: как селлеры Wildberries планируют жить и работать дальше
Атаки БПЛА на склады Wildberries продолжаются, и для многих селлеров они стали частью повседневности: это фон, на котором им приходится планировать дальнейшую работу и перестраивать бизнес.
Мы поговорили с продавцами маркетплейса, потерявшими часть товара на сгоревших складах, о том, как они будут продавать дальше, собираются ли уходить с Wildberries и чего ждут от площадки.
Уходить с Wildberries неправильно, там огромная аудитория
Дарья Абрамова
сооснователь производства свечей «Свечка Картоновна»
Сейчас мы предварительно оцениваем прямые потери «Свечки Картоновны» примерно в 2 млн рублей. Это стоимость утраченного товара и расходов, которые мы уже понесли, например логистики до распределительного центра. Финальную сумму пока не называем, расчеты продолжаются, и каждый день появляются новые расходы.
При этом 2 млн рублей для производственного бизнеса — это не просто минус 2 млн рублей стоимости товара. В себестоимости свечей есть не только воск и другие материалы, но и зарплаты сотрудников, аренда, электричество, упаковка, логистика и множество постоянных расходов. Даже если часть продукции потеряна, производство нельзя просто поставить на паузу до момента, пока решится вопрос с компенсацией. Зарплаты нужно платить, аренду оплачивать, сырье закупать, а производство продолжать.
В этой ситуации нам действительно повезло в одном: мы сами производим свечи. У нас есть собственное оборудование, сотрудники и площадка, поэтому мы можем достаточно быстро восстановить производство и сформировать новые остатки. Если бы мы закупали готовую продукцию у стороннего производителя и весь товар находился на складах маркетплейса, восстановление могло бы занять гораздо больше времени.
Сейчас Wildberries предоставил нам отсрочку по кредиту на три месяца. Других компенсаций мы пока не получали.
Для меня здесь важен не только сам факт компенсации, но и сроки. Когда на маркетплейсе находится значительная сумма, предприниматель фактически замораживает там оборотный капитал. Если товар теряется, бизнес при этом не перестает работать: нужно платить сотрудникам, покупать новое сырье, оплачивать аренду и поддерживать производство. Поэтому недостаточно просто знать, что товар когда-нибудь компенсируют. Нужно понимать, когда именно деньги вернутся в оборот.
Я считаю, что предприниматель должен быть готов принимать риски — это вообще часть бизнеса, но риск должен быть понятным. Если я понимаю, что произошло, кто несет ответственность, как рассчитывается компенсация и сколько времени занимает ее получение, я могу заложить это в финансовую модель, а неопределенность просчитать гораздо сложнее.
После произошедшего мы однозначно будем пересматривать стратегию размещения остатков. Раньше основными критериями были эффективность, скорость доставки, оборачиваемость, тарифы и удобство логистики. Теперь появился еще один — безопасность капитала.
Мы не хотим концентрировать слишком большой объем одного товара в одном месте. Помимо Wildberries мы продаем на Ozon и «Яндекс Маркете», поэтому будем развивать и другие каналы. Но просто распределить весь товар по максимальному количеству складов тоже неправильно: это увеличивает расходы на хранение и логистику, а на некоторых складах продукция может продаваться значительно медленнее.
Поэтому мы скорее будем искать баланс. Часть товара по-прежнему будет находиться на складах маркетплейсов, часть на собственном складе. Для определенных позиций можем использовать FBS.
Мы начинали с FBS еще около пяти лет назад, поэтому для нас эта модель привычна. Ее главное преимущество — контроль над собственным товаром. Ты сам хранишь продукцию и можешь отгрузить ее после получения заказа, но за этот контроль приходится платить: нужен склад, сотрудники, упаковка, сборка, отгрузка, контроль сроков. Кроме того, покупатели привыкли к быстрой доставке и могут выбрать другой товар, если его придется ждать несколько дней.
Поэтому полностью переходить на FBS только из-за произошедшего я бы не стала. Сначала нужно посчитать экономику. Если самостоятельно хранить и обрабатывать товар получается значительно дороже, чем работать по FBO , переходить на FBS только ради ощущения безопасности бессмысленно. Я скорее вижу перспективной гибридную модель.
При этом мы не планируем устраивать большую распродажу оставшегося товара.
Наоборот, немного подняли цены. Если товар хорошо продается и экономика позволяет сохранять нормальную маржу, нет смысла искусственно снижать цену, но сейчас мы гораздо внимательнее смотрим на оборачиваемость и ликвидность и следим за конкурентами. Решение будем принимать исходя из конкретного товара и скорости его продаж.
Что касается реакции Wildberries, я бы не стала делать категоричных выводов. Это огромная инфраструктура, и подобное событие стало серьезным вызовом для всех участников рынка, но в кризисной ситуации предпринимателю особенно важны скорость и прозрачность информации.
Когда у тебя на площадке находится значительная сумма, ты хочешь быстро понимать, что произошло с товаром, как будет определяться компенсация и когда ты получишь деньги. Сейчас заказы продолжают идти, мы отгружаем товар, но выплаты заморожены и вывести деньги фактически нельзя. Чем быстрее бизнес получает ответы, тем быстрее он может перестроиться.
Эмоционально мысль уйти с Wildberries, конечно, была. И я думаю, что не только у меня. Я знаю предпринимателей, которые уже ушли с площадки и возвращаться не планируют.
Когда значительная часть оборота бизнеса связана с одной инфраструктурой, такая ситуация заставляет очень серьезно задуматься о зависимости от одного канала, но я не считаю, что правильный ответ для нас — просто уйти с Wildberries. Для нас это большой канал продаж и доступ к огромной аудитории. Поэтому мой вывод другой: не нужно зависеть только от Wildberries.
Мы продолжим работать с площадкой, но будем развивать другие направления: оптовые продажи, прямые продажи, собственные каналы, соцсети и другие маркетплейсы.
Для нас это особенно важно еще и потому, что мы не просто селлеры, а производители. У нас есть сотрудники, производство, склад и обязательства перед людьми, которые работают с нами. Поэтому просто остановить бизнес и сказать «мы больше не работаем с маркетплейсами» невозможно.
При этом у производителя есть еще один уровень риска — сырье.
Основное сырье для наших свечей — воск. Поэтому мы зависим не только от того, где находится готовая продукция, но и от стабильности поставок сырья. Нам приходится планировать закупки, следить за доступностью и ценами и держать определенный запас.
Для перекупщика цепочка проще: если он потерял партию товара, он может найти поставщика и заказать новую. У производителя цепочка гораздо длиннее: сырье, производство, сотрудники, упаковка, склад, логистика, продажа. Если нарушается хотя бы одно звено, это влияет на всю экономику бизнеса. Поэтому сейчас мы диверсифицируем не только склады и каналы продаж, но и саму цепочку поставок.
Для меня произошедшее стало не столько историей про Wildberries, сколько серьезным уроком по управлению рисками. Мы потеряли деньги, продолжаем выплачивать зарплаты и нести другие постоянные расходы, параллельно должны закупать сырье и восстанавливать производство. Но я не воспринимаю эту ситуацию как повод закрывать бизнес или полностью уходить с маркетплейсов.
Я воспринимаю ее как сигнал, что бизнес должен быть устроен иначе. Нельзя зависеть от одного склада, одного маркетплейса, одного поставщика или одного канала продаж.
Чем крупнее становится компания, тем важнее не только зарабатывать больше, но и понимать, где находятся ее точки риска.
Сейчас наша задача — восстановить оборотный капитал, сохранить команду и производство, диверсифицировать остатки, каналы продаж и поставки сырья.
Продавцы часто узнают новости из чатов и частных разговоров, а не из официальных источников
Михаил Пахомов
основатель и генеральный директор Cosmodrome Games, издатель настольной игры «Имаджинариум»
Наши остатки были распределены по нескольким складам: около 75% находилось в Электростали, остальные — в Краснодаре, Туле и Коледино. Любые цифры сейчас промежуточные, пока упущенная выручка — 12 млн рублей. Окончательная оценка будет после официальной информации от Wildberries.
Компенсаций мы пока не получали, специальными мерами поддержки не пользовались. Рассчитываем, что площадка выполнит публичные обещания по поддержке партнеров и предложит понятный механизм урегулирования ситуации. Для бизнеса важны не только сами компенсации, но и прозрачность процесса.
Первой реакцией было желание распределить товары по большему числу складов, но пострадало сразу много хранилищ.
В итоге увеличиваем долю поставок по модели FBS. Так мы можем не концентрировать большие объемы в одном месте и быстрее реагировать на изменение ситуации. FBS дороже в обслуживании, но это, по сути, страховой взнос за то, чтобы управлять рисками.
Я слышал от коллег, что возможность распределять товары по складам Wildberries сейчас ограничена. Это связано с общей нагрузкой на логистическую систему после произошедшего. Рассчитываем, что когда ситуация стабилизируется, продавцам будет удобнее управлять остатками.
Вся ситуация, к сожалению, развивается динамично. После пожара в Электростали мы рассчитывали на остатки в Туле, но хранилище там тоже пострадало. Обвальные распродажи не планируем, продавать будем в обычном режиме. Скидки на отдельные позиции — обычная практика. Наша задача — не распродать быстрее, а остаться устойчивыми и оставить покупателям возможность покупать наши игры там, где им удобно.
Выводы о реакции Wildberries делать рано. Любая компания в такой ситуации сначала ликвидирует последствия и помогает пострадавшим людям — это правильно. Мы внимательно следим за решениями маркетплейса. Если он выстроит прозрачную коммуникацию с селлерами и предложит решения, которые помогут бизнесу чувствовать себя защищенным, это укрепит доверие к площадке на годы вперед.
К сожалению, пока многие продавцы узнают новости не из официальных источников, а из профессиональных чатов и личных разговоров. Хотелось бы, чтобы в Wildberries рассказали о реальном состоянии складов, судьбе товаров, сроках принятия решений, плане действий на будущее.
Вариант ухода с Wildberries мы не рассматриваем. Отказаться от этой площадки — значит сделать наши игры менее доступными для миллионов людей. Мы планируем расти на ней, параллельно развивать другие каналы продаж.
Наши игры представлены на нескольких маркетплейсах, в федеральных торговых сетях, специализированной рознице, собственном интернет-магазине.
Не каждый бизнес способен выстроить собственную логистическую инфраструктуру: нужны серьезные инвестиции, для многих это было бы неэффективно. Я думаю, рынок будет двигаться к гибридной модели: сочетанию маркетплейсов, собственных продаж и розницы. Как раз таким путем идем мы — увеличиваем долю FBS и рассматриваем сотрудничество с внешними фулфилмент-операторами, делаем цепочку поставок более гибкой. Устойчивость бизнеса определяется тем, насколько компания способна перестраиваться и сохранять при этом продукт, доступный покупателям.
Не хватает поддержки на деле, а не на словах
Елена Наумова
генеральный директор Granola Lab и автор канала «Лена, давай построим завод»
Сейчас наши потери — порядка миллиона рублей. Для нас это существенная сумма. Основная часть товаров хранилась на складах в Электростали и Краснодаре, поэтому большую часть запасов на Wildberries мы потеряли практически сразу.
Сейчас склады горят, где-то у нас остались совсем небольшие остатки, а где-то их уже нет совсем. В последнее время мы работали с Wildberries по системе точечных и небольших поставок в регионы. Срок годности нашей продукции — девять месяцев, поэтому мы старались не перегружать склады и чаще отгружать свежую гранолу.
Мерами поддержки мы не пользовались, компенсацию нам не предлагали, и мы ее не получали. Знаю, что некоторые коллеги получили компенсации, но там речь идет о 20 000—40 000 ₽, для бизнеса это совсем небольшие суммы.
Стратегию мы, конечно, пересматриваем. Еще недавно были оптимистичные надежды, что ситуация стабилизируется и мы сможем продолжать поставки. Сейчас уже очевидно, что это слишком рискованно и опасно. Мы не хотим подвергать компанию такому риску, поэтому на данный момент приостановили поставки на Wildberries по модели FBO.
Сейчас просчитываем вариант с FBS. Мне непонятно, почему Wildberries до сих пор не снизил комиссию на FBS. Изначально она выше, чем на FBO, хотя при FBS мы несем гораздо больше затрат.
При FBO мы собираем несколько палет , наносим одну этикетку, отгружаем их, а всю дальнейшую операционную работу выполняет склад Wildberries. При FBS мы получаем точечные заказы: каждый заказ нужно упаковать в короб, наклеить этикетку, а затем отправить небольшими партиями. Это дополнительные затраты на логистику — либо приходится пользоваться услугами сторонних компаний, которых сейчас становится все больше.
Наша экономика, кажется, такого не выдерживает. Мы не можем продавать гранолу по 700—800 ₽, есть определенный рыночный потолок цены. Поэтому, скорее всего, в таком формате FBS для нас не будет иметь смысла. Но мы еще считаем экономику. При этом глобально очень хочется продолжать работать с Wildberries.
Отдельный вопрос — что сейчас происходит с возвратом: маркетплейс не дает нормально забрать товар со складов.
Wildberries заявлял, что наладил в личном кабинете кнопку для оформления возврата, но я пока не знаю ни одного предпринимателя, который без проблем смог вывезти свой товар.
В целом стратегия перехода на FBS хорошая, если Wildberries — единственный или основной канал продаж бизнеса. Я знаю много компаний, которые фактически были выстроены вокруг этого маркетплейса: 90—95% выручки они получали именно там. В критической ситуации таким бизнесам действительно приходится любыми способами искать возможность продолжать продажи.
Но даже в такой ситуации нужно внимательно считать экономику. Wildberries вроде бы объявил меры поддержки, но, например, не снизил стоимость продвижения для пострадавших селлеров, не снизил комиссию и не сделал скидок на логистику. Понятно, что у самой компании сейчас сложная ситуация, но Wildberries — большой и устойчивый бизнес.
Для небольших компаний, которые полностью зависят от маркетплейса, ситуация намного тяжелее. Если семейный бизнес или небольшой производитель получал большую часть выручки через Wildberries и потерял весь товар, последствия могут быть фатальными.
В нашем случае ситуация все-таки менее критичная, потому что бизнес хорошо диверсифицирован. Я целенаправленно работала над этим последние несколько лет. У меня уже был опыт, когда около 50% выручки зависело от одной розничной сети. Когда она отказалась от нас около пяти лет назад, у компании возникли серьезные проблемы.
Сейчас около 65% нашей выручки приходится на федеральный ретейл. Мы поставляем продукцию в «Пятерочку», «Перекресток», «Яндекс Лавку», возобновляем отношения с «ВкусВиллом». Еще около 20% приходится на небольшие магазины и региональный ретейл. Маркетплейсы — 15%.
Кроме того, на Ozon мы продаем значительно больше, чем на Wildberries: выручка там примерно в три раза выше. Вероятно, для Wildberries наша продукция кажется дорогой, на Ozon в целом лучше продаются более дорогие товары. Поэтому мы, конечно, с замиранием ждем, что будет с Ozon. Очень надеюсь, что ничего подобного атакам на Wildberries там не произойдет.
Мне кажется, селлерам сейчас не хватает реальной поддержки. Поддержка — это не разговоры о том, что «все будет хорошо» и «мы справимся». В первую очередь это деньги. Если компания не может выплатить прямые компенсации, можно было бы предложить кредитные линии, ускоренную выдачу кредитов, упрощенное рассмотрение заявок и более адекватные ставки .
Важна и помощь с продвижением. Например, мне было странно видеть рекламную кампанию «Корзина ВБ», где на билбордах разместили известных людей. Почему бы вместо этого не взять 200–300 товаров пострадавших селлеров и не рекламировать именно их? Известным людям дополнительная реклама, возможно, не нужна. А вот конкретным товарам, которые остались на складах и которые теперь нужно продавать, такая поддержка действительно помогла бы.
В целом я очень надеюсь, что эта ситуация как можно быстрее закончится. Последние пять лет начиная с пандемии предпринимательство в России напоминает горное восхождение с огромным рюкзаком за спиной — без палок, без «кошек» и без какой-либо поддержки.
Ты идешь, тебе дует шквальный ветер в лицо, но нужно продолжать подниматься и как-то со всем справляться. Очень хочется, чтобы наконец подул попутный ветер и идти стало хотя бы немного проще.
В Wildberries уверены, что селлеры никуда не денутся
Анастасия Васильева
основательница бренда одежды Weys Brand
Основная часть нашего товара хранилась на складах в Электростали, Краснодаре, Владивостоке и Котовске. Последнюю и самую крупную партию, в которой были наиболее маржинальные для меня позиции, я отгрузила 8 июля. Товар приехал на склад в тот же день, а новая оферта Wildberries, в которой маркетплейс прописал отсутствие компенсаций в случае атак БПЛА, вступила в силу 7 июля. Возможности отказаться от нее у нас нет — условия вводятся в одностороннем порядке. Многие селлеры уже даже не читают новые оферты, а просто принимают их. 17 июля все сгорело.
При этом склад в Котовске сгорел не полностью. У многих предпринимателей товары оттуда после пожара появились в продаже, но моих вещей среди них нет. Видимо, моя продукция попала в ту часть склада, которая была уничтожена. Что касается распределения товаров по складам, я этим пока не занималась: у меня буквально осталось два купальника и два платья, распределять просто нечего.
Пока я ничего не отгружаю на маркетплейсы просто потому, что у меня больше ничего не осталось. Чтобы произвести новый товар, нужно время и деньги. У меня собственное производство одежды высокого класса. Это не китайский массмаркет: у моих вещей индивидуальный дизайн, нет прямых аналогов, и люди готовы покупать их даже по высоким ценам.
Селлерам сейчас в первую очередь не хватает компенсаций. Очень много предпринимателей, как и я, вложили в маркетплейс все свои деньги, а в итоге весь товар сгорел. Денег нет, работы нет. Я заново налаживаю поставки тканей, договариваюсь с цехами о более выгодных условиях пошива, но на компенсацию в 8 000 ₽, которую я получила, невозможно отшить новую партию.
Поэтому я пошла в соцсети и начала работать по предзаказам. Люди мне доверяют, оформляют заказы и готовы оплачивать вещи еще до того, как они будут сшиты. Конечно, покупателю удобнее взять готовый товар, но сейчас люди готовы ждать. Так я пытаюсь перестроить бизнес.
Мысли об уходе с Wildberries у меня есть. Если бы маркетплейс шел навстречу предпринимателям и компенсировал потери, это была бы совсем другая ситуация. Но складывается впечатление, что площадка уверена: никто никуда не денется.
А как мне заново отшить партию, если я потеряла все деньги?
Уже сгорело столько складов, что непонятно, как Wildberries будет работать в ближайшее время.
При этом совсем уходить с маркетплейса мне не хочется. Работать через него удобно: не нужно собирать большую команду, заниматься всеми операционными процессами самостоятельно. Когда ты продаешь напрямую и шьешь индивидуальные заказы, работы становится гораздо больше.
Когда с Wildberries все было хорошо, я могла в любой момент улететь из Новосибирска, где живу, и не переживать за бизнес. Сейчас я должна находиться здесь и контролировать почти все процессы самостоятельно.
Новости, которые касаются бизнеса, — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_biznes
