«Заработали 1 млн в день на брок­коли»: как я открыл овощ­ную ферму в Ленин­градской области

Сеть магазинов «Семья» росла, появлялись новые контрагенты, и в 2013 году мы отгружали зелень уже на 3—5 млн рублей в месяц. Два месяца в году продавал собственную продукцию, не в сезон покупал на овощебазах.

Но зелень — сложный скоропортящийся товар. Чтобы не прогореть, нельзя ошибаться при закупке, а для этого нужно самому осматривать каждую поставку. Я пробовал делегировать эту работу, но в итоге мы закупали некачественный товар и получали возвраты от клиентов.

На этом я терял деньги. Одновременно строил теплицу, которая пока не приносила дохода, но каждый месяц требовала вложений.

С 2013 по 2016 год мы наращивали объемы поставок. Вместе с оборотами росли и долги. В 2016 году у некоторых сетей начались проблемы. «Интерторг» и «Семья» не перезаключили с нами договоры, а позже полностью закрылись. «Пятерочка» стала требовать больше документов для поставок, а мы не смогли разобраться, как их правильно оформить.

Я понял, что контрактов осталось слишком мало и обслуживать долг я больше не смогу. К тому времени он вырос до 17 млн рублей. Тогда я остановил все бизнес-процессы и зафиксировал убытки.

Я отказался от земли, продал теплицу, а потом поехал к поставщикам, у которых закупал зелень, и честно сказал, что закрываюсь. Деньги обещал вернуть, но не сразу. Мои поставщики часто сталкивались с такими ситуациями. Они согласились подождать, пока я постепенно верну деньги.

Я продал дом с участком и выплатил каждому из четырех крупных кредиторов примерно по 1 млн рублей. Остальной долг возвращал частями еще семь лет. Полностью рассчитался в 2024 году.

Я продолжил работать только с магазинами «Нетто», с которых начинал еще в 2006 году. Поставлял туда зелень до банкротства сети в 2018. Ежемесячно отгружал товар на 700 000—800 000 ₽, а на руки получал 40 000—50 000 ₽.

Зимой 2016 года я наконец выдохнул и начал думать, чем заниматься дальше.

У меня оставались контакты в продуктовых сетях, и я думал, как снова зайти в сельское хозяйство, но на этот раз выстроить все эффективнее. Искал инвестора и познакомился с Володей. Мы решили найти землю, выращивать на ней овощи и поставлять их в магазины.

Однажды во время междугородней поездки я увидел заброшенную ферму в Псковской области. Она была огромной: теплицы, многочисленная техника, около тысячи гектаров земли. Мне стало интересно, какой маркиз Карабас  ​стоит за всем этим и почему хозяйство простаивает.

Я нашел собственника. Им оказался мужчина по фамилии Цой, который раньше квасил капусту и кормил ею половину Петербурга. Он обанкротился с долгом в десятки миллионов рублей и перестал работать, хотя по условиям банка все еще мог пользоваться техникой.

Я предложил ему вместе со мной, Володей и еще одним инвестором создать компанию, выращивать на этой земле овощи и продавать их сетевым магазинам через мои контакты. Сначала на этом и договорились. Но потом Цой настоял, чтобы мы квасили капусту.

Я заказал в агентстве брендбук для новой компании. Назвали ее «Жили-солили». За разработку заплатил 200 000 ₽. Но вскоре понял, что партнеры хотят заниматься только капустой, и решил выйти из бизнеса. Мне казалось, что выращивать и продавать овощи выгоднее. Поэтому я продолжил развивать эту идею самостоятельно.

В то время мне часто попадалась реклама коробок с экзотическими фруктами, которые можно было заказать с доставкой. Я подумал, что так же можно продавать свежие овощи и зелень напрямую покупателям, минуя ретейл.

В 2016 году я поменял название в брендбуке с «Жили-солили» на «Жили-растили» и создал группу во «Вконтакте». Запустился в декабре, когда ничего не росло. Покупал свежую зелень на Калининской овощебазе и там же фасовал ее по коробкам.

В группе выставил первый товар — коробку с пятнадцатью видами свежих трав за 1 000 ₽ с доставкой по Петербургу и Пушкину. Зелень обходилась мне в 300 ₽, коробка — еще в 50 ₽. Я запустил рекламу в местных пабликах, и заказы пошли сразу. В первые месяцы развозил по 70—80 коробок.

Параллельно прошел сомнительные бизнес-курсы, после которых зарегистрировался в «Инстаграме»*. Там мне написала сммщица и предложила вести аккаунт бренда. Катя стала фотографировать продукты и писать посты. Мы запускали продвижение, и за пару лет на нас подписались 10 000 человек в «Инстаграме»* и примерно столько же во «Вконтакте».

Постепенно я расширил ассортимент и начал участвовать в городских маркетах. Продажи росли, и в 2019 году оборот достиг примерно 1 млн рублей в месяц. На руки мне оставалось 100 000—150 000 ₽.

В 2020 из-за пандемии спрос на доставку резко вырос. Оборот удвоился, и около четырех месяцев выручка держалась на уровне 2—2,5 млн рублей. Но к осени рынок перестроился, и мы уже не могли конкурировать с сетями и сервисами вроде «Пятерочки» и «Самоката».

Выручка снова откатилась к 1 млн в месяц, и я не понимал, как пробить этот потолок. Тогда решил отказаться от круглогодичной доставки и перейти на сезонный формат.

Осенью на полях всегда остаются овощи и зелень, которые трудно продать из-за внешнего вида. Например, петрушка бывает слишком светлой, а морковь — крупной и узловатой. В 2019 году ради шума в соцсетях придумали акцию. Позвали людей приехать на поле и забрать столько некрасивых овощей, сколько смогут унести, хоть целую «Газель». За вход брали 100 ₽.

Приехали три семьи. Они собирали урожай, а мы их фотографировали. Потом всю зиму выкладывали эти снимки. В комментариях люди рассказывали, что так же собирали клубнику в Финляндии и спаржу в Бельгии. Там это работало просто: платишь около пяти евро за вход, получаешь корзинку и набираешь в нее то, что растет на поле.

Я решил попробовать такой формат и весной посадил уже 15 видов овощей. В 2020 году мы брали 50 ₽ за ящик размером 15 × 30 см. Гости могли наполнить его любыми овощами с поля.

Однажды я увидел девушку, которая так аккуратно уложила овощи, что они огромной горкой возвышались над ящиком и упирались ей в подбородок. Я попросил взвесить ящик — оказалось, в нем 16 кг. Тогда я понял, что лучше брать деньги не за ящик, а за вес. Сначала установил цену 50, а потом 100 ₽ за 1 килограмм.

Гости проводили на поле по два часа, а потом хотели есть и спрашивали, можно ли у нас перекусить. Сначала мы угощали их чаем с сушками. В следующем сезоне я начал готовить прямо в поле плов. В первый раз сварил пятилитровый казан и угощал гостей за донаты. Плов быстро закончился.

Тогда я добавил тыквенный суп. Перед одной из суббот, когда мы ждали много гостей, я три часа готовил дома десять литров супа. Продавал его по 150 ₽ за тарелку.

К концу сезона 2021 года я понял, что за время прогулки по полю люди успевают проголодаться. Еду покупали охотно, поэтому нужно было расширять меню и делать нормальную кухню.

Рядом с моим домом в Коммунаре закрылась точка с разливным пивом и куриными крылышками. Помещение было убитым и насквозь пропахло жареным маслом.

Мы с бывшей женой решили привести его в порядок и открыть там столовую «Жили-растили». Я хотел готовить еду в столовой, а потом привозить ее в поле и кормить гостей. Жена тоже была за: дома росли подростки, которые много ели, а столовая по соседству позволила бы ей реже стоять у плиты.

В конце 2022 года мы запустили столовую: сделали ремонт, купили оборудование и продукты, наняли сотрудников. В апреле открылись. Кормили местных жителей и возили еду в поле.

Спрос был, и вместо пяти дней в неделю мы стали работать каждый день. Для этого пришлось нанять еще одного повара и дополнительных сотрудников. Поначалу на кухне помогала вся семья — мы с мамой чистили картошку, жена мыла посуду. Постепенно собрали полноценную команду.

Так мы ворвались в общепит без малейшего опыта. Мы вообще не понимали, что и как здесь устроено. Всему учились у двух поваров — тети Лены и тети Оли, которые раньше работали в столовых. Они объясняли, как готовить и какого оборудования нам не хватает.

Методом проб и ошибок наладили работу кухни. Столовая на 20 посадочных мест работает до сих пор, и в ней по-прежнему готовят те же повара.

В 2023 я понял, что столовая приносит неплохой доход и этот бизнес легко масштабировать. Весной следующего года начал искать небольшое помещение в Гатчине для второй точки. Хотел проверить, действительно ли я такой сильный предприниматель или мне просто повезло.

К декабрю помещение было отремонтировано. В этот момент мне предложили открыть еще одну столовую в Коммунаре — в панорамном стеклянном здании недалеко от первой точки. Я согласился и стал готовить к запуску сразу два объекта.

Зимой открыл вторую столовую, весной — третью и небольшую пекарню. А собственник, который предложил нам помещение в Коммунаре, сдал еще и банкетный зал по соседству.

Там мы запустили корпоративное питание: готовили для заводов, у которых не было своих столовых, и привозили им еду в контейнерах. Искать клиентов не пришлось. К тому моменту нас уже хорошо знали в родном городе и окрестностях, пробовали нашу еду и сами приходили с предложениями.

В 2022 году мы сменили локацию — переехали ближе к Гатчине, на поле с более удобным подъездом. Клиентов стало меньше. Коробки с зеленью тоже покупали плохо, поэтому мы временно отказались от них.

Одной из причин стала блокировка «Инстаграма»*. Он хорошо помогал нам продвигаться: многие приезжали благодаря ярким фотографиям. Особенно хорошо работали кадры с клубничных полей.

Еще я заметил разницу между аудиторией соцсетей. Когда публиковал один и тот же товар во «Вконтакте» и «Инстаграме»*, в первой соцсети люди писали, что у нас очень дорого. В «Инстаграме»*, наоборот, спрашивали, почему так дешево и как мы с такими ценами еще не разорились.

Мы стали переводить подписчиков из «Инстаграма»* во «Вконтакте». Но активность там казалась низкой, поэтому летом мы не ожидали большого спроса. От отчаяния устроили акцию «Брокколи по 50»: продавали по 50 ₽ за 1 килограмм всем, кто приехал на поле.

К нашему огромному удивлению, за один день мы заработали 1 млн рублей. К нам приехали около 700 человек и вывозили капусту багажниками. На поле будто проходил рок-фестиваль.

В то время брокколи стоила в магазинах 200—250 ₽ за килограмм, а оптовые базы принимали ее по 50—70 ₽. То есть для нас цена была вполне нормальной, а для покупателей — очень низкой.

Обычно к нам приезжали по 100—150 человек в день, а во время акции — примерно в семь раз больше. Тогда мы поняли, что нужно устраивать Дни поля. В 2024 году на один из таких дней приехала 1 000 человек — пока это наш рекорд.

Мы запустили столовые в Гатчине, Коммунаре и на двух заводах, где готовим для сотрудников. Также на деньги инвесторов открыли точку в Павловске, управляем ей и получаем процент с оборота.

На полях мы остановились на двух форматах.

Первый — Дни поля, которые мы устраиваем каждую субботу. Люди приезжают и сами собирают овощи с кустов или выкапывают их из земли.

Полевую кухню мы больше не устраиваем — вместо нее оборудовали стационарную. Она приносит около 25% выручки. Например, в 2025 году поле принесло за сезон 12 млн рублей, из них 3 млн заработала кухня.

Второй — овощные боксы. Это те же коробки, с которых мы начинали. Мы вернулись к ним в 2026 году, только теперь вместо зелени с оптовой базы кладем туда овощи со своей фермы и травы из сада моей мамы.

Чтобы собирать продукты прямо перед отправкой, мы заранее продаем коробки по подписке. До начала сезона принимаем оплату — 37 900 ₽ за 14 доставок. С 1 июня по 1 ноября три-четыре раза в месяц привозим коробки покупателям домой.

В каждой доставке — полтора килограмма зелени и 13 кг сезонных овощей, которые созрели к моменту сбора. Состав коробки становится для клиентов сюрпризом: они заранее не знают, что именно поспело на поле. В начале лета там среди прочего точно будет брокколи, а осенью — тыква.

Планирую активнее продвигать коробки в соцсетях и к следующему сезону увеличить их оборот до 30 млн рублей.

Общепит и фермерство тесно связаны и помогают друг другу, но все-таки это два разных направления. В прошлом году поле принесло 12 млн рублей выручки. После расходов на семена, технику, зарплаты и все остальное осталось 2 млн рублей.

В засушливые сезоны мы уходим в минус, иногда работаем в ноль. Не сдуться помогает признание гостей.

Основной доход мне приносят столовые. Четыре собственные точки приносят в среднем 750 000 ₽ в месяц. Столовые, которыми я управляю, дают еще немного денег, но сумму я не могу раскрывать по условиям договора.

Пока почти вся прибыль уходит на выплаты по кредитам.

На открытие другой столовой мы закладывали 5 млн рублей, но в итоге потратили гораздо больше. Пришлось взять в банке еще 3 млн. Первые полгода платежи были небольшими, а следующие полгода мы отдавали по 500 000 ₽ в месяц.

Когда закрою все кредиты, тогда и начну по-настоящему зарабатывать. А пока езжу на машине за полтора миллиона и летаю на самые дешевые курорты. На отдых стараюсь тратить не больше 100 000 ₽.

Цель на этот год — сократить два самых крупных расхода: закупку продуктов и зарплаты. Сейчас мы тратим на продукты 4,2 млн рублей в месяц, а хотим укладываться в 3,5 млн.

Второй крупный расход — зарплатный фонд. Сейчас я много плачу специалистам, которые занимаются аналитикой и помогают выстраивать процессы. Когда мы закончим эту работу и наладим систему, необходимость в таких расходах отпадет.

Моя цель — довести маржинальность столовых до 15%. Сейчас я управляю десятью объектами общепита с общим оборотом 25 млн рублей в месяц. При хорошо выстроенной системе они смогут приносить 2,5—3 млн рублей прибыли. Пока мы до этого не дошли, но я понимаю, как достичь такого результата.