Бизнес просел: почему увольнять «по цифрам» — плохая идея

Когда у бизнеса начинаются проблемы, вопрос о сокращениях появляется почти сразу. Выручка падает, расходы давят, и у руководителя возникает вполне понятное желание быстро убрать “лишнее”. На первый взгляд логика выглядит здравой: если фонд оплаты труда стал слишком тяжёлым, значит, нужно резать людей.

Но именно в этот момент компании чаще всего и делают одну из самых дорогих ошибок. Они начинают увольнять сотрудников раньше, чем разобрались, кто действительно ослабляет систему, а кто просто оказался не в той роли.

Это важная разница. Потому что низкий результат не всегда означает слабого человека. Иногда он означает, что сотрудник давно работает не там, где его сильные стороны могут приносить пользу.

Когда ситуация ухудшается, компании почти всегда упрощают картину. Смотрят на зарплату, на последние показатели, на субъективное раздражение руководителя, на ощущение “этот тянет хуже остальных”. Такой подход понятен: он быстрый, даёт ощущение контроля и позволяет принять решение без долгого анализа.

Проблема в том, что в реальном бизнесе ценность сотрудника редко сводится к одной цифре в отчёте.

Это особенно заметно в ролях, где человек влияет не только на свой участок, но и на других: в управлении, в проектной работе, в коммерции, в клиентском сервисе, во внутренних экспертных функциях. Один человек может показывать средний личный результат, но удерживать команду от развала. Другой — выполнять план, но системно замедлять решения, множить хаос и увеличивать стоимость ошибок.

Именно поэтому сокращение по принципу “кто хуже выглядит в таблице” часто оказывается не экономией, а новой проблемой.

Если бизнес просел, первое, что стоит сделать перед кадровыми решениями, не собирать список на увольнение, а проверить три вещи.

Во-первых, какие компетенции вообще нужны компании в текущей фазе. Потому что в период роста бизнесу важны одни качества, а в период жёсткой турбулентности — другие. Где-то критичны скорость и напор, где-то — системность, устойчивость и способность держать процесс без сбоев.

Во-вторых, как эти требования соотносятся с реальной эффективностью конкретного человека. Низкий результат не всегда означает, что сотрудник плохой. Иногда это означает, что его сильные стороны не совпадают с текущей функцией. Хороший эксперт может проваливаться как руководитель. Сильный переговорщик может слабо чувствовать себя в жёстко регламентированной роли. Человек с высокой системностью и аккуратностью может проигрывать там, где от него ждут скорости и давления на результат.

В-третьих, нужно проверить, не решается ли проблема перестановкой. Это один из самых недооценённых шагов. Иногда человек выглядит слабым только потому, что давно сидит не на своём месте. И если у него есть сильные компетенции, нужные компании, увольнение оказывается слишком грубым и слишком дорогим решением.

У бизнеса есть опасная привычка воспринимать кадровое решение как развилку из двух вариантов: оставить или уволить. На деле между этими двумя точками есть ещё одна важная опция — переставить.

Это особенно актуально там, где сотрудник не даёт нужного результата в текущей роли, но при этом его поведенческий профиль и сильные стороны говорят о том, что он может быть полезен на другом участке. Например, человек плохо тянет руководящую позицию, но силён как эксперт. Или слабо чувствует себя в активных продажах, зато хорошо работает в удержании и развитии клиента. Или не справляется с ролью операционного исполнителя, но хорошо собирает методологию, структуру и процессы.

Проблема в том, что на этом этапе большинство компаний уже не анализируют. Они увольняют.

Именно поэтому в кризис бизнес теряет не только слабых сотрудников, но и тех, кого сам долго держал не в том функционале.

Есть несколько категорий людей, которых особенно рискованно убирать в момент просадки.

Первая — сотрудники, чья ценность шире их прямого KPI. Это люди, которые держат клиентские отношения, связывают подразделения, снимают хаос, помогают команде работать стабильнее и ускоряют принятие решений. Их вклад не всегда виден в одной цифре, но после их ухода система часто начинает сыпаться.

Вторая — сильные специалисты, которые просели в неподходящей роли. Внешне они выглядят как неудачная ставка: ум есть, опыт есть, результата нет. Но если посмотреть глубже, может оказаться, что проблема не в человеке, а в том, как компания его использует.

И третья категория — те, кого бизнес считает “средними”, но кто на деле удерживает устойчивость команды. Такие сотрудники редко выглядят самыми яркими. Но именно на них часто держится рабочий ритм, передача информации и нормальная управляемость.

Если говорить жёстко, то первым делом в кризис стоит смотреть не на самых дорогих, а на самых опасных с точки зрения стоимости ошибки.

Прежде всего — на слабых руководителей. Слабый исполнитель чаще портит свой участок. Слабый руководитель ослабляет результат других: размывает ответственность, замедляет решения, усиливает внутреннюю тревогу и создаёт ту самую среду, в которой команда начинает защищать процесс вместо результата.

Следующая группа — люди, которые создают внутреннее трение, не компенсируя его реальной пользой. Не обязательно токсичные в бытовом смысле. Иногда это сотрудники, которые постоянно конфликтуют с системой, тормозят команду, подрывают управляемость и делают общий контур тяжелее.

И ещё одна важная зона — роли, которые в текущем состоянии бизнеса перестали создавать нужную ценность. В хорошие времена компания может позволить себе лишние уровни контроля, дополнительные согласования и вторичные функции. В жёсткий период всё это становится слишком дорогим. Но и здесь важно разбираться не только в человеке, но и в самой функции: проблема в сотруднике или в том, что роль пора пересобирать.

Перед тем как принимать решение, полезно задать себе несколько неприятных, но очень полезных вопросов.

• Этот человек действительно слабый или просто стоит не на своём месте?
• Его результат плох сам по себе или он не совпадает с логикой текущей роли?
• Мы собираемся увольнять сотрудника или пытаемся таким образом закрыть проблему самой функции?
• Если он уйдёт, система станет легче или мы потеряем что-то, что сейчас недооцениваем?

Очень часто уже на этом этапе становится понятно, что часть решений нужно пересматривать.

Когда бизнес проседает, увольнение должно быть не первой реакцией, а последним шагом после нормального управленческого анализа.

Сначала нужно понять, какие компетенции компании действительно нужны в новой фазе. Потом — сверить их с фактической эффективностью человека. После этого — проверить, на своём ли месте он вообще находится. И только потом решать, что делать: оставлять, переставлять, усиливать или расставаться.

Потому что в кризис выигрывает не тот бизнес, который быстрее всех режет фонд оплаты труда. Выигрывает тот, который точнее понимает, кого система действительно теряет безболезненно, а кого она просто слишком долго держала не на своём месте.