Что объединяет сильных руководителей: 5 наблюдений за 7 лет работы

Более семи лет я работаю в сфере организации мероприятий для бизнеса. За это время я реализовывала проекты для крупных компаний, занимала руководящие должности, отвечая за продажи и развитие бизнеса, а последние полтора года развиваю собственное ивент-агентство.

Мне довелось работать с разными руководителями и самой пройти путь от специалиста до человека, который отвечает за команду, клиентов и финансовый результат.

Со временем я заметила, что сильных лидеров объединяют не громкие должности и не харизма, а несколько довольно простых принципов. Расскажу о пяти качествах, которые чаще всего встречались мне у руководителей, способных строить сильные команды и добиваться результата.

Одна из главных вещей, которую я поняла за годы управления, — руководителю почти всегда нужно больше всех.

Он отвечает за результат целиком: за клиентов, команду, процессы и финансовые показатели. При этом сотрудники могут смотреть на работу иначе. У каждого свои цели, уровень амбиций и мотивация. И это нормально.

Однажды наше агентство участвовало в тендере на новогоднее мероприятие для крупной компании. После нескольких неудачных попыток найти подходящую концепцию команда была готова отказаться от участия.

Но я верила в этого клиента и считала, что мы можем предложить что-то действительно сильное. После разговоров с командой мы решили сделать еще одну попытку.

С восьмого раза появилась идея, которая впоследствии стала одним из самых ярких проектов в нашей практике, — иммерсивное мероприятие в движущемся поезде. На первый взгляд она казалась почти нереализуемой, но команда смогла воплотить ее в жизнь, а клиент поверил в проект и поддержал эту идею.

Этот кейс напомнил мне простую вещь: иногда нужно сохранять веру в результат дольше остальных.

Многие руководители вспоминают про обратную связь только тогда, когда возникает проблема.

Сотрудник допускает ошибку — получает комментарий. Проект проваливается — начинается разбор полетов. В остальное время разговоров о работе почти нет.

На практике такой подход редко помогает людям развиваться.

В командах, которыми я управляла, лучше всего работали регулярные встречи один на один. Даже если кажется, что обсуждать нечего, такие разговоры помогают вовремя замечать сложности и находить точки роста.

Обычно я задаю несколько простых вопросов:

• Что получилось хорошо?
• Что можно улучшить?
• Что сейчас вызывает сложности?
• Чем я могу помочь?

Важно помнить, что обратная связь работает в обе стороны. Руководитель тоже может ошибаться, принимать неудачные решения или создавать неудобные процессы.

Чем раньше команда научится говорить об этом открыто, тем быстрее будет развиваться.

За годы работы я видела два принципиально разных подхода к управлению.

В первом случае руководитель помогает сотрудникам становиться сильнее, делится опытом, передает ответственность и радуется успехам команды.

Во втором случае руководитель старается сохранить контроль над всеми процессами и воспринимает сильных сотрудников как потенциальную угрозу.

На длинной дистанции выигрывает первый подход.

Когда сотрудники растут, руководитель не становится менее ценным. Наоборот, это один из главных показателей качества его работы.

Сейчас, развивая собственный бизнес, я особенно хорошо понимаю эту закономерность. Компания не может расти быстрее команды. А команда не может расти, если руководитель боится делегировать ответственность и развитие.

Иногда помощь сотруднику заключается не в том, чтобы дать готовое решение, а в том, чтобы помочь посмотреть на ситуацию с другой стороны. Очень часто именно это позволяет человеку выйти из тупика и найти решение самостоятельно.

Со стороны успех часто выглядит как удачное стечение обстоятельств. Но за сильной командой, успешным проектом или растущим бизнесом обычно стоят десятки попыток, ошибок и повторений.

Невозможно за одну встречу выстроить культуру обратной связи или одним наймом собрать идеальную команду. Рост складывается из множества небольших действий, которые регулярно повторяются.

Чем амбициознее цель, тем больше усилий потребуется для ее достижения.

Одно из самых недооцененных качеств руководителя — предсказуемость.

Когда сотрудники понимают логику ваших решений, им проще брать на себя ответственность и проявлять инициативу. А вот постоянная смена правил и подходов создает тревогу и снижает вовлеченность.

Последовательность не означает отсутствие гибкости. Она означает понятность. Когда команда понимает принципы, которыми руководствуется руководитель, появляется доверие. А доверие — основа сильной команды.

Мне довелось работать с очень разными руководителями. Одни были блестящими переговорщиками, другие — сильными стратегами, третьи отлично разбирались в своей профессиональной области.

Но если говорить о качествах, которые встречались у большинства сильных лидеров, я бы выделила именно эти пять принципов:

• понимать, что вам будет нужно больше всех;
• регулярно давать и получать обратную связь;
• помогать сотрудникам расти;
• быть готовым к большим усилиям ради больших результатов;
• оставаться последовательным в своих действиях.

На мой взгляд, именно эти качества помогают создавать команды, в которых люди не только эффективно работают, но и хотят оставаться надолго.