Директор по персоналу: что происходит с должностью на рынке труда России
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
За последний год слышу на каждой второй консультации: «HR-директоров сокращают, я могу быть следующим». Предлагаю не нагнетать и не успокаивать, а разобрать факты.
О Сообщнике Про
Дизайнер интерьеров. Основатель проекта Essere Casa. Исследую и создаю среды, которые трансформируют человека и придают новый смысл вещам.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
Рынок труда России: расслоился, но не умер
По данным hh.ru, весной 2026 года рынок труда окончательно развернулся к работодателю. Количество размещённых вакансий за год упало примерно на четверть, а количество активных резюме прибавило треть. Если в начале 2024 года на одну офисную вакансию в среднем претендовали три-три с половиной соискателя, то к весне 2026-го — девять-десять. Медианная предлагаемая зарплата в декабре 2025-го, по той же hh.ru, снизилась примерно на три тысячи рублей относительно пика.
Параллельно SuperJob и данные Банка России фиксируют, что реальный рост зарплат в экономике замедлился до двух-трёх процентов в 2026-м против четырёх-пяти в 2025-м и десяти-пятнадцати в 2023–2024-м.
На уровне HR-позиций картина неоднозначная. Средняя зарплата HR-директора в московском рынке держится, по данным hh.ru и консалтинга get experts, в диапазоне от 175 000 до 200 000 рублей в месяц, у сильных директоров крупных компаний — от 250 000 до 450 000 рублей, а верхний сегмент — нефтегазовые холдинги, крупный IT, фармацевтика — доходит до 700 000 рублей. Это «средняя по больнице». Внутри этой средней происходит главное, что важно понимать: рынок расслаивается.
В нижнем и среднем сегменте действительно режут ставки, сокращают бонусы, замораживают индексации, пересматривают HR-команды и иногда выводят функцию в аутсорс. Это касается в первую очередь HRD в компаниях, где HR-функция воспринимается как обслуживающая, где директор не входит в правление и где его вклад не переведён в цифры.
В верхнем сегменте — там, где HRD включён в правление, где у него есть стратегический мандат и где его результаты видны в финансовом отчёте — спрос не упал, а в отдельных отраслях даже вырос.
Рекрутеры, которые ищут таких людей, говорят одно и то же: вакансии есть, но кандидатов мало. Одна позиция ищется месяцами, и это не про зарплату — это про качество.
Вот моя главная мысль, которую хочу, чтобы вы вынесли из этого материала: рынок не умер. Рынок трансформируется. Медленно и неразборчиво. Именно поэтому кажется, что режут всех подряд. И вот почему так происходит. Когда собственник видит, что HR-директор не оперирует цифрами — HR-ROI, eNPS, связанным с выручкой, стоимостью замены сотрудника, влиянием программ на маржу, — он не может оценить вашу конкретную ценность по сравнению с другим директором.
Вы для него все одинаковые. И тогда логика принятия решений становится бухгалтерской: сократим премии всем, урежем ставки всем, реорганизуем всех. Не потому что каждый лично плох, а потому что индивидуальная ценность каждого не видна. Под одну гребёнку обрезают именно потому, что гребень только один — финансовый, а расчёски у HRD нет.
Это и есть главная новость рынка 2026 года для Директоров по персоналу: сокращают не HR-функцию. Сокращают тех, кто не умеет показывать свой вклад в бизнес-результат в цифрах. Те, кто умеет, продолжают расти. Их мало. Но их становится больше. Посмотрите исследование от портала HR-рейтинги: "Лидеры России: Рейтинг Директоров по персоналу 2025, оказывающих влияние на финансовые результаты компаний".
А теперь — к иллюзиям, которые мешают это увидеть.
Пять иллюзий Директора по персонала, от которых пора избавиться
Эту часть материала я пишу без удовольствия. Потому что вижу эти иллюзии у людей, которых уважаю, с которыми выпил не одну чашку кофе на профессиональных конференциях.
Иллюзия первая: «меня ценят за лояльность и опыт»
Да, пока ещё ценят. И лояльность всегда будет цениться — это важное качество, и я не из тех, кто будет убеждать вас, что мир стал циничным. Просто лояльность перестаёт быть главной формулой успеха почти во всех компаниях, кроме очень консервативных государственных и семейных.
Проверьте сами. Вспомните последнее значимое кадровое решение в вашей компании — назначение, реорганизацию, передачу блока. Был ли среди критериев «лояльность»? Наверняка был — вторым или третьим. А первым? Почти всегда — результат, измеряемый в бизнес-показателях.
Исследования Gallup, Corporate Leadership Council и других долгосрочных наблюдателей за корпоративным миром показывают одну и ту же тенденцию: горизонт планирования внутри компаний сокращается, ставки на старожилов делаются реже, чем на людей с коротким, но очевидным результатом. В российских и казахстанских реалиях 2026 года, с учётом сокращённого горизонта до одного-двух лет, это особенно заметно.
Лояльность и опыт создают вам базу доверия. Они — фундамент. Но здание поверх фундамента строится из другого материала: из доказуемых результатов за последние двенадцать-двадцать четыре месяца. Если поверх лояльности нет этого здания, собственник смотрит на вас и не понимает, зачем вам платить больше среднего. Ваша надёжность становится ставкой на удержание должности, но не на её рост.
Иллюзия вторая: «HR — это про людей»
Люблю этот тезис. Много лет сам его повторял. Теперь уточняю: HR — это про экономику людей. А про людей — это психология, священнослужение или социальная работа. Это уважаемые профессии, но к HR они не имеют прямого отношения.
Разберём разницу. Когда HR говорит «мы делаем программу well-being, чтобы сотрудники чувствовали себя лучше», — это про людей, но это не HR. Это благотворительность внутри компании. Компания платит за это, пока у неё есть деньги и пока собственник в хорошем настроении. Когда HR говорит «мы делаем программу well-being, потому что в отделе продаж за полгода выросла стоимость больничных на четырнадцать процентов, и мы рассчитали, что программа в формате икс окупится за восемь месяцев и даст снижение пропусков на двадцать процентов», — это про экономику людей. Это HR. Первый разговор прекратится при первом кризисе. Второй продолжится, потому что за ним цифры.
Мне часто возражают: «Геннадий, ты же сам говоришь, что люди — главная ценность». Говорю. Но добавлю: в компании люди — главная ценность, потому что они делают выручку. Если отделить их от выручки, они перестают быть ценностью для компании. Становятся просто людьми, как все остальные — любимыми, трудными, интересными. Компании их не содержат. Их содержит любовь, семья, государство. HR существует как функция именно потому, что превращает людей в работающую экономику. Смешивать эти вещи — значит обманывать себя.
Иллюзия третья: «я сильный эксперт в области HR»
Эта иллюзия — самая болезненная для людей с двадцати- и тридцатилетним стажем. Человек двадцать лет учится, читает, ходит на конференции, считает себя (справедливо) одним из сильнейших профессионалов на своём рынке. А потом обнаруживает, что его экспертизу компания покупает по нижней ставке рынка. Что делать?
Сначала — увидеть реальность. Знания и опыт в HR сегодня устаревают быстрее, чем успеваешь их приобрести. Модели менеджмента, которые были передовыми пять лет назад, сегодня заменены на OKR. Практики ресерчинга Boolean search, работавшие в 2020-м, в 2025-м забыты. Инструменты аналитики, которые в 2022-м были признаком продвинутости, сегодня есть у любого HR-ассистента.
Ваша индивидуальная экспертиза важна, но сама по себе она больше не главный актив. Актив — способность быстро её обновлять.
И тут главный поворот. Современной крупной компании нужен не HR-эксперт, а HR-команда. Команда, в которой директор — это дирижёр, который собирает правильные роли, правильно распределяет задачи, подключает внешних экспертов под конкретные проекты и не пытается закрывать всё собой. Лучшие HR-директора, которых я видел в последние пять лет, не были самыми глубокими экспертами в своей команде. Они были лучшими архитекторами команд, то есть HR-Архитекторами. Их собственная экспертиза при этом была достаточной, чтобы задавать правильные вопросы и проверять ответы, — но они не конкурировали за звание «главного знатока» со своими подчинёнными.
Смена «я эксперт» на «я собираю эффективные команды» психологически тяжела. Она требует отказаться от части идентичности. Но без этого перехода вы будете конкурировать с собственной командой — и проигрывать, потому что они моложе, дешевле и в конкретной теме глубже.
Иллюзия четвёртая: «если я уйду, они не справятся»
Справятся. И часто — быстрее, чем вам хотелось бы. Не потому что вы плохо работали. А потому что компания — это организм, который умеет само излечиваться. Уход даже очень сильного руководителя болезненно проходит в первые три-шесть месяцев, а потом система находит новую конфигурацию. Иногда — более эффективную, потому что без вас она перестаёт опираться на ваш конкретный стиль и обнаруживает другие опоры.
Эта иллюзия опасна тем, что держит человека на позиции, где ему давно плохо. Вы остаётесь, потому что «без меня они пропадут», хотя на самом деле — потому что уход пугает. В это время ваша профессиональная рыночная стоимость замедляется: вы привязаны к одному контексту, не видите новых практик, обрастаете корпоративными ритуалами. Через два-три года вы теряете конкурентоспособность, но продолжаете верить, что вас держит ответственность за команду. Это не ответственность. Это страх. И чем честнее с собой, тем раньше это осознаёшь.
Иллюзия пятая: «я уже все знаю»
Самая дорогая. Чаще всего встречается именно у людей со вторым высшим, MBA и большим стажем. Логика простая: изучив самые престижные программы, теряешь смысл учиться дальше. В том числе, потому что не видишь отдачу от этого обучения. Посмотрите здесь на Т—Ж мой новый материал "3 причины, почему MBA перестал работать для HR".
По данным Всемирного экономического форума, до сорока процентов ключевых навыков в большинстве профессий будут существенно изменены в ближайшие пять лет. Для HR это означает, что из десяти инструментов, которыми вы сегодня профессионально владеете, через пять лет будут нужны другие четыре-пять, часть из которых ещё даже не появилась в профессиональном фокусе.
Использование языковых моделей для оценки и подбора, управление распределёнными командами в гибридных форматах, работа с новыми формами занятости — это всё темы, которых на MBA пять лет назад не было вообще. Человек, который «уже всему научился», через два года обнаружит, что он решает задачи вчерашнего дня, пока его конкуренты на рынке уже решают задачи сегодняшнего.
Противоядие — не в новом дипломе. Решение в привычке учиться небольшими порциями, постоянно, всю карьеру. Читать одну серьёзную статью в день. Разбирать один свежий кейс в неделю. Общаться с одним сильным коллегой раз в две недели. Эта дисциплина работает сильнее, чем любой двухлетний курс.
Все пять иллюзий объединяет одно: они защищают вашу прошлую идентичность от требований новой реальности. Иллюзии комфортны, реальность требовательна. Выбор между ними каждый делает сам.
Моя задача — только убрать розовые очки, если они на вас.
