«Закрытий будет больше, чем откры­тий»: эксперт о кри­зисе в российском фешен-ретейле

Магазинов O’stin, Gloria Jeans и Zolla становится меньше, компания FES Retail  , оптимизирует сеть, Incity и Modis обанкротились.

Почему это происходит и какие еще тенденции есть на российском рынке одежды, мы обсудили с соосновательницей аналитического проекта Fashion Buzz и автором телеграм-канала «Fashion-прокачка» Ольгой Штейнберг.

— Почему российские фешен-бренды банкротятся или массово закрывают магазины? Покупатели ушли в онлайн или у бизнеса системные проблемы?

— Я бы не сводила это только к уходу в онлайн: это более широкая история. Речь про общее усложнение экономики бизнеса, и фешен здесь просто один из самых чувствительных сегментов.

Первое — это рост издержек. За последние годы заметно подорожало все: производство, логистика, аренда, зарплаты. В итоге многие бренды столкнулись с тем, что себестоимость выросла быстрее, чем они могут повышать цены. Кое-где российские вещи уже стоят столько же или дороже зарубежных аналогов, а это напрямую влияет на спрос.

Второй момент — усилившаяся конкуренция и изменение поведения покупателя. Рынок перегружен предложением, а потребитель стал гораздо более экономным и рациональным. На этом фоне растут требования к сервису: покупатели ждут удобную оплату, быструю доставку и понятную политику возврата. Эти стандарты во многом задали маркетплейсы, и именно под них сейчас подстраивается рынок.

Третий фактор — продвижение. Каналы, на которых росло целое поколение брендов, больше не дают прежнего эффекта, а новых устойчивых альтернатив пока не появилось.

Сейчас одна из самых чувствительных тем для фешен-рынка — неопределенность вокруг Telegram. Для многих брендов это ключевая площадка: здесь выстраиваются сообщества, происходит основная коммуникация с аудиторией, размещаются рекламные посевы — и, что важно, это канал, который реально работал последние годы.

При этом альтернативы сейчас выглядят слабо. Аудитория перетекает неохотно, и непонятно, где именно она закрепится. С VK у фешен-индустрии по-прежнему сложные отношения: площадка не дает сопоставимого эффекта. С новыми каналами ясности нет: сложно оценить, какая часть аудитории туда готова перейти и как с ней там работать.

Остаются платные инструменты — медийная реклама, продвижение на маркетплейсах, — но они подходят далеко не всем: их стоимость растет и для небольших брендов экономика часто не сходится.

В результате рынок оказался в точке, где и спрос снижается, и канал коммуникации с клиентом становится нестабильным. Поэтому все больше брендов сейчас смещают фокус на собственные базы и работу с лояльной аудиторией — это один из немногих управляемых активов в текущих условиях.

В совокупности это приводит к тому, что бизнес становится гораздо менее устойчивым. И закрытие точек или пересборка розницы — это скорее попытка адаптации к новой реальности, чем просто «уход в онлайн».

Сейчас новые запуски тоже есть, но общий баланс меняется. По ощущениям рынка и по данным игроков в офлайн-рознице и торговой недвижимости, до конца года закрытий, скорее всего, будет больше, чем открытий.

В онлайн-канале тоже все меняется. Это нормальная фаза: рынок очищается и становится более требовательным к качеству бизнеса.

— То есть рынок сокращается? И как сильно?

— Рынок сокращается — это заметно по нескольким направлениям. Открытий становится меньше, чем закрытий. После периода активного расширения это выглядит как естественная, но довольно жесткая коррекция.

На маркетплейсах ситуация тоже изменилась. Уже в 2025 году у крупнейших площадок приток новых селлеров замедлился, а условия работы стали тяжелее: выросли комиссии и стоимость продвижения, усложнилась экономика. Даже у крупных игроков с оборотом в сотни миллионов, для которых маркетплейсы были основным каналом продаж, падает эффективность.

Под самым большим давлением сейчас те бренды, у которых более 60% продаж приходилось на маркетплейсы. Их модель роста перестала работать, а быстро перестроиться сложно. Продавать вещи напрямую покупателю, без посредников, — логичная альтернатива. Но это тоже идет непросто, во многом из-за ограниченных возможностей продвижения, о которых я говорила раньше.

В результате рынок одновременно сжимается и ищет новую точку равновесия.

— Компании, которые сейчас закрывают магазины, — в чем они просчитались?

— Однозначно нельзя говорить о том, что кто-то «просчитался»: среда слишком нестабильная и быстро меняется. В 2023—2024 было сложно предположить, как в 2025 изменятся налоги, доступность каналов продвижения и какие геополитические события повлияют на цепочки поставок. По сути, из предсказуемого был только рост комиссий маркетплейсов.

Но если смотреть на конкретные кейсы, можно выделить несколько сценариев.

У части брендов накопилось отставание по продукту и стратегии. Например, Incity, Modis, Orby  ​— это скорее про многолетние системные недоработки. Такие вещи не обрушивают бизнес сразу, но постепенно начинают влиять на трафик и продажи.

Есть и другая группа — компании, которые запускали новые проекты в расчете на рост и расширение аудитории. У Gloria Jeans это Ready!Go  , у O’stin — Face Code  , у «Спортмастера» — Urban Vibes  . Сами идеи выглядели логично, но такие проекты требуют значительных инвестиций — в продукт, маркетинг, масштабирование. В 2023—2024 годах, когда спрос был выше, такие эксперименты были оправданны и доступны крупным игрокам. То, что часть из них не сработала, — нормальная ситуация для бизнеса. Причины здесь уже внутри компаний.

Отдельный кейс — Just Clothes от Lady & Gentleman City. Это была попытка воспроизвести модель Uniqlo, и по реакции рынка она оказалась неудачной. Здесь хорошо видно, что одного формата и визуального сходства недостаточно. За такими брендами стоят сложная внутренняя система и сильная ДНК — в случае Uniqlo она очень специфическая. Без этого воспроизвести модель не получается.

— Возможно, и потребительское поведение поменялось. Как люди сейчас покупают одежду?

— В поведении покупателя сейчас хорошо виден сдвиг в сторону более осознанного потребления. Мы подробно разбирали это в своем обзоре.

С одной стороны, растет чувствительность к цене. Это логично: за последний год одежда, обувь и аксессуары подорожали в среднем на 20—30%. По данным «РБК-исследований», около 60% покупателей в первую очередь смотрят на стоимость и скидки остаются важным фактором.

Но важнее другое: покупатель не просто экономит, он рационализирует покупки. Меньше импульса, больше сравнения, больше времени на принятие решения. Люди чаще оценивают не только цену, но и то, как вещь будет носиться и насколько она оправдывает свою стоимость.

При этом выросли ожидания. Даже в массмаркете покупатель рассчитывает на аккуратное качество, хорошую посадку и понятный состав ткани. Планка восприятия продукта поднялась, и брендам приходится соответствовать ей даже в бюджетных сегментах.

— А смещение покупок в онлайн связано с экономией?

— Частично да, но дело не только в экономии. Покупатель сегодня в принципе омниканален и выбирает канал под задачу.

Во многих ситуациях удобнее онлайн: можно спокойно выбрать, сравнить, заказать несколько вариантов, примерить дома и вернуть то, что не подошло. Это сильно упростило процесс покупки и стало базовым сценарием, особенно для более простых и недорогих вещей.

Но при этом офлайн никуда не делся. За более дорогими или сложными покупками — например, верхняя одежда, дизайнерские вещи, белье — люди по-прежнему идут в магазин. Там важны скорость, возможность сразу примерить, тактильно оценить материал, посадку плюс сама атмосфера и уровень сервиса. Иногда офлайн просто быстрее — когда вещь нужна «здесь и сейчас», а доставка не успевает.

— Может быть, на продажи российских брендов влияет то, что мы еще не привыкли к ним? В памяти еще держатся Zara, H&M, Uniqlo — они к тому же все еще доступны в виде серого импорта.

— Я бы не сказала, что это ключевой фактор. У тех же Zara, H&M и Uniqlo была другая модель: они работали за счет масштаба, трендового и широкого ассортимента, его постоянного обновления, понятной ценовой политики и предсказуемого пользовательского опыта. Человек приходил в большой магазин с пониманием, что, с высокой вероятностью, найдет подходящую вещь — по стилю, цене и посадке. Это был удобный и во многом «безрисковый» сценарий покупки.

Серый импорт — это другая логика. Там нет ни этой доступности, ни простоты: нужно искать, заказывать, ждать, иногда рисковать с размером или качеством. Это нишевая история, и на рынок в целом она не влияет существенно.

Лояльность к брендам падает не из-за ухода иностранцев, а из-за того, что изменилось поведение покупателя. Сегодня люди меньше привязываются к конкретным маркам и больше ориентируется на сам продукт — цену, качество и удобство покупки. В этом смысле российские бренды конкурируют друг с другом и с тем уровнем ожиданий, который уже есть у потребителя.

— А китайская, турецкая одежда пользуется у нас спросом?

— Она тоже не очень успешна. Китайские и турецкие бренды активно заходили на российский рынок в последние годы, но далеко не у всех получилось закрепиться. Многие из них сильны на своих локальных рынках, но в России столкнулись с другими ожиданиями потребителя и другой конкурентной средой.

Часто не совпадали продукт и запрос аудитории — по стилю, посадке, ассортименту. Плюс не было достаточных инвестиций в маркетинг и узнаваемость. В итоге бренды просто терялись на фоне локальных игроков и не набирали трафик.

— Если российским брендам почти не с кем конкурировать, то нет ли в связи с этим падения качества?

— Российские бренды сейчас активно конкурируют между собой — за продукт, цену, каналы продаж. А покупатель стал более требовательным, и это напрямую влияет на качество. Поэтому я не вижу, что качество просело, — скорее, наоборот, оно стало более заметным фактором выбора.

— Какие компании сейчас находятся в более уязвимом положении?

— Сейчас уязвимее всего малые и средние бренды. Если говорить формально, компании с оборотом от 10 до 100 млн рублей в год — малый бизнес, а от 100 млн — средний.

Их ключевая проблема — ограниченный запас прочности. У них меньше ресурсов, чтобы переживать просадку маржи, тестировать новые каналы или долго «донастраивать» бизнес.

Часто у таких брендов несбалансированная структура продаж. Кто-то сильно зависит от одного канала — например, от маркетплейсов, откуда может идти большая часть оборота. Кто-то, наоборот, сосредоточен на офлайне и сталкивается с падением конверсии.

При этом сама экономика каналов изменилась. Маркетплейсы, которые долго воспринимались как основной драйвер роста, в 2025 году стали менее предсказуемыми: выросли комиссии, подорожало продвижение, усилилась конкуренция. В результате часть брендов работает с оборотом, но без прибыли.

В офлайне ситуация другая: трафик есть, но он хуже конвертируется в покупки — торговые центры все чаще становятся пространством для досуга, а не только для шопинга.

При этом покупатель не выбирает один канал — он живет сразу в нескольких. И бренду важно присутствовать в этой связке. Но как раз у малых и средних игроков часто не хватает ресурса, чтобы выстроить полноценную омниканальную модель и эффективно управлять ею.

— Что происходит в премиум- и дизайнерском сегменте?

— В премиальном и дизайнерском сегменте ситуация выглядит иначе. Среди российских брендов это все еще свободная ниша: мало кто системно попадает в ожидания покупателя по качеству, дизайну и сервису.

При этом важно, что у российского покупателя сохраняется доступ к международным премиальным брендам — и в офлайне, и в онлайне. Ассортимент стал уже, но спрос на него остается стабильным.

Поэтому российские бренды в этом сегменте конкурируют не столько между собой, сколько с устоявшимися международными игроками. И те, кто может предложить внятный продукт и понятную ценность для своей аудитории, сейчас получают хорошее окно возможностей.