Как эффективно работать и общаться с коллегами: конспект Учебника Т⁠—⁠Ж

Пройти формальную часть онбординга: подписать документы, получить пропуск и технику, установить нужные программы, авторизоваться в системах и рабочих чатах, настроить почту, узнать время работы офиса и что где находится.

Узнать основные правила: например, как получить бумагу для принтера, оформить командировку или больничный, подать запрос в техподдержку, заявление на отпуск.

Познакомиться с руководителем. Обычно проходит встреча «один на один», с английского one-on-one. Цели — наладить первый рабочий контакт, познакомиться с процессами, обсудить план работы и ожидания.

Познакомиться с коллегами. Способы сблизиться, помимо рабочих задач:

• предложить им пообщаться — написать, договориться о короткой встрече, сходить попить кофе или на обед;
• задавать коллегам вопросы и слушать внимательно, чтобы использовать информацию позже в работе;
• участвовать в командных ритуалах — утренний кофе, футбол, сбор вещей для приютов.

📌 Подробнее о том, как устанавливать отношения в команде, — во втором уроке.

Процессы для вашей роли и команды. Если руководитель не объясняет все сам, важно задавать вопросы:

1. Какие приоритеты у вас и команды на ближайшие три месяца?
2. Как работает такой-то процесс, где об этом почитать? Поможет быстрее узнать, как выполнять стандартные и не очень процедуры.
3. С кем стоит познакомиться в первую очередь и что узнать у этого человека? Способ разобраться, с кем сотрудник будет плотно работать.
4. Что нужно знать про культуру в команде? Есть ли у команды правила и ритуалы? Способ узнать про вещи, которые, скорее всего, нигде не записаны.

Ожидания и цели на испытательный срок. В некоторых компаниях их фиксируют в формальных регламентах. Если же таких правил нет, новому сотруднику все равно надо выяснить у руководителя, какие результаты и критерии оценки будут считаться успешными на время испытательного срока.

Чтобы сформулировать ожидания и цели, нужно задать руководителю следующие вопросы:

• Что вы ожидаете от меня в ближайшие неделю, месяц, три месяца, год?
• Чему нужно научиться в ближайшие неделю, месяц, три месяца, год?
• Что нужно делать, чтобы успешно пройти испытательный срок и развиваться в компании?

Вместе сформулировать ожидания от совместной работы и записать их в отчет о встрече или в отдельный документ. Напоследок сформулировать цели на испытательный срок с помощью метода SMART. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени.

📌 Подробнее о том, как формулировать цели по SMART, — во втором уроке. Там же — чек-лист по адаптации к новой работе.

Надо работать с ожиданиями от вас.

Еженедельно фиксировать свои результаты. Чтобы понимать распределение времени, видеть свои успехи и неудачи, учитывать опыт в будущем, отслеживать прогресс и планировать нагрузку.

Регулярно встречаться с руководителем. Как организовать такую встречу:

1. Договориться с руководителем о регулярных встречах один на один — о прогрессе в работе. Достаточно встречи на 30—60 минут раз в одну или две недели.
2. К каждой встрече готовить отдельную заметку с планом или повесткой. Лучше держать записи вместе, чтобы вернуться к ним при необходимости.
3. Назначить встречу с руководителем.
4. Провести ее.
5. Подготовить заметки по итогам разговора и поделиться ими с руководителем. Можно добавить их в тот же документ, где был план встречи.

Просить обратную связь. Если обратной связи недостаточно, попросить руководителя давать ее чаще.

📌 Шаблон встреч с руководителем — во втором уроке.

Делать задачу — находиться в процессе: рисовать макет, писать книгу, править баги.

Сделать — получить результат: нарисовать макет, написать книгу, исправить баги.

Вот что надо предпринять, чтобы именно сделать задачу.

Чем лучше разобраться в задаче до начала работы, тем проще будет ее выполнить и тем качественнее получится результат. Практически все можно разложить на базовые критерии согласно поставленной задаче:

1. Контекст бизнеса и проекта.
2. Цель или проблема, которую решаем.
3. Роль задачи в достижении цели.
4. Требования и ограничения.
5. Идеальный образ результата.
6. Заказчик.
7. Другие заинтересованные лица.
8. Команда.
9. Материалы задачи.
10. Сроки.

Когда есть эта информация, понять задачу проще. Дальше можно сделать следующее.

Сформулировать свое видение и согласовать с заказчиком. Если вы погружены в контекст проекта и хорошо в нем разбираетесь, можете сами предложить понимание задачи.

Задать дополнительные вопросы относительно проекта, проблемы, которую он решает, требований и ограничений, сроков и так далее.

Шаг 1. Изучить задачу, прежде чем выполнять. Что нужно сделать? Какие материалы есть? Что нужно заказчику? Все ли готово, чтобы приступать к работе?

Шаг 2. Разбить задачу на промежуточные этапы. Маленькие задачи проще оценивать — значит, сложнее ошибиться в планировании. Еще промежуточные этапы нужно обсуждать — это защищает от риска что-то не учесть и потратить много времени на работу впустую.

Шаг 3. Заложить время на обсуждение между этапами. Если показывать промежуточный результат, то важно:

• подчеркнуть, что это промежуточное решение;
• прояснить ход своих мыслей и акцентировать внимание на важном;
• задать вопросы — уточнить, какая обратная связь нужна от собеседника;
• дать понять, какие следующие шаги;
• зафиксировать обратную связь письменно.

Шаг 4. Предусмотреть непредвиденные обстоятельства и заложить на них время.

Шаг 5. Учесть занятость на других проектах. Вероятность где-то ошибиться растет пропорционально нагрузке.

Шаг 6. Оставить время на полировку результата, если понадобится что-то доделать.

Шаг 7. Оставить время на отдых. В течение дня важно отдыхать, например планировать обед и небольшие промежутки отдыха между задачами.

Подходы, которые помогут приоритизировать задачи:

• письменно и в одном списке — так проще увидеть полную картину своей загрузки;
• с учетом влияния на других членов команды. Этот подход полезен при работе в команде;
• с помощью внешней приоритизации. В сложных случаях полезно спросить совета руководителя или менеджера проектов, какие задачи считать приоритетом;
• по матрице Эйзенхауэра. Матрица предлагает поделить все задачи на важные и не важные, срочные и не срочные — и относиться к ним соответственно. Подход полезен, когда много разных и кажется, что делать надо сразу все.

Вот как держать связь во время работы.

Проактивно сообщать о прогрессе. По мере движения по задаче, особенно когда она занимает несколько дней, а не часов, делиться промежуточными статусами: сделал то, переключаюсь на это.

Сообщать о проблемах и оставаться на связи. Если обнаружили проблему, например сами где-то ошиблись, нужно рассказать об этом и предложить варианты исправления.

Задавать вопросы и не стесняться уточнять все, что непонятно.

Передать результат работы. Сделать это:

• в нужном формате;
• там, где договорились: в чате, письме, системе учета задач, репозитории, на столе — физически;
• проверить, что файлы доступны тем, кому они предназначены;
• убедиться, что название файла, а также названия элементов внутри соответствуют нормам команды.

Получить формальное подтверждение, что все приняли. Поставить к сообщению значок done или лайк либо получить прямой ответ.

Если не удалось выполнить задачу — сообщить о проблеме, а не молчать.

📌 Подробно о том, как работать над своими задачами, — в четвертом уроке.

Для этого задачу нужно сформулировать, проконтролировать и принять.

По SMART. Задача по SMART должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой, ограниченной во времени.

📌 Подробнее о том, как ставить задачи по SMART исполнителю, — в пятом уроке.

Дать нужные материалы и контекст. Объем информации зависит от задачи, но чаще всего это:

• документы — юридические, технические;
• имена и контакты людей, с которыми нужно пообщаться для решения задачи;
• референсы — примеры и антипримеры;
• план проекта и связанные задачи — чтобы исполнитель понимал, как его задача влияет на весь проект.

Проконтролировать — значит помочь исполнителю сделать задачу так, как нужно. Контроль начинается в момент постановки задачи, продолжается во время работы над задачей и заканчивается приемом результата.

Для этого нужно:

1. Зафиксировать задачу можно письменно, без обсуждения, с обсуждением — или начать с обсуждения, а затем записать все, о чем договорились.
2. Весь процесс выполнения задачи разделить на этапы и промежуточные проверки.
3. Напоминать о задаче время от времени.

Уровень внимания, с которым заказчик контролирует задачу, зависит:

• от важности и срочности — если от этой задачи многое зависит, стоит уделять ей больше внимания;
• новизны — чем нетипичнее задача, тем больше доработок и внимания она потребует. Для типовых задач требуется меньше контроля;
• исполнителя и особенностей его работы: как он задает вопросы, насколько обычно укладывается в сроки;
• ажиотажа на работе.

1. Проверить все элементы задачи на соответствие ТЗ — форматы файлов, имена, содержание.
2. Убедиться, что есть нужные доступы. Если это файл, скачать его на рабочий диск.
3. Если есть отклонения от изначальной задачи, согласиться с ними или отправить на доработку.
4. Письменно принять результат — обычно простого «ок» в чате или отметки «готово» в трекере достаточно.
5. Поблагодарить исполнителя — он старался и, скорее всего, у него все получилось.
6. Дать или запланировать обратную связь.

📌 Подробнее о том, как ставить и принимать задачи, — в пятом уроке.

Для конструктивного общения важно:

1. Стремиться достичь рабочих целей.
2. Общаться этично и уважительно.
3. Обращаться к фактам и примерам.
4. Обращаться именно к тому, с кем нужно вести диалог.
5. Выбирать подходящее место и время для диалога.

📌 Подробнее о каждом из элементов конструктивного общения — в третьем уроке.

В ситуации общения с коллегами главная задача — понять человека, найти общую цель и построить конструктивный диалог. В сложных ситуациях перевести общение в конструктивное русло помогают:

• эмпатия — понять эмоциональный контекст другого человека;
• любопытство — узнать цели собеседника и найти общее место;
• находчивость — найти решение вопроса.

📌 Подробнее о том, как сделать любой разговор конструктивным, — в третьем уроке.

На любой работе могут случаться конфликты. Но если они начинают происходить слишком часто или источником конфликта становится один и тот же человек, стоит принять меры. Виды недопустимого поведения:

1. Манипуляция — способ скрытно повлиять на поведение другого через уловки, переход на личности и эмоции, часто без его явного согласия или осознания.
2. Агрессия — уничижительные высказывания, грубость, физическое воздействие, угрозы.
3. Неуместные разговоры — шутки ниже пояса, личные вопросы о партнерах и детях, сплетни без запроса.
4. Перекладывание ответственности и неисполнение обязанностей.

Вот несколько стратегий, чтобы разобраться с недопустимым поведением от коллеги.

Вступить в диалог. Вежливо, но напрямую сформулировать, что волнует и чего вы хотите добиться.

Эскалировать проблему — запросить поддержку отдела кадров и/или руководителя, если диалог не складывается.

Минимизировать общение. Например, общаться конструктивно и вежливо, но только по переписке — чтобы была возможность зафиксировать диалог.

Не общаться вообще. Если коммуникация с человеком невыносима или вредит, нужно просто закончить ее. В таком случае можно:

• общаться только в присутствии руководителя;
• перейти в другую команду;
• добиться увольнения агрессора;
• уйти из компании.

Развивать ассертивность — психологическое качество и стиль поведения, который характеризуется умением уверенно и открыто выражать свои мысли, чувства и потребности, уважая при этом права и чувства других людей.

📌 Подробнее о том, как развивать ассертивность, — в третьем уроке.

Обратная связь — часть делового общения, которая подчиняется тем же законам:

1. Преследует деловую цель, а не личную или эмоциональную.
2. Звучит уважительно и этично.
3. Опирается на факты и примеры.
4. Адресована подходящему человеку.
5. Звучит в подходящем месте и в подходящее время.

Цель критики на работе — помочь коллеге скорректировать свою работу, чтобы достигать поставленных целей. В обратной связи уважительный тон особенно важен, потому что критика бывает неприятна для адресата, а в грубой форме может задеть чувства.

Конструктивно хвалить стоит так же, как и критиковать: с деловой целью, уважительно, с фактами и примерами, с выбором адресата, места и времени. Хорошо хвалить публично — и человеку приятно, и команда узнает своих героев, и атмосфера в коллективе будет дружелюбнее.

Похвала полезна так же, как конструктивная критика:

• закрепляет ожидаемое поведение — когда мы хвалим, то буквально говорим: продолжай так делать;
• строит культуру в команде — коллеги узнают, что здесь людей ценят;
• увеличивает вовлеченность — люди больше интересуются своей работой, как результат — лучше работают;
• улучшает отношения с коллегами — если вы хвалите, то с вами приятно иметь дело.

Запомнить: перечисленным методам нельзя следовать слепо. Нужно использовать принципы конструктивного общения, о которых шла речь выше.

Оценить свое эмоциональное состояние. Чтобы эффективно обработать обратную связь, нужно быть спокойным.

Поблагодарить за обратную связь, так как человек постарался донести какую-то мысль, сформулировал ее и обратился с какой-то целью.

Конкретизировать обратную связь. Вот какие вопросы помогут:

• В чем конкретно проблема?
• Что именно не понравилось? Результат или процесс?
• Почему это плохо? На что это влияет?
• Как ты это видишь? Какой образ результата?

Проанализировать обратную связь. Насколько она объективна? Как с ней работать?

Предложить решение или план. Чем сложнее решение, тем полезнее сначала его предложить, а потом уже делать.

Реализовать план и показать собеседнику. Но иногда оказывается, что хороший план — не менять что-то сразу, а поступить иначе. Например, запросить помощь внутри компании, пройти обучение, попросить задачи для развития.

📌 Подробнее о том, как давать и принимать обратную связь, — в шестом уроке.

Шаг 0. Добавить вложения. Так вы о них не забудете перед нажатием кнопки «Отправить».

Шаг 1. Сформулировать цель. С цели письма начинается письмо. Чтобы ее сформулировать, нужно ответить на вопросы:

• зачем я пишу это письмо;
• хочу ли я, чтобы кто-то что-то сделал или, наоборот, перестал делать;
• хочу поделиться новостями, зафиксировать что-то, отчитаться;
• какой реакции я жду и что — в идеале — должен сделать получатель?

Далее важно сформулировать черновик цели и затем переписать ее, чтобы она была ориентирована на получателя.

Шаг 2. Написать черновик письма. Зафиксировать все мысли, относящиеся к делу.

Шаг 3. Сформулировать призыв к действию. Четко, по SMART, что вы ожидаете от получателя.

Шаг 4. Структурировать письмо. Хорошая структура помогает получателю понять вашу мысль и предпринять нужное действие. Хорошая структура похожа на пирамиду — есть общая цель, на которую нанизываются абзацы:

• вступление;
• основная часть — может быть перечнем аргументов, сравнением вариантов, набором вопросов — в зависимости от того, о чем письмо;
• завершение.

Шаг 5. Отредактировать письмо:

• проверить, что предложения простые и краткие, без бюрократического языка;
• не использовать пассивный залог и отглагольные существительные;
• структурировать все, что можно структурировать;
• подстроиться под стиль получателя, прочесть письмо с его точки зрения;
• использовать нейросети для редактуры;
• попросить коллегу прочесть письмо.

Шаг 6. Добавить тему и получателя. Если добавляете получателя в последний момент, точно не отправите неготовое письмо случайным нажатием.

📌 Шаблоны деловых писем — в седьмом уроке.

Разделить личный и рабочий аккаунты. В идеале иметь отдельный аккаунт в мессенджере для работы и отдельный — для личной жизни.

Использовать папки и перенести рабочие чаты в отдельные папки. Открыть основной список чатов и отправить рабочие в архив. Если не критично, выключить уведомления в рабочих чатах, чтобы они оставались в архиве.

Сделать чат с собой для заметок. Вместо черновика в почте можно использовать чат с самим собой — сохраненные сообщения или отдельно созданный канал.

Один чат — одна тема. Принципы, по которым можно разделить рабочие чаты:

• чат проекта внутренний;
• чат проекта клиентский;
• чат команды;
• чат по конкретному важному вопросу.

Использовать закрепленные сообщения. Полезно закрепить в описании чата или в виде закрепленного сообщения все, что может понадобиться участникам.

Писать отложенные сообщения. Стоит предупредить, что сообщение отложено, чтобы получатель понимал, что оно отправлено не прямо сейчас.

Одно сообщение — одна мысль, тема или вопрос. Одно письмо может содержать разные вопросы и задачи — хотя в идеале они должны относиться к одной области. В чатах не стоит отправлять предложения, незаконченные мысли и просто «Привет» отдельным сообщением.

Дать возможность ответить реакцией. Многие чаты позволяют ставить реакции. Их можно использовать, например, если нужно получить односложный ответ от всех участников чата.

В общих чатах отмечать, для кого вопрос. Так адресат получит уведомление и сможет на него отреагировать.

Чат — только один из инструментов. В нем легко потеряться или что-то пропустить. По возможности не используйте его как единственный инструмент общения и работы.

Договориться, когда можно использовать голосовые. Есть ситуации, когда аудиоформат подойдет:

• вы с командой договорились его использовать;
• вы спросили разрешения записать аудио;
• у вас есть технические ограничения — не можете или не успеваете написать содержательное текстовое сообщение.

📌 Подробнее о том, как общаться в чатах, — в седьмом уроке.

Встречи — очень дорогие для компаний, поэтому лучше их проводить:

• если это встречи с участием нескольких человек — например, для принятия решений, долгих обсуждений;
• когда есть сложные вопросы, которые требуют погружения в контекст;
• для эмоциональных тем — дискуссий, споров.

📌 Подробнее о том, как понять, нужна ли встреча или нет, — в восьмом уроке.

Вот что нужно делать на разных этапах.

Подготовка к встрече. Изучить цель и повестку, а также вашу роль. Это поможет определить, нужно ли вообще участвовать во встрече. Если да, то подготовить вопросы, ответы или материалы.

На встрече. Прийти заранее, минут за пять-семь до начала. Заходить на онлайн-встречу можно минута в минуту, лучше не опаздывать. Если встреча дистанционная, включить камеру и выключить микрофон.

После встречи. Посмотреть отчет по итогам, особенно если вы должны что-то сделать. Или же оперативно описать договоренности в чате.

Учитывать, что организатору нужно больше времени и подготовки.

Сформулировать цель. Ответить на вопрос, зачем эта встреча нужна. Это главное, все остальное — инструменты.

Составить повестку встречи. Повестку можно сформулировать в паре предложений или в документе на несколько страниц на бланке компании. Чаще всего повестка помещается в описание встречи в календаре.

📘 Повестка — это ответы на вопросы, но в форме плана:

1. В чем цель встречи?
2. Когда и где она пройдет?
3. Кто приглашен?
4. Какие вопросы обсуждаем?
5. Сколько времени встреча займет?
6. Кто докладывает, кто задает вопросы?
7. От кого ожидают ответы?
8. Какой должен быть результат встречи?

Образец повестки:

Выбрать, кого пригласить на встречу. Всех участников любого проекта можно поделить по матрице ответственности RACI — Responsible, Accountable, Consulted, Informed. Она помогает понять, кто за что отвечает в конкретной задаче, и распределить членов команды по четырем категориям:

1. Responsible — ответственный за работу, тот, кто выполняет задачу.
2. Accountable — ответственный за результат. Тот, кто его согласует.
3. Consulted — консультирующий, помогающий. Тот, кто дает рекомендации и советы, но за результат не отвечает.
4. Informed — проинформированный. Тот, кого нужно держать в курсе о процессе и результате.

Идеальное количество активных участников встречи — до четырех-пяти человек. Десятки человек стоит приглашать, если цель — эмоционально воздействовать на них, а не дать высказаться. Например, нужно рассказать о новой стратегии компании или презентовать продукт.

Выбрать время. Чтобы выбрать удачное время, нужно ориентироваться на календари коллег, часовые пояса, формат (личная это или онлайн-встреча), собственное расписание и доступность переговорных.

Не нужно по умолчанию ставить встречу на 40—60 минут. Короткие встречи обычно эффективнее и дешевле для всех. Для небольших вопросов достаточно 15—30 минут.

Пригласить коллег. Если до встречи несколько дней или даже неделя — запланировать ее прямо в календаре. Там же заранее выбрать время, добавить повестку, адрес или переговорку, ссылку на видеовстречу, ссылки на нужные документы.

В других ситуациях можно поступать так:

• важная встреча, например ключевая презентация или с участием важных заказчиков и начальников, — пригласить всех за две-три недели;
• вы ведете большой проект — можно поставить регулярные встречи раз в одну-две недели или запланировать важные заранее;
• срочная встреча на сегодня-завтра — написать или сказать коллегам лично, что сейчас им придет приглашение, и кратко описать важность и срочность вопроса.

За час до встречи важно подготовить пространство — виртуальное или реальное.

📌 Подробнее о том, как подготовиться к виртуальной или личной встрече, — в восьмом уроке.

Стандартный план:

• начало — 5—10% времени. Важно проверить, что все работает, все друг друга слышат, познакомиться, если это первая встреча. Можно поболтать о мелочах две-три минуты, пока все подключаются, затем объявить о начале встречи, озвучить план, цели, напомнить, что было в прошлый раз. Если онлайн-встреча камерная, лучше включить камеру, если нет — можно не включать;
• основная часть — 80—85%. Зависит от типа встречи. Если это презентация, важно заложить время на вопросы после нее. Также полезно вести заметки;
• завершение — 5%. Обозначить результаты встречи;
• запас на «мне только спросить» — 5%.

Написать отчет. В идеале как можно скорее, например в течение часа после встречи. Можно позже — в течение дня.

📘 Отчет, он же фоллоу-ап, протокол или «минутка», — документ, в котором зафиксированы все договоренности, достигнутые на встрече.

Пример структуры отчета:

1. Название и дата встречи.
2. Участники.
3. Цель.
4. Основные обсуждения: тема раз, тема два.
5. Решения и договоренности.
6. Вопросы и уточнения.
7. Следующие шаги.
8. Приложения — если обсуждали материалы.

📌 Подробнее о том, как проводить встречи, — в восьмом уроке.

📘 Переговоры — это практически любая ситуация, в которой нам нужно о чем-то договориться с другими людьми:

• разговор с руководителем о зарплате — чтобы ее повысили;
• презентация результата — чтобы его утвердили;
• продажа услуги — чтобы выполнить план;
• согласование новых условий сделки — чтобы не потерять клиента;
• расторжение контракта — чтобы отказаться от невыполнимых обязательств;
• увольнение на выгодных условиях — чтобы получить больше денег.

Ключ к успеху в переговорах — понять мир партнера.

📘 Мир партнера — это набор интересов, целей, проблем, контекстов другой стороны.

Чтобы понять партнера, прежде всего нужно задать вопросы — себе и ему. Важно задавать открытые вопросы, на которые нельзя ответить просто да или нет.

📌 Подробнее о том, как понять мир партнера, — в девятом уроке.

Сформулировать цели и возможности. Чтобы точно понять, зачем вам переговоры, чего вы хотите добиться. Также важно продумать альтернативные варианты, план Б.

Помогут следующие вопросы:

1. Какой худший вариант развития событий, какие риски?
2. На что точно нельзя согласиться?
3. Что важно мне и собеседнику?
4. Что еще можем обсудить? Что я могу предложить, чтобы усилить свою позицию?

Подготовить аргументы. В поиске аргументов помогут:

• Данные и метрики. Какие данные и цифры важно увидеть собеседнику? Какие у вас есть? Может, есть открытые данные по вопросу? Статистика? Публикации?
• Сравнение вариантов. Какие варианты полезно увидеть вашему собеседнику? Стоит ли озвучить второй, лучший вариант для вас или партнера?
• Предыдущий опыт. Какой важный для этих переговоров опыт есть у вас и собеседника?
• Партнеры, клиенты, обратная связь. Что говорят клиенты и покупатели? Какие у вас есть отзывы, комментарии?
• Конкуренты и рынок. Как в такой ситуации действуют авторитеты для вашего собеседника? Как поступают конкуренты?

Далее важно сформулировать максимальное количество аргументов, выбрать самые сильные и структурировать их.

Выложить весь багаж, даже если он неприятный. То есть рассказать о проблеме сразу, если она есть или была.

Общаться без нужды. Чтобы освободиться от чувства нужды, можно отнестись к ней как к желанию. Не «мне нужно», а «я хочу». Желание — более нейтральная модальность, которая как бы возвращает на землю.

Показать собеседнику, что его отказ примут. Когда есть возможность легко сказать нет, партнер понимает, что на него не будут давить, — и хочет отказывать гораздо меньше.

Больше слушать, чем говорить. Чем больше пространства в переговорах занимает ваш собеседник, тем лучше вам. Минимальное время для каждой стороны — 50 на 50. Но вам выгоднее, чтобы ваш собеседник забрал все 80%.

Возьмите паузу, если чувствуете, что не можете мыслить рационально и рассуждать в рамках мира собеседника. Выйдите из переговоров совсем, если они вам не нужны. Еще можно попросить помощи у более опытного коллеги.

📌 Подробнее о том, что стоит и не стоит делать во время переговоров, а также как развивать навык переговоров, — в девятом уроке.

Прежде всего повышение зависит от того, какую пользу видит в сотруднике работодатель. При этом важно не просто один раз понять, какую пользу мы приносим, но и уточнять у работодателя, что ему нужно именно сейчас.

Чтобы сотрудника на работе замечали и повышали, важно придерживаться активной позиции. Аргументы в пользу активной позиции на работе:

• людей практически всегда повышают ретроспективно. То есть сначала человек взял на себя больше обязанностей, начал приносить больше пользы — и только потом получил повышение;
• многим компаниям выгодно, чтобы человек оставался на своей позиции со своей зарплатой — даже если он просит повышения;
• скорее всего, руководитель не думает о вашем повышении или думает о нем не в первую очередь. Вероятность получить повышение снижается, если не заводить разговор об этом.

Быстрее добиться желаемого можно, если взять дело в свои руки. Активную позицию можно занимать на разных этапах карьеры.

Чтобы корректно уйти, важно завершить дела. Для этого:

1. Сообщить об уходе своему руководителю.
2. Предупредить об уходе за 14 дней, как по ТК, или раньше.
3. Передать дела.
4. Поблагодарить команду.

• настроить отдых;
• учиться и следить за рынком, смотреть за профессионалами в своей сфере, подтягивать навыки, найти ментора;
• создать подушку безопасности.

📌 Подробнее о том, как получить повышение на работе, — в десятом уроке.