Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Основатель Jet Partners. Строю компанию благодаря приниципам Го и делюсь этим.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
Меня зовут Антон Ломакин, и уже 14 лет я руковожу Jet Partners — компанией, которая организует частные авиаперелеты для тех, кто ценит время и комфорт. Каждый день я сталкиваюсь с задачами, где на кону репутация, миллионы и даже судьбы людей. Пропустить рейс из-за погоды? Найти замену пилоту за час? Доставить багаж, который «не влез»? Для нас это рутина. Но именно в таких ситуациях я понял: чтобы выжить в этом хаосе, нужно научиться мыслить как-то иначе. Но как?
В последние годы статистика показывает снижение количества открытий новых компаний и рост «смертности» бизнеса в России. Параллельно работодатели сталкиваются с высокой текучестью кадров и дорогостоящей заменой ушедших специалистов. В таких условиях руководителям необходимы навыки стратегического мышления и гибкости, которые не так то просто развивать в реальной жизни.
По данным исследования FinExpertiza на основе статистики ФНС, за только первую половину 2026 года в России ликвидировали 118,7 тыс. коммерческих компаний, а зарегистрировали почти в два раза меньше — 66,7 тыс. новых компаний.
Не меньше проблем и в сфере найма. Формально отраслевые данные разрознены, но сотрудники во многих российских компаниях увольняются «взаимозависимо». Уход ключевого специалиста запускает цепную реакцию выгорания и увольнений в команде, а затраты на замещение одного сотрудника составляют в среднем 1,5–3 годовых оклада (работа рекрутеров, время на адаптацию, потеря эффективности до 3–4 месяцев). Таким образом, удержание персонала становится стратегическим ресурсом: компании теряют время, деньги и экспертность при массовой текучке.
К сожалению, почти каждый предприниматель сталкивается с этим, и я не стал исключением. В бизнес-авиации невозможно спрятаться за фразу «так получилось». Если что-то пошло не по плану, клиент ждет быстрого и точного решения. И здесь мне очень помогла игра Го.
Го часто сравнивают с шахматами, но это не совсем точное сравнение. В шахматах цель — поставить мат королю. В Го игроки по очереди ставят камни на пересечения линий и стараются окружить больше территории, чем соперник. Камни не двигаются после хода, и ценность каждого решения становится понятна только в связи со всей доской. Британская ассоциация Го описывает главную цель игры именно как формирование территорий с помощью камней и окружение пространства на доске.
Для меня это оказалось очень похоже на управление компанией.
В бизнесе тоже редко бывает только один ход, который решает все. Вы постепенно строите свою позицию: отношения с партнерами, доверие клиентов, качество команды, репутацию, процессы, способность быстро перестраиваться. А кризисные ситуации будто проверяют устойчивость того, что вы сформировали.
В Го нельзя смотреть только на один угол доски. Вы никогда не выиграете партию, если будете смотреть на локальные поединки на доске. В управлении происходит то же самое: можно идеально разобрать один конфликт, лично проконтролировать одну задачу, спасти один проект — и при этом потерять стратегическую картину.
Одна из историй, которая хорошо это показывает, произошла в аэропорту Олбия в Италии. Наш клиент уже был готов к вылету. Самолет стоял, время шло, команда работала в напряжении. Время тянулось как густая смола, и в этот момент выяснилось: багаж клиента не попал туда, куда должен был попасть.
Звучит как обычная бытовая проблема, но для бизнес-авиации такие ситуации быстро становятся репутационными. Выбирая премиальные перелеты, клиенту не сильно интересны причины сбоя, кто виноват и что произошло. Ему важно получить результат, не вовлекаясь в это. Поэтому неудивительно, что моим первым импульсом было начать давить на всю команду. Срочно звонить всем подряд, требовать, ругаться, искать виноватого, усиливать давление на аэропорт.
Я тоже не железный человек. Внутри в такие моменты есть раздражение, тревога, желание ускорить всех силой. Но опыт подсказывает: если руководитель начинает паниковать, команда паникует еще сильнее. А когда команда паникует, количество ошибок растет. Тут я попытался посмотреть на ситуацию как раз как на доску Го.
В Го есть принцип тэнуки — не отвечать автоматически там, где тебя провоцируют, если в другой части доски есть более важный ход. В бизнесе это значит не застревать в самом очевидном способе ее решения. Вместо того чтобы продолжать давить на аэропорт, я открыл Flightradar (приложение где можно отслеживать полеты в реальном времени) и посмотрел, какие борта сейчас заходят в Олбию. Оказалось, что туда как раз летит самолет знакомого оператора. Мы быстро связались с партнерами, договорились, и чемодан отправили в Москву другим маршрутом.
Позже выяснилось, что уже в Москве багаж снова ушел не туда: водители в спешке увезли его к себе. Вы, наверное, представляете состояние нашего клиента и команды в этот момент.
Мы восстановили цепочку: кто принял чемодан, кто передал, где была последняя точка контроля, где именно процесс дал сбой. Через несколько часов багаж нашли и доставили клиенту. А после этого мы разбирали не только конкретную ошибку, а саму систему: почему у нас вообще появилась возможность для такого сбоя.
Для меня это и есть управленческий урок Го. Уметь вовремя остановиться, увидеть картину целиком и только после этого принимать решение.
Почему этот навык становится все важнее?
Сегодня бизнес живет в среде, где неопределенность стала нормой. Это видно даже по сухой статистике. Картина сложнее, чем простое «бизнес массово умирает». Одни компании закрываются административно, часть реестра очищается от неактивных юрлиц, банкротств становится меньше, а новых регистраций — тоже меньше. Но для руководителя вывод все равно практический: среда стала плотнее, осторожнее и требовательнее к качеству решений.
На уровне команд давление тоже растет. Gallup в отчете State of the Global Workplace 2026 пишет, что глобальная вовлеченность сотрудников в 2025 году снизилась до 20%, а низкая вовлеченность обходится мировой экономике примерно в $10 трлн потерянной продуктивности. Там же отмечается, что вовлеченность менеджеров упала с 27% до 22% за год.
Для меня это не абстрактные цифры. Когда руководитель сам перегружен, команда мгновенно это чувствует. Решения начинают приниматься на эмоциях, а люди перестают видеть общий план. Каждый защищает свой участок и компания постепенно превращается в набор “разрозненных камней”.
Три вещи, которым Го учит руководителя:
Первое — видеть всю доску. В кризисе внимание сужается. Хочется смотреть только на проблему, которая громче всех кричит, но далеко не каждый громкий сигнал является главным. Иногда конфликт между отделами — это не проблема людей, а следствие неясных ролей, а срыв дедлайна — не слабость сотрудника, а перегруженная система.
Второе — не отвечать автоматически. В игре это очень хорошо видно. Противник сделал ход, и новичку сразу хочется ответить рядом. Кажется, что иначе ты проигнорируешь угрозу. Но сильный игрок спрашивает себя: действительно ли это срочно? Или есть ход крупнее?
В управлении то же самое. Не каждый конфликт требует личного вмешательства руководителя и не каждый пожар нужно тушить собственными руками. McKinsey в одном из исследований о decision-making meetings писала, что 61% руководителей считают как минимум половину времени, потраченного на принятие решений, неэффективным, а только 37% респондентов назвали решения своих организаций одновременно качественными и своевременными.
Третье — ценить связи. В истории с Олбией чемодан удалось отправить не потому, что я придумал гениальную схему за пять минут. Это сработало потому, что у нас уже были отношения с партнерами. В момент кризиса я смог сделать ход только потому, что на доске уже стояли нужные камни.
В бизнесе связи часто недооценивают, пока все спокойно. Кажется, что главное — контракт, цена, скорость, регламент. Но в нестандартной ситуации компанию спасают доверие, репутация и люди, которые готовы взять трубку в сложный момент.
Го — это бесплатный симулятор кризисов. В каждой партии ты учишься принимать решения под давлением, видеть систему за хаосом и сохранять хладнокровие. После сотен игр я перестал бояться непредвиденного. Ведь любая проблема — это просто новая доска, на которой можно разыграть свою стратегию.
