Нужно ли формализовывать в компании внутренние правила и традиции

Представьте ситуацию — вы устраиваетесь в компанию, где все вроде бы неплохо — офис нормальный, задачи интересные, коллектив на первый взгляд адекватный.

Но уже на второй день ловите себя на мысли:

• А тут вообще принято спрашивать, если уходишь на 15 минут раньше?
• А если коллега громко разговаривает по телефону — это ок или нет?
• А почему вот этому человеку можно, а мне нельзя?»

Знакомо?
Это как прийти в гости к друзьям, где негласные правила известны только хозяевам. Вроде бы все хорошие люди, но ты постоянно боишься что-то сделать не так.
В бизнесе это выливается в недопонимание, микроконфликты и ощущение несправедливости.

Я часто слышу от наемных сотрудников (да и от «диванных экспертов» в комментариях тоже): «Зачем эти бумажки? Дайте свободу! Каждый человек уникален, зачем загонять в рамки?» И в этих словах есть доля правды: творчество, гибкость, инициатива — все это действительно страдает, когда на каждый чих нужна инструкция.

Когда компании исполняется 5, 10, а тем более 15–20 лет, в коллективе неизбежно формируются свои неписаные правила, традиции, установки и даже внутренняя философия.
Они нигде не зафиксированы — ни в договорах, ни в должностных инструкциях. И вот тут начинается самое интересное: эти правила становятся «секретным знанием» старожилов.

Он не знает, что считается нормой, а что — серьезным проступком. Для опытного сотрудника это повод сказать: «Мы тут всегда так делали», и эта фраза становится аргументом сильнее любой должностной инструкции.

А для руководителя — это риск. Неформальные правила могут противоречить стратегии компании, но никто этого не замечает, потому что они не прописаны.

Какое-то время, как и у всех, правила существовали в формате «так у нас принято». За этими установками, конечно, стояла философия и ценности собственников, но они не были переведены на понятный всем язык.

Катализатором для создания документа стала «Корпоративная политика» ЮКОСа 1998 года. Правда, у них это был скорее имиджевый документ для внешней среды — чтобы показать контрагентам и потенциальным сотрудникам, какая у них атмосфера.
Мы же решили пойти другим путем и создать документ исключительно для внутреннего пользования.
По сути, это был наш «внутренний устав» — не для рекламы, а для порядка.

Мы не пытались описать каждую мелочь до последней запятой. Задача была другой.
Зафиксировать те самые негласные правила, которые и так все соблюдали, но по-разному их понимали. В документ вошли и общие принципы (например, главный ориентир — потребности клиента), и вполне конкретные нормы: от субординации и использования рабочего времени до политики допустимой одежды и отношения к курению.

Особое внимание мы уделили процедуре знакомства новых сотрудников с этим документом.
После успешного прохождения собеседований и двух пробных дней, еще до подписания трудового договора, кандидат обязательно изучал «Политику компании». В конце документа был реестр, где сотрудник подтверждал, что ознакомлен и согласен с правилами.

И тут многие наверняка поморщатся, — «Какой-то фильтр по лояльности, почти секта!»

Но давайте честно. Работа — это не только про деньги и задачи. Это еще и про совместимость.
Если человек принципиально не приемлет базовые правила компании (например, считает нормальным срывать сроки без предупреждения или игнорировать субординацию), то ни ему, ни компании комфортно не будет.
Такой подход стал для нас дополнительным фильтром по соответствию корпоративной культуре.
И это работало не как способ отсеять «не таких», а как возможность сразу дать человеку полную картину: «Вот как мы живем. Если тебе ок — добро пожаловать. Если нет — лучше поискать место, где правила ближе к твоим ценностям».

• Во-первых, снизилось количество бытовых конфликтов. Спор «а у нас так не принято» больше не возникал, потому что «так принято» было зафиксировано на бумаге.
• Во-вторых, ускорилась адаптация новичков: им не нужно было методом проб и ошибок выяснять, что допустимо, а что нет.
• В-третьих, повысилась прозрачность: все понимали, за что могут получить замечание, а за что — похвалу.

При этом формализация правил вовсе не убила свободу и уникальность сотрудников.
Наоборот, когда базовые нормы понятны и приняты всеми, появляется пространство для творчества и инициативы. Никто не тратит силы на выяснение отношений и отстаивание своих трактовок «как правильно».

Так надо ли формализовывать внутренние правила?

На мой взгляд, ответ зависит от размера и этапа развития компании.
В стартапе из трех человек, где все сидят в одной комнате, это может быть избыточно.
Но когда команда растет, негласные правила начинают работать против вас: они создают барьеры для новичков, порождают слухи и ощущение несправедливости.

А что думаете вы?

• Где та грань, когда полезные традиции превращаются в удушающую бюрократию?
• Стоит ли фиксировать «негласные законы» компании, или это убивает дух свободы и творчества?

Были ли в вашей практике случаи, когда отсутствие четких правил мешало работе, или, наоборот, слишком строгие регламенты сковывали инициативу?

Давайте обсудим в комментариях.