Как мы отказались от «ресторана-праздника» в пользу повседневной еды
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
Год назад один знакомый за обедом сказал мне между делом: «Слушай, а у тебя же повседневная еда». Он произнес это без какого-то умысла, просто констатировал факт. Я кивнул, перевел разговор, а потом ходил загруженный целую неделю. Мы десять лет строили яркую концепцию, привозили утварь из Дагестана, вешали на стены столетние чеканные блюда, рассказывали гостям про культуру Кавказа, а нам в ответ — повседневная еда.
Я прошел все классические стадии, от обиды до принятия, и где-то на исходе той недели понял, что мне на самом деле сделали лучший комплимент в моей карьере. Потому что «повседневная» означает, что к нам можно приходить каждый день. И в 2026 году, когда ресторанный рынок переживает самый болезненный кризис со времен пандемии, именно это стало ключевым фактором устойчивости.
О Сообщнике Про
Сооснователь сети «Дагестанская лавка». С 2015 года развиваю сеть стритфуд-точек с национальной кухней.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
Рынок, в котором мы все оказались
За первые два месяца этого года только в Москве закрылось 125 заведений общепита, вдвое больше, чем за тот же период прошлого года. По всей стране за 2025-й ликвидировано 35,4 тысячи предприятий общественного питания, это на 10% больше, чем в 2024. Шоколадница сократила порядка 20 точек, Ростикс — около 25, Якитория — восемь. Закрылись десятки авторских ресторанов в Москве и Петербурге, причем не только начинающие, но и те, кто работал на рынке годами. По данным Сбера, в январе темпы закрытия заведений достигли максимума с 2021 года.
Причины известны: налоговая реформа, рост ФОТ, инфляция на продукты, увеличение аренды. Но есть фактор, о котором говорят реже, хотя именно он, на мой взгляд, меняет правила игры системно. Это конкуренция с готовой едой из ритейла. Рынок готовой еды растет на 30% с лишним в год. Аналитики Infoline фиксируют, что в ряде сетей общепита поток гостей с начала года упал на 14–32%, и значительная часть этого трафика ушла именно в магазинную полку с контейнерами.
В этой ситуации рестораторы, включая нас, оказались перед выбором, который определяет, кто останется на рынке через год. И мне кажется, что правильные ответы на него выглядят контринтуитивно.
Почему «ресторан как праздник» стал ловушкой
Для человека, который занимается ресторанным бизнесом, естественное желание — сделать из своего заведения событие. Чтобы гость пришел и сказал «вау», сфотографировал блюдо, выложил в соцсети. Эта модель долго давала результат, но в нынешних условиях, когда потребительские расходы упали до минимума за три года, а средний чек в ресторанах при этом вырос на 13%, «вау» превращается в «может, в следующий раз». «Ресторан-праздник» посещают все реже, потому что праздник по определению не может быть ежедневным.
Мы же оказались по другую сторону этой истории, и во многом случайно. Когда в 2014 году мы втроем с партнерами начинали на городских фестивалях еды, у нас не было амбиций создавать гастрономический проект. Мы просто взяли чуду — традиционную дагестанскую лепешку с начинкой, по сути дагестанскую пиццу — и переформатировали ее в стритфуд. Рядом с нами на фестивалях стояли черные бургеры, авторские пиццы, вьетнамские супы фо. Все играли в гастроэнтузиазм, мы же делали ставку на простоту, и поэтому стабильно входили в тройку самых популярных точек.
Тогда я не мог это до конца объяснить, а сейчас понимаю: мы предлагали еду, которую хочется есть не один раз, а регулярно. Простая, понятная, сытная, домашняя и по демократичной цене — сегодня наши блюда стоят не дороже готовой еды из ритейла. На фестивалях мы заработали 500 тыс. рублей, которые вложили в первую точку на на Даниловском рынке, окупились за две недели и за десять лет выросли до 15 точек в Москве и Петербурге. Пережили пандемию, кадровый голод, три волны инфляции. И сейчас я могу сформулировать несколько принципов, которые, мне кажется, могут быть полезны коллегам.
Принцип первый: сокращайте издержки, но не ухудшайте продукт
Самый популярный антикризисный совет сейчас звучит так: оптимизируй закупки, найди поставщика подешевле, пересобери продуктовую матрицу. Мы тоже каждые один-два месяца проводим слепую дегустацию по поставщикам, включая мясо. И нередко выясняется, что переход на другого поставщика сэкономил бы нам огромные деньги в месяц. Но каждый раз мы выбираем текущего, потому что у него вкуснее. Многие ингредиенты мы привозим из Дагестана, и заменить их чем-то близким по качеству из ближайшего опта невозможно.
Я понимаю, как это звучит на фоне кризиса, когда рестораторы живут в режиме ежегодного роста издержек. Но вот как я это вижу: если ты экономишь на продукте, ты перестаешь быть тем, к кому приходят каждый день. Ты становишься тем, к кому заходят один раз, разочаровываются и уходят в «Пятерочку». Именно к ней, потому что она теперь тоже умеет кормить, и кормит дешевле.
Если прибыль падает, в первую очередь проверьте убыточные точки, управленческий штат и частоту повышения цен. Мы в пандемию закрыли несколько слабых точек, которые тянули вниз как финансово, так и энергетически: ты тратишь на проблемную точку столько же управленческого ресурса, сколько на успешную, а может быть, даже больше, и получаешь при этом минус.
Также мы оптимизировали управленческий состав, потому что компания на этапе роста имеет свойство раздувать штат, и увеличение количества сотрудников далеко не всегда ведет к увеличению КПД — бывает даже наоборот. Мы пересмотрели подход к ценообразованию: стараемся, чтобы повышение не превышало 10% в год, и последний раз поднимали цены в 2025-м. Когда рынок говорит о том, что в этом году цены в ресторанах вырастут на 20%, мы осознанно сжимаем собственную рентабельность, но сохраняем репутацию народного бренда. Пообедать у нас можно за 500–700 рублей — и мы за эту планку держимся, потому что она дает нам ежедневный трафик, а не разовые визиты по праздникам.
Принцип второй: будьте доступны там, где гость живет, а не только там, где находится ваша вывеска
Если ты «повседневная еда», ты должен присутствовать не только на фудкорте, но и дома у человека, и в его офисе. Мы работаем с агрегаторами доставки, и Яндекс Еда является для нас основным каналом, через который проходит львиная доля заказов. Но дело не только в дополнительной выручке — доставка работает как инструмент, который превращает одну физическую точку в присутствие на целом районе.
У нас был показательный кейс во время пандемии на одном фудкорте. Трафика почти не было, все точки стояли полусонные, сотрудники сидели в телефонах и ждали, пока кто-нибудь придет. А у нас кухня работала на заказы с доставки: повара жарили, парили, упаковывали. Случайные посетители фудкорта видели эту активность и шли именно к нам, хотя изначально ни о какой дагестанской кухне не думали. Доставка вытянула за собой офлайновые продажи, и это не разовая история — мы видим этот эффект стабильно. Когда рядом с тобой стоят десять концепций, а ты единственный, у кого кухня работает без пауз, потому что идут заказы с агрегатора, это создает живую витрину, которая привлекает прохожих эффективнее любой вывески.
Комиссию агрегатора мы учитываем как плату за привлечение клиентов и расширение охвата. Если тебя нет в приложении, ты просто не существуешь для огромной части аудитории, которая решает, что поесть, лежа на диване. А в текущей ситуации отдавать этот канал — непозволительная роскошь.
Принцип третий: кадровый вопрос решается культурой, а не зарплатой
Дефицит кадров — вторая по частоте жалоба рестораторов после налогов. По данным «Авито Работы», спрос на шеф-поваров и сушефов за 2025 год вырос вдвое, а работодатели все чаще включают в оферы обучение, корпоративные скидки и медстраховку, потому что одной зарплатой уже не удержать.
У нас очень низкая текучесть: есть люди, которые работают больше восьми лет. И я долго пытался понять, почему, ведь мы платим в рынке, может быть, чуть выше, но не космически. Думаю, дело в нескольких вещах. Во-первых, у нас готовят носители культуры — дагестанки, многие из которых не профессиональные повара, а домохозяйки с большим опытом работы с тестом. Порог входа ниже, чем в классическом общепите, и людям не нужно переучиваться с нуля: мы ставим их на свои рельсы, знакомим с технологическими картами и правилами, и через какое-то время адаптации они работают у нас полноценно. Во-вторых, им комфортно в этой среде. Мы называем каждую точку мини-посольством Дагестана, и для сотрудника это значит, что его понимают и принимают со всеми его принципами: для кого-то важна религиозная составляющая, возможность быть в хиджабе или отойти на намаз, и мы к этому относимся спокойно. Далеко не все работодатели в общепите готовы на это пойти.
Принцип четвертый: никогда не отходите от операционки
Это не совсем про кризис, это скорее про то, без чего никакой кризис не пережить. За десять лет я заметил закономерность: как только кто-то из владельцев ресторанного бизнеса отходит от операционки, увлекается другими проектами или просто решает, что система работает сама, бизнес начинает быстрее терять управляемость и прибыль. Это не значит, что надо лично считать салфетки — мы прошли этот этап, когда у нас было три-четыре точки и стало ясно, что ручное управление тремя партнерами больше не масштабируется. Мы тогда перестроили всю структуру: сначала привлекли стороннюю компанию на операционку, потом вырастили свою внутреннюю команду. Но все равно важно регулярно отслеживать показатели и быстро реагировать на изменения. Я вижу это по рынку — те концепции, где владельцы продолжают участвовать лично, стоят устойчивее. Тот же Аркадий Новиков, при всех его масштабах, насколько я знаю, сохраняет точки контроля.
В нашей сфере не работает модель, когда наемный менеджер все делает, а ты раз в месяц смотришь отчет. Рентабельность сейчас настолько тонкая, что медленная реакция может привести к убыткам. Когда ты видишь, что точка начинает проседать, ты должен реагировать не через месяц на совете директоров, а на этой неделе. И для этого нужно быть внутри процесса.
Есть в Дагестане поговорка, которую мы повторяем и внутри компании, и наружу: «Нормально делай — нормально будет». Звучит просто, но за ней стоит вполне конкретный управленческий подход: делай то, за что тебе не стыдно, то, что ты сам готов есть каждый день и чем кормить своих детей. Мои дети едят в Дагестанской лавке, и для меня это главный KPI.
Десять лет назад мы стеснялись слова Дагестан в названии, потому что информационный фон был резко отрицательным. Мы всерьез обсуждали, не назваться ли нейтрально. Но решили идти от обратного и ломать стереотипы. Сегодня Дагестан — одно из самых популярных туристических направлений в стране. Иногда правильная стратегия — это не бежать за конъюнктурой, а подождать, пока она догонит тебя.
Сейчас трудно всем, но я вижу, что закрываются в первую очередь проекты, построенные на хайпе, на безликих мультиконцепциях, на красивой картинке без содержания. А те, кто делал что-то настоящее, пускай простое, пускай без мишленовских амбиций — те стоят. Потому что у них есть гость, который приходит не за впечатлением, а за обедом. Не раз в месяц по праздникам, а три-четыре раза в неделю. И в мире, где ритейл научился кормить людей сносной едой из пластикового контейнера, именно это постоянство — когда к тебе возвращаются, потому что ты стал частью повседневной жизни — оказывается одной из самых устойчивых моделей в текущих условиях.
