«Наплевать на все, кроме денежного потока»: сооснователь Mr. Doors о правилах выживания в кризис

Мебельный рынок в России переживает непростой период: продажи падают, маркетплейсы забирают часть рынка у традиционных магазинов, а кредитная нагрузка растет.

Поговорили с основателем Mr. Doors Максимом Валецким о том, что сейчас происходит с мебельным бизнесом. Обсудили, почему компании уходят в B2B и премиум, как маркетплейсы меняют отношения брендов с покупателями и как искусственный интеллект влияет на продажи.

— Как сейчас дела у мебельного бизнеса?

Плохо. Правда, не у всех и не всегда, но в целом ситуация тяжелая. Мебельный бизнес неплохо себя чувствовал в 2022—2024 годах, 2025 был промежуточным, а в 2026 у многих начались проблемы. Потребительский рынок замедляется, и мы никуда от этого не денемся. Все зависит от наличия денег и настроения потребителей. А настроение сейчас нерадостное, поэтому многие покупки откладываются. Кроме того, маркетплейсы забрали у традиционных мебельщиков очень большую часть рынка, особенно в дешевом сегменте.

Также недорогая мебель в значительной степени производилась в одном сером кластере в районе Пензы. Там долгое время все жило в кэше. Теперь это привлекло внимание налоговой, и она стала выставлять приличные счета. Все эти расходы производители закладывают в цену, поэтому производить мебель там стало дороже.

Еще один фактор — кредиты. Когда мебельный рынок развивался, многие компании набрали приличные займы, рассчитывая на дальнейший рост. А при нынешней ставке обслуживать эти долги стало больно. Некоторые компании оказываются в замкнутом круге: чтобы продолжать работать и платить по старым долгам, приходится брать новые. Так появляются компании-зомби — с отрицательным акционерным капиталом  , которые фактически живут за счет постоянного наращивания кредитной нагрузки.

— А как дела у Mr. Doors?

Не радостно, но и не грустно. Мы как делали 30 лет одну и ту же мебель по индивидуальным проектам, так и делаем. На маркетплейсы не лезли, гипермаркеты не открывали. Наша модель бизнеса, за исключением технологических инноваций и расширения производства, принципиально не менялась последние 20 лет.

В годы бума это немного задерживало наше развитие, потому что такая модель плохо масштабируется. Если завтра куча людей, предположим, прочитав о нас, придут размещать заказы, мы их просто не обслужим: у нас индивидуальное проектирование. Но уникальная ниша, сильный бренд и движение в сторону премиума позволяют нам переживать это время.

Продажи у нас снизились примерно на 5% относительно прошлого года, и это терпимо. А вот чистая прибыль прилично упала, потому что какие-то расходы сократить не удалось. Поэтому ситуации в компании мы не рады, но паники она не вызывает.

— Вы говорите, что двигаетесь в сторону премиума. Что сейчас происходит с этим сегментом?

Богатые всегда себя лучше чувствуют. Но раньше они не рассматривали российскую мебель. А сейчас появился некий потребительский патриотизм. Я не социолог и не маркетолог, не могу его замерить, но после многих лет в бизнесе чувствую его кончиками пальцев.

Люди, для которых раньше кухня российского производства была чем-то вроде «может быть, поставлю прислуге в доме», сейчас без проблем ставят ее у себя в главном доме.

При этом иностранные бренды никуда не уходили, в Москве по-прежнему можно купить дорогую итальянскую или немецкую кухню. Да, ее будут долго везти, но для людей, которые строят свои дома годами, это не проблема. То есть альтернативы у них есть, но они все чаще выбирают мебель российского производства. И это общий тренд, а не только мебельный. Девушки сейчас, например, покупают одежду и сумки российских дизайнеров и хвастаются ими.

На этом фоне у нас есть своя проблема. Мы можем делать очень хороший премиум, но к нам не идут, потому что у нас имидж компании, которая делает хорошую мебель в сегменте «средний плюс». Когда люди до нас доходят, они понимают, что мы можем делать премиум, и покупают, но изначально к нам просто не заходят.

Наверное, нам придется делать отдельный бренд для таких клиентов. Технологически мы сейчас готовы, а с точки зрения сервиса и продаж — нет. Одна из ошибок — мы увлеклись подготовкой производства и продукта, но не довели до ума продажи и маркетинг. Это главный вызов и задача этого года.

— А почему вы решили идти в сторону премиума, а не, наоборот, в более массовый сегмент — например, с готовой мебелью на маркетплейсах?

В «Собачьем сердце» профессору Преображенскому говорят: «Купите за 50 копеек журнал в помощь немецким беспризорным детям». Он говорит: «Не куплю». — «А вам что, детей не жалко?» — «Жалко». — «Вам что, 50 копеек жалко?» — «Нет, не жалко». — «А почему не купите?» — «Да не хочу». Вот и все.

Я считаю, что главный капитал нашего бизнеса, которому осенью будет 30 лет, — это пара миллионов проектов, где стоит наша мебель. За эти годы бренд стал знакомым и близким. Бывают буквально анекдотические случаи, когда к нам приходят внуки или внучки людей, которые покупали нашу мебель: «О, у меня у бабушки такая кухня была».

Как только ты выходишь с готовой мебелью на маркетплейс, тут же теряешь главное — связь с потребителем и свой бренд. Потому что на маркетплейсе ты не бренд, а карточка номер 1 899. И главный капитал компании — два миллиона проектов, которые стоят по всей стране, — тут же обнуляется.

Вот вы помните, что вчера купили на маркетплейсе? Я нет. Хотя ко мне почти каждый вечер домой приезжает грузовичок Ozon. Причем к нам в поселок каждый раз ездит один и тот же водитель. Все его знают, со всеми он болтает, просто замечательный человек. И с ним у меня появился контакт, а с брендом — нет. То есть при работе на маркетплейсе бренд теряет самое ценное — связь с клиентами, или лояльность, по науке. Другая карточка выползет раньше тебя, и все, до свидания.

— Многие мебельные компании сейчас идут в B2B, то есть продают мебель другому бизнесу. Почему? 

В 2025 году B2B чувствовал себя лучше, чем B2C  . В 2026 году рынок B2B упал, но меньше, чем B2C. Мы тоже идем в B2B и начинаем продавать мебель другим компаниям.

Мне эта идея не нравится, но это не значит, что мы должны ее отбросить. Компания существует отдельно от моей любви и нелюбви. Нельзя проецировать личные предпочтения на бизнес.

Например, я очень люблю детскую мебель и пытался развивать это направление. Но мы не можем только из-за моих предпочтений делать на него ставку. Здесь демографически тупиковая ситуация: детей рождается мало, и спрос на детскую мебель не растет. У меня много детей, но я не могу заставить остальных жить так же.

— Как за последнее время изменился спрос на мебель? Что чаще всего покупают?

Наш любимый клиент — человек, который закончил ремонт, и ему теперь нужна кухня, гардеробная, детская, мягкая мебель, все на свете. Такие люди продолжают приходить, потому что им некуда деваться — у них есть проекты, которые надо закончить. Но общий поток таких входящих заявок за последние полгода упал.

Что касается трендов, мало что изменилось. Кухни как были, так и есть. Все-таки для русского человека кухня — это все. Стало больше спален. Из нашего сектора, я надеюсь, окончательно ушли из жизни раскладные диваны, на которых привык спать еще весь Советский Союз.

Из нового очень хорошо идет камень — и искусственный, и натуральный. Произошла большая революция материалов и различных поверхностей. Композитные материалы позволяют делать интересные дизайны столешниц, а потом продолжать этот дизайн в гостиной: например, изготавливать из того же материала столики. Это пользуется спросом.

Светодиодная подсветка тоже становится стандартом в мебели. Можно сделать сценарий уютного света, подключить его к «Алисе», управлять голосом.

И еще очень хорошо продаются мягкие стеновые панели. Например, ты заказываешь кровать, обитую тканью, и в изголовье можно сделать большую панель во всю стену из того же материала.

— За 30 лет вы наверняка пережили много кризисов. Чем нынешний отличается от предыдущих?

В целом все как всегда. Особенность нынешнего кризиса только в том, что на него влияют не только экономические, но и геополитические факторы. Предсказать, что будет дальше, невозможно.

Но базовые правила выживания в кризис остаются прежними. Первое — нужно подходить к нему с кэшем, то есть со здоровой финансовой ситуацией. У кого есть деньги, тот чувствует себя нормально. А кто приходит закредитованный, тому плохо. Мы много кризисов пережили именно потому, что почти всегда подходили к ним с кэшем. Но в 2014 году мы построили новый завод и оказались с большой кредиторской задолженностью — еле выжили.

Второе правило — наплевать на все, кроме положительного денежного потока. Что хочешь делай, но он должен оставаться положительным, с остальным можно разобраться потом. Без многих расходов можно обойтись. Например, у меня был хороший пиарщик, но он решил уйти, потому что выгорел и захотел отдохнуть. Я стал думать, можно ли обойтись без пиарщика, и решил, что можно. Дождемся хороших времен — найму человека. Так что можно пересмотреть практически любые расходы.

В итоге правила остаются те же: держи положительный кэшфлоу, иди за деньгами и не трать лишнего — и дождешься светлых времен. Они всегда наступали.

— Как, по-вашему, будет развиваться мебельный рынок в ближайшие несколько лет?

Думаю, на выходе из кризиса произойдет умеренная консолидация. На рынке станет меньше компаний, а доля крупных игроков вырастет. Часть небольших компаний закроется, а их активы и клиентов заберут более крупные конкуренты.

Сейчас у нас всего два гиганта, и, по-моему, ни один из них не дотягивает до 10% рынка. Это «Аскона» и Hoff. Есть второй ряд — примерно десять компаний, у которых по несколько процентов рынка. А дальше — красный океан: примерно 11 тысяч малых предприятий, которые делают мебель в условных гаражах. Как раз часть из них не переживет кризис, и их активы, наверное, будут куплены теми, кто выйдет из текущей ситуации с кэшем.

Сильнее всего пострадает небольшой мебельный бизнес и середина рынка. Самые большие риски — у компаний с физическим присутствием, но не в премиуме. Останутся те, кто продает недорогую мебель через маркетплейсы, и премиум-игроки вроде нас.

— Где искать возможности бизнесу, у которого нет продаж?

У меня, как и у практически любого предпринимателя, неудачных проектов было больше, чем удачных. И моя главная ошибка была в том, что я не умел вовремя их закрывать. Казалось, еще немного, и все наладится. Но это правило не работает. Чем быстрее закроешь бизнес, тем больше денег у тебя останется. Надо помнить об этом, если у тебя не покупают.

Есть вариант — пойти во франшизу к тем, кто крупнее. Трафик сейчас дорогой, добывать его тяжело. Крупным брендам это делать проще.

Надо еще и смотреть на перспективу. Поиск товаров серьезно уходит в искусственный интеллект. Россия в этом смысле отстает от ведущих рынков, но можно посмотреть на Америку — там этот переход уже завершается. Хорошо обеспеченная аудитория все чаще выбирает товары с помощью нейросетей. Не всегда завершает покупку там, но сам процесс уже происходит. И за этим будущее.

При этом вероятность, что искусственный интеллект выдаст маленький бизнес в качестве рекомендации, приближается к нулю. Все люди, которые говорят: «Мы сделаем так, чтобы вас выдавал искусственный интеллект», — лгуны. Потому что выдача в нейросетях стохастическая: заранее нельзя предсказать, какой именно ответ она даст. В рекомендациях появляются в основном крупные известные бренды, и маленьким компаниям конкурировать тут сложно.

Поэтому я бы на месте маленького бизнеса консолидировался, шел во франшизу или углублял специализацию, не делал бы все подряд. Условно: «А я буду делать уникальные скворечники из экологически чистого дуба и буду главным в стране по экоскворечникам». Если они кому-то нужны — пожалуйста. Но сначала надо понять, кому они нужны.