Три управленческие ошибки, которые я вижу в каждой второй компании

На протяжении 13 лет работы в продажах в самых разных отраслях (от IT до производства) раз за разом встречал одни и те же три ошибки, независимо от размера бизнеса, ниши или амбиций собственника. Ни одна из них не выглядит как ошибка изнутри компании — наоборот, каждая кажется разумным управленческим решением. Проблема вскрывается только тогда, когда смотришь на неё со стороны и видишь, к чему она на самом деле приводит.

Когда погружаюсь в новый проект, то почти всегда встречаю одинаковую позицию собственника — в коллективе всё в порядке. «Никто не жалуется, текучка в норме, атмосфера рабочая». Начинаю разговаривать с людьми отдельно, и картина оказывается иной. Например, в одной из компаний отдел активных продаж и аккаунтов, которые ежедневно взаимодействовали с одними и теми же клиентами, на протяжении года работали в атмосфере глухого взаимного недоверия. Менеджеры боялись передавать клиентов аккаунтам, потому что были уверены, что те «загубят» клиента. Аккаунты, в свою очередь, не доверяли менеджерам, потому что считали, что им передают проблемных клиентов и дает им завышенные обещания. Формально всё было тихо: никто не жаловался руководителям, никто открыто не конфликтовал на планёрках. Но реальная совместная работа между отделами была парализована на протяжении долгого времени.

Похожая ловушка встречается и в инструментах, которые компании используют для измерения состояния команды. Часто это формальный опрос удовлетворённости раз в полгода: десять-пятнадцать общих вопросов по шкале от одного до пяти, которые сотрудник заполняет, не особо задумываясь, лишь бы отчитаться. Такой опрос прекрасно фиксирует отсутствие острого недовольства, но абсолютно не улавливает более тонкие, но при этом разрушительные вещи — вроде того самого недоверия между отделами, о котором я писал выше. Разница принципиальная: отсутствие явного недовольства — это не то же самое, что наличие реального доверия и вовлечённости. Можно поставить четвёрку из пяти в ежегодном опросе и при этом годами саботировать передачу клиентов соседнему отделу, просто потому что этого вопроса в анкете никто никогда не задавал.

Есть и более точная модель, которая отчетливо объясняет, почему такая тишина обманчива. Психолог Питер Уорр пришел к выводу, что любое эмоциональное состояние человека на работе можно расположить на карте с двумя осями: удовольствие и активация. Довольство и комфорт — это низкая активация при относительно неплохом самочувствии: человеку спокойно, но у него нет ни малейшего желания проявлять инициативу или решать неудобные вопросы вроде застарелого конфликта с соседним отделом. Именно в этой зоне чаще всего и оказывается «тихая» команда не потому что там всё хорошо, а потому что у людей физически не осталось энергии или мотивации что-либо менять.

Отсутствие болезни — не то же самое, что процветание, точно так же как отсутствие войны — не то же самое, что мир, наполненный смыслом и сотрудничеством. Джеральд Ледфорд, американский исследователь организационного поведения, описал это одной точной фразой: «Высокий уровень удовлетворённости работой, скорее всего, ближе к состоянию коровьего довольства, чем к состоянию счастья». Довольная корова не тревожится, не бунтует, спокойно жуёт свою жвачку. Но странно было бы ожидать от неё инициативы, вовлечённости или стремления к развитию.

Настоящая вовлечённость выглядит иначе: высокое удовольствие вместе с высокой активацией, готовностью поднимать неудобные темы и что-то с ними делать. Руководитель, который принимает низкую активацию за благополучие, на самом деле хвалит команду за апатию. Тишина не является признаком здоровья команды. Иногда это просто признак того, что люди перестали верить, что жаловаться вообще имеет смысл.

Классическая ситуация: компания ставит план продаж без учёта сезонности, специфики продукта, состояния рынка в конкретном регионе. Просто берёт цифру прошлого года и добавляет процент роста сверху. Менеджер, которому в моменте достался «сложный» сегмент или невыгодный период, физически не может повлиять на результат, но премии и публичные разборы полётов всё равно строятся вокруг того, кто в этом месяце оказался «лучшим», а кто «худшим».

Есть красивая иллюстрация этой проблемы — эксперимент американского статистика Уильяма Деминга с красными бусинами. Участникам выдавали одинаковую лопатку и просили зачерпнуть ею бусины из ящика, где заранее было известное соотношение белых и красных (бракованных) бусин. Один «работник» зачерпывал три красных бусины, другой — тринадцать. Руководитель эксперимента хвалил первого как передовика и отчитывал второго за нерадивость. На следующий день результаты менялись местами — вчерашний передовик становился отстающим. Разброс результатов целиком объяснялся устройством системы: тем, как бусины были перемешаны в ящике, а не личными усилиями или мастерством конкретного человека.

Похожий механизм разрушения описывает и другое исследование. Группы учёных из Гарварда, Уортона и Северо-Западного университета доказали, что агрессивные, оторванные от реальных условий цели не просто демотивируют — они провоцируют людей на манипуляции с цифрами и туннельное зрение, потому что единственный способ выжить внутри недостижимого плана — это начать подгонять отчётность под требуемый результат. План, который не учитывает сезонность и специфику продукта, является ровно такой целью: сотрудник не может выполнить её честно, зато прекрасно учится объяснять, почему не выполнил, или красиво управлять тем, что можно закрыть в этом месяце, а что перенести на следующий.

В продажах происходит то же самое, просто в более сложной обёртке. Когда план не учитывает реальные внешние условия, разница между «лучшим» и «худшим» сотрудником нередко объясняется не тем, кто лучше работает, а тем, кому в этом месяце достался более благоприятный кусок рынка. Хваля одного и наказывая другого в такой ситуации, руководитель на самом деле награждает и наказывает людей за везение, а заодно учит команду не честно анализировать реальные сложности, а умению красиво объяснять цифры на разборе.

Один из самых острых случаев в моей практике: собственник был искренне убеждён, что единственный реальный мотиватор для сотрудников — деньги, и точка. При этом в компании работали его родственники, которые получали зарплату заметно выше рыночной для своих позиций и объективно делали меньше, чем рядовые сотрудники с рынка, чьи навыки были объективно выше. Вся команда об этом прекрасно знала, и мотивация даже у самых сильных и лояльных сотрудников медленно, но верно скатывалась в глухой цинизм: зачем стараться, если оплата всё равно не связана с реальным вкладом.

Здесь работает ещё более старая и точная модель — теория равенства экономиста Стейси Адамса, которую он сформулировал ещё в 1960-х. Люди оценивают справедливость вознаграждения не по абсолютной сумме на счёте, а по соотношению своего вклада и результата в сравнении с коллегами. Сотрудник видит не просто «сколько получают родственники», он мысленно сравнивает их вклад и их доход со своим собственным вкладом и своим доходом. Когда это соотношение оказывается явно нарушенным, человек не бежит требовать прибавки. Чаще он просто снижает собственные усилия, приводя уравнение в внутреннее равновесие своим способом. То есть демотивация в такой ситуации не является эмоциональной реакцией на несправедливость. По сути, это рациональная, предсказуемая математика, которую можно было просчитать заранее.

Важно разделить две вещи. Деньги действительно важны, и с этим никто не спорит. Но есть исследования, показывающие: когда сотрудник оценивает, оставаться ли вовлечённым или постепенно скатываться в выгорание, куда сильнее зарплаты на это влияет ощущение справедливости — то, насколько прозрачны и честны правила игры внутри компании. Одно из лонгитюдных исследований, где почти пятьсот сотрудников отслеживали в течение года, продемонстрировало, что именно восприятие справедливости (а не размер оклада) оказалось главным фактором, которое определяло, сорвётся ли уставший человек в полноценное выгорание или, наоборот, вернётся к нормальной вовлечённости.

Когда сотрудники видят явное, необоснованное неравенство — будь то родственные связи, фаворитизм или просто непрозрачные критерии премий, это разрушает мотивацию сильнее, чем сама по себе невысокая зарплата. Можно платить рыночно и честно и получить лояльную команду. А можно платить щедро избранным и обычно всем остальным и получить формально «денежно мотивированный», но внутренне циничный и демотивированный коллектив, который просто не будет говорить об этом вслух.

За каждой из них стоит один и тот же управленческий рефлекс: заменить реальное понимание того, что происходит с людьми, удобным, легко считываемым суррогатом. Тишина вместо честного разговора. Цифра в отчёте вместо понимания контекста, в котором она получена. Общая идея «деньги решают всё» вместо внимания к тому, что деньги распределяются нечестно у всех на виду.

Ни одна из этих подмен не работает долго. Рано или поздно недоверие между отделами, премии за чужое везение и цинизм от очевидного всем неравенства в зарплатах дают о себе знать. Просто не сразу и не в той форме, которую легко было бы предугадать заранее.