Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Основатель AXIS, Консалтинг | Управленческий консалтинг. Говорю про изнанку растущего бизнеса то, чего не видно в финансовой модели, но напрямую на нее влияет.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
На моей практике руководителям непросто даются разговоры об увольнении. Решение уже принято, причины понятны, но впереди встреча с человеком, с которым долго работали. Хочется объяснить все спокойно, сохранить отношения и не вызвать тревогу у остальных сотрудников.
Когда в компании нет HR, руководитель сам готовит этот разговор. Я бы начала с трех вопросов: почему мы расстаемся, что уже решено и что еще можно обсуждать. Юридические основания и порядок оформления стоит проверить отдельно.
Сформулируйте причину до встречи
Попробуйте объяснить решение в нескольких предложениях, опираясь на рабочие обстоятельства. Формулировка «мы не сработались» оставляет слишком много вопросов. Если причина в результатах, назовите конкретные ожидания, что получилось по факту и какую обратную связь человек получал раньше.
Когда претензии впервые звучат на встрече об увольнении, удивление сотрудника понятно. Не стоит говорить «вы же сами все понимаете», если до этого руководитель не обозначал проблему прямо.
Если причина связана с изменениями в бизнесе, объясняйте эти изменения, не добавляя замечаний к работе человека ради убедительности.
Продумайте начало разговора и границы обсуждения
Долгое вступление с похвалой может только запутать сотрудника. Лучше спокойно обозначить тему встречи, сообщить решение и объяснить причины, после чего дать ему время ответить.
Если решение окончательное, важно сказать об этом ясно. Если вы предлагаете обсудить варианты, нужно действительно быть готовым их рассматривать. Фразы «может быть, еще что-то придумаем», сказанные ради смягчения разговора, создают ожидания, которые потом придется разрушать.
Сотрудник может спорить, замолчать или попросить паузу. Руководителю не обязательно отвечать на каждое возражение новым аргументом. Можно признать, что человек иначе оценивает ситуацию, выслушать его и вернуться к сути решения.
Хорошо расстаться не всегда означает получить согласие. Вы можете отвечать за ясность своих слов, уважительный тон и выполнение договоренностей, но не можете гарантировать отсутствие обиды.
Подготовьте объяснение для команды
После увольнения коллеги сотрудники могут сказать: «Но он же хороший парень, почему с ним расстались?» Они видели его со своей стороны и могли не знать обстоятельств, которые учитывал руководитель.
Я бы не пыталась переубедить команду перечислением его ошибок. Теплые отношения с коллегами вполне могут сочетаться с трудностями в выполнении роли.
Команде важно сообщить сам факт и в допустимых пределах объяснить контекст, не раскрывая содержание личных разговоров. Например, можно сказать: «Понимаю, что вы хорошо относитесь к коллеге. Решение связано с результатами работы, которые мы обсуждали с ним лично. Детали этих разговоров останутся между нами».
Дальше стоит ответить на вопросы, которые касаются остальных: меняются ли требования, что происходит с отделом, как это повлияет на их работу. Обещать, что больше никаких изменений не будет, стоит только тогда, когда вы действительно можете это подтвердить.
Доверие сохраняется, когда объяснение соответствует происходящему, а руководитель остается доступен для разговора и после того, как сообщил непростую новость.
