Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
О Сообщнике Про
Основатель консалтингового агентства Axis. Говорю про изнанку растущего бизнеса то, чего не видно в финансовой модели, но напрямую на нее влияет.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог
В моей практике был случай: лучший менеджер по продажам не прошел ассессмент, а сотрудник со средними результатами справился отлично.
Оценка была полноценной: ролевая игра, работа с клиентом, вопросы по техникам продаж. Сильный менеджер использовал эти техники в работе, но многое делал интуитивно и не мог объяснить свои действия.
Ситуацию осложняло то, что от результатов ассессмента зависел оклад. Сделать исключение для лучшего продавца означало поставить под вопрос общие правила. Следовать оценке означало назначить более высокий оклад тому, кто продавал меньше.
Что именно компания оплачивает?
Ассессмент и результаты продаж дают разную информацию. Один сотрудник лучше продемонстрировал навыки в условиях оценки. Другой приносил больше выручки в реальной работе. Высокий балл сам по себе еще не объясняет эту разницу.
Но и объем продаж стоит смотреть в контексте: сопоставимы ли клиентские базы, поток заявок, сложность сделок и маржинальность? Иначе легко приписать сотруднику преимущества, которые дала ему компания.
Поэтому я бы начала с пересмотра оснований для роста оклада. Что должен подтвердить менеджер, чтобы перейти на следующий уровень оплаты?
Один из вариантов: два условия вместо одного
Предположим, текущий оклад составляет 60 тысяч рублей, следующий уровень — 70 тысяч. Для перехода сотруднику нужно:
▪️ Пройти ассессмент по заранее известным критериям.
▪️ Выполнить план за три месяца с установленной маржинальностью.
Это условный пример. Период проверки и показатели нужно выбирать с учетом цикла продаж и задач роли.
Менеджер со средними продажами прошел оценку и выполняет план? У него есть основание для повышения. Обгонять лучшего продавца для этого необязательно.
Оценку прошел, но план не выполняет? Нужно разобраться, что мешает применять навыки в работе.
Лучший продавец выполняет план, но не прошел оценку? Его коммерческий результат вознаграждается бонусами. Для роста оклада составляем план развития и назначаем повторную оценку.
Здесь есть важное условие
Каждый навык, от которого зависит оклад, должен быть нужен в работе. Если сотрудник теряет баллы только потому, что не помнит название техники, нужно объяснить, почему именно это ограничивает его переход на следующий уровень.
Осознанное применение приемов может помогать разбирать неудачные сделки, менять подход к клиенту, обучать коллег. Но эти ожидания должны быть конкретными и соответствовать роли.
Перед внедрением стоит рассчитать доход нескольких сотрудников по новой схеме. Получает ли сильный продавец ощутимую отдачу от дополнительных продаж? Понятно ли остальным, как вырасти в доходе?
И последнее: новые условия вводятся на будущий период. Если повышение уже обещали за успешный ассессмент, договоренность нужно выполнить. Пересмотр мотивации начинается с понятных правил, которым компания сама следует.
